Своими силами это возможно следующими способами:
сделать вклад в уставный капитал денежными средствами или имуществом;
— передать необходимые денежные средства в качестве предоплаты будущих работ (услуг);предоставить товар на реализацию со значительной отсрочкой платежа;
дать заем. Привлекая кредиты, нужно учитывать, что дочернее общество в начале своей деятельности чаще всего убыточно. Банк может либо отказать в средствах, либо предложить их в залог другого, более прибыльного предприятия компании. Можно увеличить уставный капитал «дочки» до положительного значения чистых активов, но это затратная и длительная процедура, требующая к тому же тщательного юридического оформления. Кроме того, собственники многих компаний намеренно держат низкий показатель уставного капитала, тем самым снижая риски потерь. Что касается филиала, то все расходы, связанные с его открытием, несет головное подразделение как юридическое лицо. Их сумма может быть незначительной в общих оборотах и не оказывать существенного влияния на общий финансовый результат. В процессе функционирования филиала его расходы могут финансироваться головным подразделением в соответствии с утвержденной сметой доходов и расходов. Кроме того, филиал при наличии закрепленного за ним расчетного счета может получать часть выручки и самостоятельно оплачивать из нее свои расходы под контролем управляющей компании. Следует отметить, что все расчетные операции между дочерними компаниями группы оформляются только хозяйственными договорами, так как в таких случаях именно они могут быть основанием для перечисления денежных средств или передачи активов.
Филиалам же передача имущества оформляется лишь накладной на внутреннее перемещение, а денежные средства свободно перераспределяются между всеми расчетными счетами, поскольку оформлены на одного владельца — юридическое лицо. Таким образом, внутрифилиальные расчеты будут менее формализованными и более простыми, чем расчеты между дочерними компаниями.
3.4. Как управлять и контролировать дочернее общество и филиал.
Филиал подойдет организациям с централизованной формой управления. Такая форма территориального подразделения обеспечит максимальный уровень контроля за его деятельностью. Стратегические решения по умолчанию будут находиться в исключительном ведении головного подразделения, а самим филиалом станет руководить наемный менеджер, действующий на основании доверенности. В дочернем обществе вопрос управления и контроля решается совершенно иначе. Руководство дочерней компанией берет на себя генеральный директор, который при этом может быть одним из ее совладельцев. Кроме того, в дочерней компании можно создать собственный исполнительный орган, например, правление или совет директоров. Поскольку вся операционная деятельность управляется собственным менеджментом, а стратегические решения принимают собственники — это придает больше автономии дочерней компании. Текущий контроль в ней строится на регулярном мониторинге исполнения утвержденных целевых показателей деятельности и анализе выявленных отклонений. Это оптимальный вариант, позволяющий с одной стороны не раздувать штат управленческого персонала, а с другой — оперативно реагировать на изменяющуюся обстановку в «дочке».Таблица 3. Преимущества и недостатки дочернего общества и филиала.
ХарактеристикаДочернее общество.
Обособленное подразделение (филиал)Внешние риски.
Бизнесы и проекты распределяются по различным компаниям. Это позволяет снизить внешние риски. При этом ценные активы могут выводиться в наиболее защищенные структуры.
При возникновении внешних угроз (рейдерство, налоговые проверки, судебные иски и т. п.) неблагоприятные условия распространяются сразу на всю компанию и ее филиалы.
Контроль финансовых результатов.
Под бизнес выделяется отдельная компания — юридическое лицо. При этом его финансовый результат отражает и фактический результат по выделенному бизнесу или проекту.
Когда вся деятельность ведется в рамках одной компании, сложно правильно определить результаты по конкретному проекту. Кроме того, возникает необходимость распределять общие расходы. Может выйти, что финансовые результаты будут зависеть не от фактических усилий каждого филиала, а исключительно от корректности применяемой методики и выбранного порядка распределения этих расходов. Причем различные варианты распределения могут давать и результаты, сильно отличающиеся друг от друга.
Распределение полномочий.
Четкое распределение полномочий и зон ответственности. Во главе компании генеральный директор, который обладает полным набором полномочий и несет ответственность за результаты ее деятельности.
Вся деятельность ведется с ориентиром на корпоративный центр и расчетом на его помощь в сложных ситуациях. Не всегда возможно определить финансовый результат деятельности филиала, особенно если он не выделен на отдельный баланс.
Нормативная база.
Сложная организация управления и контроля за деятельностью группы, поскольку все компании в ней — отдельные юридические лица. С учетом этого обстоятельства должен быть организован и документооборот — каждое юридическое лицо формирует свои организационно-распорядительные документы, взаимоотношения между компаниями группы регулируются договорами, а корпоративный центр формирует процедуры, стандарты, правила и распространяет их на всех.
Для регулирования взаимоотношений головного подразделения и филиалов достаточно внутренних организационно-распорядительных документов.
УправлениеТребуются большие расходы на администрирование, так как по каждому юридическому лицу нужно составлять бухгалтерскую, налоговую и статистическую отчетность, проводить контроль по внутригрупповым расчетам, заключать договоры и оценивать их налоговые последствия.
Большая гибкость и вариативность в организации внутренних бизнес-процессов. При этом большая нагрузка по управлению и контролю приходится на корпоративный центр. Данную проблему можно решить, организовав филиалы с расширенными полномочиями и передав им часть управляющих и контрольных функций3.
5. Организация бухгалтерского и управленческого учёта в дочернем обществе и филиале.
Филиал в зависимости от его полномочий и функций может иметь или не иметь выделенный баланс и расчетный счет. Бухучет хозяйственных операций филиала может вестись как централизованной бухгалтерией головного подразделения, так и созданной в филиале службой. Для целей внутреннего контроля и управления можно обязать филиалы составлять отчетность по установленным в холдинге формам, но такие документы не будут иметь юридической силы. Необходимо учесть, что вне зависимости от способа организации бухучета филиальная структура предполагает составление сводной отчетности, единой для всего юридического лица, включающей данные о хозяйственных операциях всех его подразделений. Это ощутимо увеличивает нагрузку на бухгалтерию головного подразделения. В отличие от филиала создание дочернего общества позволяет значительно сократить издержки, связанные с ведением бухгалтерского и налогового учета головной компанией, поскольку их будет нести сама «дочка», равно как и ответственность перед налоговыми органами за формирование достоверной отчетности. В целях организации управленческой отчетности для филиалов, как правило, составляются сметы расходов на их содержание на определенный период времени (обычно один календарный год с разбивкой по кварталам (по месяцам)). По окончании установленных периодов филиалы формируют отчеты об их исполнении для головной организации. Для дочерних компаний наиболее распространенной формой управленческой отчетности считается составление бюджетов и отчеты об их исполнении. Какой бы ни была форма организации структурного подразделения — филиал или дочернее общество, собственникам важно понимать, кто будет управлять частью их бизнеса и отвечать за конечный результат. Чаще всего финансовый директор и ключевые специалисты финансовой службы обособленного подразделения назначаются из действующего штата головного офиса. Преимущество филиала в том, что такая организационная форма позволяет без труда мобильно перемещать необходимых сотрудников между подразделениями, направлять их в командировку или оформлять внутренний перевод на длительный срок.
Это особенно актуально при возникновении кризисных ситуаций, когда для «усиления» штата местных управленцев необходимо направить профильных специалистов управляющей компании или других подразделений. Для перевода сотрудника головного офиса в дочернее общество его придется уволить из материнской компании. В некоторых случаях можно оформить совместительство, но следует учесть, что ряд руководящих позиций не допускается совмещать либо эта позиция должна быть основным местом работы. Еще одним преимуществом компаний с филиальной структурой можно назвать относительно несложную процедуру централизации. Логично, что главные бухгалтеры филиалов, если филиалы крупные, выделены на собственный баланс и имеют расчетный счет, напрямую контролируются главным бухгалтером или непосредственно финансовым директором головного подразделения. Сложнее обстоит ситуация с дочерним обществом, поскольку в этом случае главный бухгалтер (финансовый директор), а также любой другой ее сотрудник подчиняется своему непосредственному руководителю, то есть генеральному директору. Иной вариант официально невозможен, так как «дочка» — отдельное юридическое лицо.
3.6. Ликвидация дочернего общества или филиала.
Чтобы закрыть филиал, достаточно решения головного подразделения и его оформления в виде приказа. Единственной сложностью может стать комплексная налоговая проверка деятельности филиала (см. ст. 89 НК РФ). Однако довольно часто инспекция просто не успевает организовать и провести такую проверку в отведенное на ликвидацию время. После закрытия все права и обязанности филиала переходят головному подразделению. Филиал считается закрытым после получения уведомлений о снятии его с учета в налоговой инспекции, внебюджетных фондах и органах статистики. Поскольку сама компания продолжает свою деятельность, то имущество филиала и персонал могут быть перенаправлены в другие ее подразделения. Ликвидация дочернего общества представляет собой более сложный и длительный процесс, предполагающий проведение всех предусмотренных в этом случае процедур. Ликвидация «дочки» считается завершенной, а юридическое лицо — прекратившим свое существование только после внесения записи в ЕГРЮЛ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрели актуальные интеграционные процессы в торговле: представили регулирование слияний и поглощений как организациюпроекта реструктуризации торгового предприятия, которое требует серьёзной подготовки, опыта и квалификации топ-менеджмента. В процессе реструктуризации, как правило, могут возникнуть проблемы, связанные:
с сотрудниками, которых планируется уволить после реорганизации. Сложность в том, что эти же сотрудники необходимы для ее успешного проведения (например, генеральные директора, главные бухгалтеры), поэтому необходимо продумать систему мотивации, чтобы они не ушли в середине процесса и довели работу до конца. Например, в одной из торговых компаний специалистам было предложено выплатить три оклада. А поскольку окончание реорганизации приходилось на июнь, то получился оплачиваемый трехмесячный отпуск, этого оказалось достаточно для удержания сотрудников;
— с несвоевременностью отладки IT-системы. К примеру, процесс переноса остатков в новую бухгалтерскую базу, если его не автоматизировать, может парализовать работу всей компании. Поэтому данному моменту стоит уделить особое внимание. Важно распланировать реорганизацию так, чтобы ее мероприятия не тормозили основную деятельность компании, а сотрудники могли бы просто нажатием кнопки переключить систему на новое юридическое лицо и получить новые доверенности;
— с изменениями, вносимыми в устав:
К примеру, стоит помнить о том, что их во время реорганизации делать нельзя. Поэтому важно вносить изменения до ее начала. А кроме того, при необходимости все филиалы нужно открыть заранее;
— с поступлениями денежных средств на расчетные счета реорганизованной компании. Важно договориться с банками о том, чтобы при получении свидетельства о ликвидации они автоматически не закрыли эти счета, потому как на них еще какое-то время могут поступать деньги;
— с взносами в фонды. Перед реорганизацией стоит определиться с тем, сохраняет компания регресс по взносам в фонды или нет. Практика по данному вопросу противоречивая. Если решили сохранять, то нужно быть готовым к тому, что в электронном виде отчетность в фонды сдать не получится (их система будет выдавать ошибку). Придется ездить в каждый фонд для разбирательства;
— с остатками по налогам на лицевых счетах предприятий, ликвидируемых в ходе реорганизации. Процесс их перевода на лицевой счет «выжившей компании» небыстрый, и в ходе него часто что-то теряется, и это стоит предусмотреть заранее. В третьей части курсовой работы подробно раскрыли главные вопросы организация проекта реструктуризации предприятия, связанные с деятельностью дочернего общества и филиала. Уделено внимание особенностям бухгалтерского и управленческого учета. Развернуты налоговые аспекты. Все это — достоинства предлагаемых решений данной курсовой работы раскрытия понимания интеграционных процессов в торговле по регулированию слияний и поглощений торговыхпредприятий. СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИАбдикеев Н. М. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н.
М. Абдикеева. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 400 с. Анимица Е. Г., Сурнина Н. М. Экономическое пространство России: проблемы и перспективы // Экономика региона. 2006.
№ 3. С. 34−46. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.
Е. Басовский. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 256 с. Васильева Н. Ф. Информационный риск как составляющая экономического риска в антикризисном управлении // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития.
— 2011. — № 3. — С.
37−49 Вдовин С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М.
Вдовин. — М.: ИНФРАМ, 2015. — 154 с. Виханский, О. С.
Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.
— 5-е изд., стер. — Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. -.
576 с. Власова Н. Ю., Антипин И. А. Городские агломерации: история, современность, стратегические ориентиры // Известия Уральского государственного экономического университета. 2010. № 3. С.
106−111. Гранберг А. Г. Основы региональной экономики. М. ВШЭ, 2000.
495с. Грибов, В. Д. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина.
— Москва: ИНФРА-М, 2014. — 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014. 288 с. Изард У.
Методы регионального анализа: введение в науку о регионах. М.: Прогресс, 1966. 660 с. Качалов Р. М. Управление экономическим риском в российском бизнесе: мониторинг 2005;2010 гг.
// Рос. журнал менеджмента. — 2011. — Т.
9, № 1. — С. 127−154.Королева Л. А. Функциональные методы управления стратегическими рисками в структуре обеспечения экономической безопасности предприятия: монография / Л. А. Королева, А. И. Александрова, А. Н. Литвиненко.
— СПб.: С.-Петерб. ин-т внешнеэкон. связей, экономики и права, 2010.
— 119 с. Корчагина И. В., Корчагин Р. Л. Кластеры малых предприятий в экономическом пространстве региона и институциональные ограничения их развития // Экономика и предпринимательство. 2016.
№ 11. Ч. 1. С. 165−171.Круи М.
Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. — Москва: Юрайт, 2014.
— 390 с. Ласуэн Х. Р. Урбанизация и экономическое развитие // Пространственная экономика. 2010. № 1. С. 68−104.
Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015. ;
464 с. Мельникова Л. В. «Пространственно-нейтральная» и «локально-адресная» региональная политика: проблемы выбора // Регион: экономика и социология. 2014. № 1. С. 64−86.
Минакир П.А., Демьяненко А. Н. Очерки по пространственной экономике. Хабаровск: Ин-т экономических исследований ДВО РАН, 2014. 272 с. Минько Э. В. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. -.
198 с. Морозов, Ю. М., Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов. 2-е изд. перераб. и доп. / Ю. М. Морозов, А.
И. Гавршюв, А. Г. Городнов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 287 с. Мямлин А. П. Фактор пространства в экономике: историографический анализ // Проблемы современной экономики.
2013. № 2. С. 310−315. Привезенцев М. В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. Юнити-Дана; Закон и право.
2012 год. — 168 с. Региональная экономика и пространственное развитие. В 2 т.
Т. 1. Региональная экономика. Теория, модели и методы / под общ. ред. Л. Э. Лимонова. М.: Юрайт, 2014.
397 с. Сизикин А. Ю., Герасимова Е. Б. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, Форум, 2014. — 231 с. Смешко О. Г. Региональная экономика: факторы развития. СПб: Изд-во Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2014. 266 с.
Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. — Москва: ИНФРА-М, 2014.
— 299 с. Тронин С. А. Управление рисками предприятия в современных условиях развития российской экономики / С. А. Тронин, С. А. Коробов; М-во образования и науки РФ, Волж. гуманит. ин-т (фил.). Волгоград: Изд-во Волгоградского гос. ун-та, 2010. — 97 с.
Урунов А. А. Единое и общее экономическое пространство. М.: Синергия, 2014. 388 с. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. оценка, управление, портфель инвестиций /.
А.С. Шапкин, В. А. Шапкин. — 9-е изд. -.
М.: Дашков и К°, 2013. — 543 с.
