Компетенции как специфические корни конкурентоспособности

В своей наиболее известной статье «Корневая компетенция конкретной корпорации» Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального красивого образа (схема 3.4.3) представляют сразу два основных момента своей концепции.

Во-первых, схема 3.4.3 демонстрирует сравнение современной компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые и конечные) «вырастают» из конкретных корневых компетенций данной компании. То есть схема 3.4.3 наглядно демонстрирует связь корневых компетенций компании с ее конкретными продуктами, а также объясняет, почему некоторые специфические компетенции конкретной компании называются именно корневыми.

Во-вторых, так как рассматриваются реальные конкретные продукты, которые успешно продаются на конкретных рынках, то и конкурентоспособность таких продуктов компании предопределяется особыми свойствами соответствующих конкретных корневых компетенций данной конкретной компании.

Естественным завершением явно красивого, но относительно абстрактного образа корпорации как плодоносного дерева (схема 3.4.3) выступает еще одна схема из той же самой статьи — схема 3.4.4, где представлены соответствующие конкретные данные по компании Canon. В результате исходный красивый образ компании становится достаточно конкретным и приемлемо убедительным.

Анализ более поздних работ Г. Хамела и К. Прахалада и, главное, практики реализации концепции/модели «Стратегия корневых компетенций», позволяет выделить два основных вида корневых компетенций.

Первый вид — это корневые компетенции, которые обеспечивают данным конкретным продуктам только ситуационно необходимый конкурентный уровень, явно не выделяя такие продукты среди аналогичных продуктов-конкурентов.

Второй вид — корневые компетенции, которые обеспечивают данным конкретным продуктам ситуационно достаточный конкурентный уровень за счет особых свойств таких продуктов, позволяющих их явно выделять среди аналогов как уникальные.

Схема 3.43. Компетенции как корни конкурентоспособности

Конкретная корпорация (компания), как плодоносное дерево, растет из своих специфических корней (корневых компетенций). Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты

Схема 3.4.4. Корневые компетенции (Core Competencies) компании Canon

Каждый продукт Canon — результат по крайней мере одной корневой компетенции

Появляются два соответствующих термина: конкурентные корневые компетенции данной компании и уникальные корневые компетенции данной компании.

Далее делается естественный логический шаг, и мы приходим к еще одному ключевому положению концепции Г. Хамела и К. Прахалада. Суть его состоит в том, что трудновоспроизводимые для конкурентов (по определению) уникальные корневые компетенции — это одна из важнейших основ стратегически устойчивой конкурентоспособности конкретной компании.

Поэтому современным компаниям при разработке и реализации своих общих стратегий следует приоритетным образом ориентироваться на выявление, усиление и развитие своих корневых компетенций, причем в первую очередь — уникальных корневых компетенций.

Мнение специалиста

Трудные для имитации уникальные корневые компетенции — это надежная основа устойчивого конкурентного преимущества.

" Корневые компетенции данной компании — это ее индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они служат «корнями» конкурентоспособности, а конкретные продукты и услуги — «плодами» … Команда топ-менеджеров любой конкретной компании, которая не способна взять на себя ответственность за создание и развитие ее корневых компетенций, — самопроизвольно рискует будущим данной компании" [Hamel, Prahalad, 1996, р. 222−223].

" Корневые компетенции — это живительный источник новых возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый общекорпоративный фокус стратегии корпорации" [Prahalad, Hamel, 1990, р. 91].

" Стратегия корневых компетенций" как развитие стратегии конкурентного позиционирования Полное и точное название рассматриваемой общей стратегии компании уровня «стратегия инновационного прорыва» (см. схему 3.2.1) — стратегия создания и реализации потенциала корневых компетенций компании. Для краткости такую стратегию будем называть стратегией корневых компетенций.

Наиболее яркие примеры успеха, а также наша практика показывают, что стратегию корневых компетенций лучше всего разрабатывать как специфическое развитие ранее уже представленной СКП^[1]

Итак, будем считать, что мы уже разработали для некоторой конкретной компании СКП по специальному алгоритму (см. параграф 3.3). Такую полностью разработанную СКП как общую стратегию компании мы формализовали и даже «визуализировали» .

В данном контексте сразу уточним, что такая компания у нас действительно есть — это «Н-оборудование»^[2]. Образ конкретной СКП на 2015 — 2017 гг. данной компании представлен на схеме 3.3.3−3 в приложении 6. А соответствующая конкретная стратегия корневых компетенций компании «Н-оборудование» на 2015−2017−2021 гг. отражена на схеме 3.4.5.

Визуализируйте стратегию корневых компетенций как общую стратегию вашей компании, создайте в своей голове ее четкий и яркий образ!

Сразу уточним, что основные отличия схемы 3.4.5 от схемы 3.3.3−3 сводятся к следующему. Во-первых, на ней своеобразное «белое пятно» схемы 3.3.3−3, в котором обозначены слова «Корневые компетенции (Core Competencies)», выделено более темным цветом (цветовым фоном). Во-вторых, на схеме 3.4.5 представлен особый образ именно стратегии корневых компетенций, причем не на три года, а на конкретный семилетний стратегический период.

Отмеченные отличия в первую очередь акцентируют внимание на следующих моментах.

Схема 3.4.5. Стратегия корневых компетенций на 2015−2017−2021 гг. как общая стратегия компании «Н-оборудование»

По каждому рынку достигается многофакторная оптимизация по следующим уровням конкретизации:

уровень 1 — приоритеты по продуктам 1

уровень 2 — оптимизация структуры 2

уровень 3 — оптимизация объемов 3.

• 1. Динамические оптимальные составы приоритетов продуктовых портфелей по всем стратегическим позициям — согласно особому сложному критерию (рентабельность + конкурентоспособность) — во временной динамике.
• 2. Динамические оптимальные процентные соотношения в продуктовых портфелях по всем стратегическим позициям во временной динамике.
• 3. Динамические оптимальные объемы реализации (продаж) по каждой стратегической позиции продуктовых портфелей во временной динамике по показателям системы управленческо-технологичной формализации общей стратегии (например, системы Balanced Scorecard)
• 1. Для компании «Н-оборудование» ее конкретная стратегия конкурентного позиционирования на 2015−2017 гг. — это первый этап ее более долгосрочной конкретной стратегии корневых компетенций на 2015−2021 гг.
• 2. Указание 2021 г. подчеркивает, что в такой стратегии корневых компетенций представлены еще и все необходимые стратегические позиции на весь период 2015—2021 гг.^[3]

Рассмотрим общее и различное, а также взаимосвязь схем 3.3.3−3, 3.4.5 более подробно и последовательно.

Сначала для нас своеобразные стрелки схемы 3.4.5 — это только образ конкретной СКП, которая служит важной составляющей конкретной стратегии корневых компетенций. И, глядя на данный образ, содержание и характерные особенности соответствующей СКП очень хорошо себе представляем^[4].

Другими словами, при первом взгляде на схему 3.4.5 мы видим, что она демонстрирует конкретную СКП как особую составляющую (для первого этапа реализации) конкретной общей стратегии данной компании «Н-оборудование». И при этом схема 3.4.5 показывает, что такая стратегия имеет соответствующее полноценное наполнение по всем позициям (элементам), за исключением только одной позиции, обозначенной «Корневые компетенции (Core Competencies)» .

Зарубежный опыт

Для компании-лидера рыночное позиционирование ее конкретных продуктов — это специфическая материализация и реализация потенциала ее конкретных корневых компетенций.

Следовательно, следующий шаг в раскрытии содержания общей стратегии — это ответ на вопрос: что означают слова «Корневые компетенции» .

Относительно краткий ответ на поставленный вопрос можно свести к следующему.

Во-первых, с учетом изложенного и представленного (схемы 3.4.3, 3.4.4, параграф 3.4 в целом) сразу подчеркнем, что слова «Корневые компетенции (Core Competencies)» не случайно изображены как своеобразные корни данных конкретных стрелок. То есть отмеченные корневые компетенции компании «Н-оборудование» действительно являются специфическими корнями конкурентоспособности и эффективности данной компании. Они осознанно заложены в основу соответствующих продуктовых портфелей согласно конкретной общей стратегии данной компании. И поэтому конкретные продукты данной компании (как корневые, так и конечные) представляют собой специфическую ситуационную материализацию ее конкретных корневых компетенций^[5].

Во-вторых, слова «корневые компетенции» и схема 3.4.5 в целом — особый лаконичный образ глубокой внутренней связи между стратегией конкурентного позиционирования и стратегией корневых компетенций. То есть схема 3 .4.5 — еще и особый образ перехода конкретной стратегии конкурентного позиционирования в конкретную стратегию корневых компетенций как специфическую общую стратегию данной компании «Н-оборудование». При этом необходимо специально отметить, что цветовой фон схемы 3.4.5 как раз и акцентирует внимание на том, что термин «Корневые компетенции (Core Competencies)» уже «белым пятном» не является, так как определение данного термина, содержание соответствующего понятия и описание адекватного инструментария представлено в параграфе 3.4.

Таким образом, схема 3.4.5, если ее сравнивать со схемой 3.3.3−3, явно показывает, что главное отличие стратегии корневых компетенций от соответствующей СКП заключается в следующем. Конкурентное позиционирование корневых и конечных продуктов компании «Н-оборудование» на 2015−2017 гг. базируется именно на глубоком познании корневых компетенций данной компании, а также — на навыках эффективной реализации их потенциала.

В дополнение к уже изложенным позициям представляется уместным привести одну из наиболее удачных формулировок сути стратегии корневых компетенций по Хамелу и Прахаладу. " …Ключевой вызов в конкуренции за будущее для любой конкретной компании — это опережающее создание ее новых корневых компетенций, которые открывают для компании будущие возможности. И, кроме того, одновременно — нахождение новых бизнес-приложений для своих уже существующих корневых компетенций" [Hamel, Prahalad, 1996, р. 217]^[6].

Дополнительный материал о стратегии корневых компетенций, в который, в частности, входит новая информация об СКП как ее специфической составляющей, а также описание необходимых и достаточных методических рекомендаций, изложен ниже.

• [1] В данном контексте необходимо уточнить, что это не означает строгую обязательность следования именно такой методике, т. е. осуществлять разработку стратегии корневых компетенций только после завершения процесса создания СКП. Другими словами, теоретически любая конкретная компания может сразу приступить к созданию своей стратегии корневых компетенций и в результате на одном из этапов реализации соответствующего алгоритма обязательно получить все основные элементы полноценной СКП. То есть по-настоящему профессиональное применение представляемого в настоящем параграфе 3.4 алгоритма разработки в его полном объеме гарантирует получение достаточно конкурентоспособной и эффективной стратегии корневых компетенций. И при этом соответствующим особым образом в нее будет входить и стратегия конкурентного позиционирования, и стратегия достижения целей. Таким образом, все теоретические положения и методические рекомендации, но разработке соответствующих стратегий, которые изложены в параграфах 3.2,3.3 и 3.4, не просто взаимосвязаны, а на самом деле представляют собой элементы особой целостной системы. Причем согласно схеме 3.2.1 такая система допускает возможность создания общей стратегии компании любого более высокого уровня без предварительной разработки соответствующих стратегий (или стратегии) более низких уровней.
• [2] Напомним, что «Н-оборудование» — измененное название реальной машиностроительной компании, к которой был применен алгоритм разработки стратегии конкурентного позиционирования, изложенный в параграфе 3.3. При этом основной образ соответствующей ПМС представлен на схеме 3.3.3−1 (см. 3.3.1), а образ соответствующей СКП — на схеме 3.3.3−3 (см. приложение 6).
• [3] Такие конкретные стратегические позиции разработаны, разумеется, в соответствии с теоретическими положениями и методическими рекомендациями параграфа 3.4.
• [4] То есть мы достаточно четко и детально представляем: каждый продуктовый портфель по всем трем рынкам, все приоритеты по продуктам согласно второму классификатору продуктов; все решения по динамичной оптимизации структуры каждого продуктового портфеля на 2015−2017 гг., а также по позиционированию как конкретному ситуационному выбору БКС по соответствующим продуктовым позициям и т. д.
• [5] В данном контексте для более глубокого осмысления и получения более полного представления о демонстрируемых схемой 3.4.5 корневых компетенциях (в том числе как о корнях конкурентоспособности и эффективности) предлагаем еще раз ознакомиться с подразделом «Компетенции как специфические корни конкурентоспособности» настоящего раздела, а также с соответствующими ранее указанными первоисточниками.
• [6] Выделено курсивом и полужирным курсивом автором учебника.