Методы обработки информации в управленческих решениях

Базовые методы обработки информации управленческих решений

Одним из главных предназначений ИТ является сбор, обработка и предоставление информации для принятия менеджерами управленческих решений. В связи с этим методы обработки экономической информации удобно рассматривать по фазам жизненного цикла процесса принятия управленческого решения (рис. 3.1): 1) диагностика проблем, 2) выявление (генерирование) альтернатив, 3) выбор решения, 4) реализация решения^[1].

Рис. 3.1. Фазы цикла принятия решения.

Рис. 3.2. Методы, используемые на фазе «Диагностика проблем» .

Методы, используемые на фазе диагностики проблем, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют (рис. 3.2) методы сравнения, факторного анализа, моделирования (экономико-математические методы, методы теории массового обслуживания, теории запасов, экономического анализа) и прогнозирования (качественные и количественные методы). Все эти методы осуществляют сбор, хранение, обработку и анализ информации, фиксацию важнейших событий. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

На фазе разработки (генерирования) альтернатив (рис. 3.3) также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «Что произошло?» и «По каким причинам?», здесь уясняют, как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий.

Рис. 3.3. Методы, используемые на фазе «Выявление (генерирование) альтернатив» .

При разработке альтернатив (способов управленческих действий по достижению поставленной цели) используют методы как индивидуального, так и коллективного решения проблем. Индивидуальные методы характеризуются наименьшими затратами времени, но не всегда эти решения являются оптимальными. При генерировании альтернатив используют интуитивный подход или методы логического (рационального) решения проблем. Для помощи лицу, принимающему решения (ЛПР), привлекаются эксперты по решению проблем, которые участвуют в разработке вариантов альтернатив (рис. 3.4). Коллективное решение проблем осуществляется по модели мозговой атаки/штурма (рис. 3.5), Дельфи и номинальной групповой техники.

При мозговой атаке имеют дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах, состоящих из 4−10 участников. Возможна также мозговая атака в одиночестве.

Чем больше разница между участниками, тем плодотворнее результат (ввиду разного опыта, темперамента, рабочих сфер).

Рис. 3.4. Алгоритм процесса мозговой атаки.

Рис. 3.5. Схема организации мозговой атаки по Осборну Участникам не требуется глубокой и длительной подготовки и наличия опыта по этому методу. Однако качество выдвигаемых идей и потраченное время покажут, насколько отдельные участники или целевые группы знакомы с принципами и основными правилами этого метода. Положительным является наличие у участников знаний и опыта в рассматриваемой сфере. Длительность заседания в рамках мозговой атаки можно выбрать в пределах от нескольких минут до нескольких часов, общепринятой является продолжительность в 20−30 мин.

При использовании метода мозговой атаки в небольших группах следует строго придерживаться двух принципов: воздержаться от оценки идей (тут количество превращается в качество) и соблюсти четыре основных правила — критика исключается, приветствуется свободное ассоциирование, количество является желательным, ведется поиск сочетаний и улучшений.

Выбор решения происходит в условиях определенности, риска и неопределенности (рис. 3.6). Отличие между этими состояниями среды определяется различной информацией, степенью знаний ЛПР сущности явлений, условий принятия решений.

Условия определенности представляют собой такие условия принятия решений (состояние знаний о сущности явлений), когда ЛПР заранее может определить результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. Такая ситуация характерна для тактических краткосрочных решений. В этом случае ЛПР располагает подробной информацией, т. е. исчерпывающими знаниями о ситуации для принятия решения.

Рис. 3.6. Методы, используемые на фазе «Выбор альтернатив» .

Условия риска определяются таким состоянием знания о сущности явления, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы. Условия риска и неопределенности характеризуются так называемыми условиями многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде. В этом случае ЛПР должно сделать выбор альтернативы, не имея точного представления о факторах внешней среды и их влиянии на результат. В этих условиях исход, результат каждой альтернативы представляет собой функцию условий — факторов внешней среды (функцию полезности), который не всегда способен предвидеть ЛПР. Для предоставления и анализа результатов выбранных альтернативных стратегий используют матрицу решений, называемую также платежной.

Условия неопределенности представляют собой такое состояние окружающей среды (знания о сущности явлений), когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов, и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решения зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Среда принятия решения зависит также от степени динамики, подвижности среды, т. е. скорости происходящих изменений условий принятия решения. Изменение условий может происходить как вследствие развития организации, т. е. приобретения ею возможности решать новые проблемы, способности к обновлению, так и под влиянием внешних по отношению к организации факторов, которые не могут регулироваться организацией. Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, т. е. от того, какой информацией располагает ЛПР. Такой выбор, когда вероятности возможных вариантов условий неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий, обеспечивает использование четырех критериев: максиминный критерий Вальда, минимаксный критерий Сэвиджа, критерий пессимизма-оптимизма Гурвица, критерий Лапласа или Байесов критерий.

При реализации решений применяют методы планирования, организации и контроля выполнения решений (рис. 3.7). Составление плана реализации решения предполагает получение ответа на вопросы, что, кому и с кем, как, где и когда делать. Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены.

Рис. 3.7. Методы, используемые на фазе «Реализация решений» .

Основными методами, применяемыми при составлении плана реализации управленческих решений, являются сетевое моделирование и разделение обязанностей (рис. 3.8). Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы (рис. 3.9), где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени.

К методам организации выполнения решения относят методы составления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации.

Методы контроля выполнения решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам выполнения (операции в ИТРР). Основное назначение контроля заключается в создании системы гарантий выполнения решений, системы обеспечения максимально возможного качества решения.

Рис. 3.8. Схема матрицы распределения ответственности.

Рис. 3.9. Схема сетевой матрицы: 1−4 номер операции.

• [1] См.: Трофимова, Л. А. Управленческие решения (методологические аспекты) / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. — С. 46.