Содержание
- Введение
- Глава 1. Деловая оценка персонала и принятие управленческих решений: терминологический анализ
- 1. 1. Понятие и сущность деловой оценки персонала
- 1. 2. Общее представление о функции принятия решения в управленческой деятельности
- Выводы по главе 1
- Глава 2. Теоретические основы принятия управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала
- 2. 1. Вариативность принятия управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала
- 2. 2. Нормативные требования к принятию управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала
- Выводы по главе 2
- Заключение
- Список литературы
Проблема принятия управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала одна из наиболее актуальных в современной науке об управлении. И тому есть ряд вполне объективных причин.
В отечественной литературе по теории, психологии и социологии управления сложилась традиция начинать изложение с указания на то, что произошедшие в РФ за последние десятилетия радикальные социально-экономические изменения резко повысили актуальность этих областей науки. Это хотя и правильно, но неточно. Речь здесь идет не о «всплеске» исследований в сфере управления, а б том, что теория и психология управления наконец-то и в России постепенно занимают свое истинное нормальное место то, которое занимают и в науке, и в менеджменте за рубежом. Об этом свидетельствуют такие авторы, как А. В. Карпов, Н. С. Моргунов, В. А. Розанова, Р. А. Фатхутдинов, С. В. Шекшня и др.
Знания о закономерностях и нюансах управленческой деятельности, о психологическом фундаменте поведения человека в организациях рассматриваются и анализируются сегодня, по сути, как необходимая составляющая общего кругозора, общей культуры личности профессионала любого профиля. Естественно, это относится и к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетентности. В какой бы организации ни работал специалист и чем бы не отличалась его деятельность, он в любом случае задействован в «мире организаций», в системе управления, занимая в ней то или иное место (часто руководящее). Условием его успешного труда, а в конечном итоге и успеха всего жизненного пути является знание и понимание организационных, управленческих закономерностей и нюансов. Вполне понятно поэтому, что основы менеджмента, социологии и психологии управления часто являются необходимым условием компетентности. При этом большое внимание уделяется вопросам принятия управленческих решений. Дело в том, что предметная сфера деятельности специалистов может быть различной; различной будет, в силу этого, и специфика принятия управленческих решений.
Цель данной работы теоретический анализ проблемы принятия управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала.
Задачи:
— рассмотрение понятия и сущности деловой оценки персонала;
— формирование общего представления о функции принятия управленческих решений;
— анализ вариативности принятия управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала;
— характеристика нормативных требований к принятию управленческих решений по результатам проведения деловой оценки персонала;
— формулирование выводов.
Объект исследования научная
литература по менеджменту, психологии и социологии управления.
Предмет исследования специфика управленческих решений, принимаемых по результатам проведения деловой оценки персонала.
Работа включила две теоретические главы, заключение и
список литературы.
Глава 1. Деловая оценка персонала и принятие управленческих решений: терминологический анализ
1.1 Понятие и сущность деловой оценки персонала
Деятельность любой организации можно охарактеризовать тремя словами: персонал, продукция, прибыль. На первом месте, безусловно, находится персонал (хотя потому, что один из важнейших критериев успешной организации «взаимное понимание как достижение истины во взаимоотношениях субъектов» [3, с. 210]), в связи с этим возникает необходимость в его оценке. Оценка персонала напрямую связана с задачами, стоящими перед организацией.
Организация подобно живому существу проходит в своем развитии различные этапы, и на каждом из них требуются сотрудники, обладающие разными способностями. Например, на стадии интенсивного роста организации нужны энергичные люди, способные освоить новые направления деятельности, обладающие высокими, коммуникационными навыками и инновационным потенциалом. На этапе стабилизации потребуются люди, которые сумеют наладить и поддерживать в определенном режиме рабочий процесс, — усидчивые и склонные к рутинной работе.
При расширении сфер деятельности организации оценка персонала поможет выявить талантливых и способных сотрудников, которые по каким-то причинам оставались в тени. Иногда сотрудники какого-либо подразделения хорошо работают каждый по отдельности, но нуждаются в руководителе, способном объединить их в команду и выработать общую стратегию деятельности. В этом случае оценка деловых качестве претендентов поможет более точно сформулировать требования к кандидатам на вакантные места.
Как правило, оценка персонала организации проводится в следующих случаях: при необходимости оценить новых сотрудников или выбрать наиболее достойного кандидата на вакантное место;
при частых конфликтных ситуациях, в этом случае проведение оценки поможет разобраться в причинах конфликта и принять оптимальное решение;
при необходимости приспособления к изменениям рыночной среды;
при изменениях и реорганизации организации, когда необходимо выявить кадровый резерв и сформулировать требования к новым сотрудникам;
при/определении новых стратегических целей организации, которые потребуют соответствующих изменений, новых должностных обязанностей, иной системы стимулирования. При этом следует проанализировать, какие изменения дадут больший эффект.
Оценка работника — процедура, целью которой является получение сведений о степени соответствия его личностных особенностей, качественных и количественных результатов деятельности требованиям, соотнесенным с должностными обязанностями, характером и содержанием деятельности, а также требованиям, обусловленным совершенной организацией производства, использованием наиболее эффективных способов и методов работы, редств техники и т. д. Оцениваются не просто потенциальные возможности сотрудника и уровень его профессиональной компетентности, но и реализация этого потенциала в ходе выполнения непосредственных его обязанностей, соответствие хода выполнения этой работы идеальной модели и реальным условиям производства, а полученных количественных и качественных результатов деятельности нормативным требованиям, поставленным целям и запланированным показателям [1], [4] ,[15] ,[23]. Оценка касается любого из сотрудников той или иной организации, хотя ее последствия для отдельных специалистов далеко не одинаковы. Основная задача деловой оценки работника заключается в выявлении и степени использования его трудового потенциала, соответствия занимаемой должности или готовности занять конкретную должность, а также в характеристике эффективности его трудовой деятельности, а следовательно, и ценности для организации. Кроме того, Не менее важно обеспечить обратную связь: работник должен знать, как управленцы оценивают результаты его труда и желание наилучшим образом выполнить работу.
«Деловая оценка кадров, — пишет А. Винтер, достаточно сложная в методическом и организационном плане работа» [6, с. 14]. Ни в России, ни за рубежом не существует единой универсальной методики, пригодной для комплексной оценки персонала. По этой причине организации чаще всего вынуждены самостоятельно разрабатывать программы оценки и методики ее проведения или перерабатывать типовые рекомендации либо использовать опыт сторонних фирм, приспосабливая его под свои нужды и цели, финансовые и временные ресурсы. Иногда прибегают к услугам агентств, располагающих специалистами и необходимым количеством методических программ оценки применительно к тем или иным задачам ее проведения.
Порядок и последовательность разработки программы деловой оценки кадров состоит из нескольких важных этапов: для начала определяется содержание оценки, после чего методика ее проведения, и, как итог, решаются задачи, связанные с процедурой оценки. Для того, чтобы система оценки результативности труда работников была эффективной, необходимо: установить стандарты эффективности труда для отдельных рабочих позиций и определить критерии ее оценки;
выработать принципы проведения оценки эффективности труда (когда, кому и как часто ее следует проводить);
обязать определенных лиц делать оценку;
вменить в прямую обязанность лицам, проводящим оценку, сбор сведений об эффективности труда;
обсудить качественные и количественные результаты оценки с персоналом;
принять решение и зафиксировать оценку в документации соответствующей специфики.
Далее, для проведения оценки труда на конкретной рабочей позиции необходимы следующие мероприятия: описание функций, работника; определение требований к нему; оценка по факторам (конечного исполнителя); расчет общей оценки; сопоставление со стандартом; оценка уровня работника; доведение до него результатов оценки.
Эффективные процедуры оценки должны отвечать следующим требованиям: критерии оценки должны быть понятны и исполнителю, и оценивающему;
информация, задействованная для оценки, не должна быть скрытой;
результаты оценки должны сказываться на системе поощрения;
система оценки должна быть прямо пропорциональна ситуационному контексту.
Процедура оценки персонала состоит из четырех этапов: формулирование задач и определение критериев оценки; разработка программы оценки, непосредственно связанной с целями и финансовыми возможностями организации; проведение указанной процедуры; обобщение и анализ результатов.
В большинстве случаев в основе оценки лежит психологическое обследование, которое состоит из индивидуальных бесед, интервью, заполнения анкет, психологического тестирования, деловых игр. Иногда целесообразно включить в программу процедуры оценки проведение тренингов и обучающих семинаров. Это позволяет моделировать различные ситуации, например проблемные или конфликтные, что дает возможность каждому сотруднику проявить себя и понять, каким образом и на основе чего принимается решение [28],[30].
Ранжирование работ простейшая форма оценки работы персонала. Каждый рабочий процесс оценивается по уровню условной важности для фирмы. Объектом оценки являются должностные обязанности, квалификация, ответственность. Работы группируются по относительному соотношению ценности и сложности. По степени ранжирования определяется потребнсть фирмы в старте тех или иных работ. Данный метод популярен благодаря своей простоте.
Классификация работ метод, аналогичный предыдущему; отличается от него только последовательностью реализации. Сначала определяется уровень заработной платы, а затем подробно рассматривается сама работа. Этот метод был широко распространен в условиях административно-командной системы: на каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату. При рыночных отношениях он менее приемлем.
1.2. Общее представление о функции принятия решения
в управленческой деятельности
Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. В теории управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, например, что «…принятие решения это интегральная часть любого управления… более, чем что-либо другое, отличающее менеджера от неменеджера» [Цитир. по: 13, с. 126]. Г. Кунц и С. О’Доннел указывают, что «управляющие считают принятие решения своим главным делом» [Там же, с. 126]. М. Мескон и др. вообще определяют управленческую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что «суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений» [Там же, с. 126].
Аналогично и основные управленческие функции также часто определяются через функцию принятия решения. Например, планирование традиционно трактуется как выбор одной из альтернатив функционирования и развития организации, а целеполагание как выбор миссии, целей и задач деятельности организации. Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сложившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них. Даже общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему «принадлежит последнее слово» в решении проблем организации.
Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления алгоритмизированность и стандартизованносгь. Поэтому в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, различные правила, методы и процедуры принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый управленец по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных, неформализуемых, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Это в той же мере организационная проблема, в какой и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление это, конечно, наука, но и искусство тоже. Анализ содержания функции принятия решения включает поэтому два основных, очень отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных аспекта организационный и психологический [7],[17],[25].
Следует подчеркнуть, что проблема управленческих решений сыграла важную роль в эволюции управленческой мысли в целом. Длительное время вплоть до возникновения поведенческого подхода теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуаций. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становление «классической теории фирмы», исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объективных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жесткорационалистических представлений к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.
В настоящее время и в теории управления, и в теории принятия решения существует два основных подхода нормативный и дескриптивный.
Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода идеальных способов и «рецептов» принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. «Первый подход, — поясняет З. И. Игонин, — ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения; второй как это реально происходит» [12, с. 55]. Современная теория управления синтезирует эти два подхода. Раскрытие содержания функции принятия решения как компонента управленческой деятельности требует организационно-нормативного рассмотрения. Раскрытие психологических закономерностей провесов управленческих решений требует уже иного — дескриптивного подхода.
Организационный анализ функции принятия решения в управленческой деятельности включает следующие основные направления: характеристику места и роли процессов управленческих решений в общей структуре управленческой деятельности, а также их взаимодействия с иными управленческими функциями; анализ основных параметров внешней и внутренней среды организации, обусловливающих необходимость в реализации этой функции и оказывающих на нее наиболее сильное воздействие; описание нормативной структуры процесса выработки принятия управленческого решения; определение его основных этапов и фаз; характеристику основных видов и классов управленческих решений, систематизацию форм реализации этой функции; определение основных нормативных требований к управленческим решениям.
Что касается роли и значения этой функции в общей структуре управленческой деятельности, то именно она рассматривается как наиболее очевидная и ценная прерогатива руководителя. Данное обстоятельство зафиксировано в некоей связи понятий «управленческая деятельность» и «принятие решения». Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации являются своеобразным «ядром», основой всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере «иллюстрируют» ее очевидную сложность и ответственность. Локализация данной функции ее место в общем процессе управления тремя основными обстоятельствами [8],[26].
Во-первых, данная функция выступает как один из важнейшх этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации; являются стратегическими как в прямом содержательном, так и в оценочном смыслах.
Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве необходимого компонента в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает поэтому как своеобразный механизм их осуществления. Например, определение целей организации сопряжено с их выборам из некоторого альтернативного их множества. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того или иного стратегического варианта, развития. Реализация контрольной функции опять-таки органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.
В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем проблем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Интересно, что если руководитель не способен самостоятельно найти решение, в хорошей организации, согласно уравнению Смэйфу, «найдется решение простое и очевидное для всех других людей» [32, с. 207].
Выводы по главе
1. Деловая оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
