Организационная культура и управление ее развитием

В результате изучения темы студенты должны:

знать

• • основные понятия и категории организационной культуры;
• • элементы организационной культуры;
• • факторы, влияющие на организационную культуру;
• • функции организационной культуры;
• • тины организационных культур;
• • национальные особенности организационных культур;

уметь

• • воздействовать на формирование организационной культуры;
• • управлять организацией, действуя как в рамках сложившейся организационной культуры, так и игнорируя сложившуюся культуру;
• • через организационную культуру влиять на поведение членов организации в интересах организации;

владеть

• • основными категориями концепции организационной культуры;
• • методикой оценки организационной культуры с точки зрения ее влияния на конкурентоспособность организации;
• • умением интегрировать субкультуры отдельных сфер, форм деятельности и социальных групп организации в организационную культуру как целое;
• • навыками управления и развития организационной культуры;
• • приемами формирования имиджа организации;
• • методиками классификации организационных культур.

Организационная культура: ее суть, признаки, функции

Термин «культура» происходит от лат. colere, что означает культивировать, возделывать почву. В XVIII—XIX вв. его стали употреблять, но отношению к людям, отличающимся изяществом манер и начитанностью.

Современное определение культуры символизирует убеждения, ценности и выразительные средства, которые являются общими для некоторой группы людей. Культура создается, культуре обучаются. Так как она не передается биологическим путем, каждое поколение воспроизводит ее и передает следующему поколению. Этот процесс называется социализацией. В результате усвоения ценностей, верований, норм, правил поведения и идеалов формируется личность человека и регулируется его поведение.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом и окружением, выдержавших испытание временем. Все они неосязаемы и неизмеряемы в количественных показателях. Иными словами, культура это — образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение.

Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Затем начали использовать политические, экономические, религиозные, социальные и иные детерминанты^[1].

Естественно, что столь большое количество факторов, влияющих на формирование культуры, и уникальность сочетания элементов культуры приводят к многообразию культур, даже действующих в одинаковых условиях.

Впервые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г. Честер Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980;е гг. в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения. Необходимость разработки данной проблемы была продиктована обострением конкуренции и поиском новых источников повышения конкурентоспособности.

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности — одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно быть ограничено такими традиционными вопросами, как управление финансами, материально-техническое снабжение, сбыт и маркетинг, производство и т. п. Эффективность руководства в значительной степени зависит от организационной культуры, которая создает условия для формирования у работников приверженности своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к делу и развития творчества и инициативы. Такая культура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации.

Организационная культура охватывает и в значительной степени определяет:

• • индивидуальную автономность — степень ответственности, независимости и возможность выражения каждым сотрудником инициативы в организации;
• • структуру — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• • направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• • интеграцию — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• • управленческое обеспечение — степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• • поддержку — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• • стимулирование — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• • идентифицированность — степень отождествления работников с организацией в целом;
• • управление конфликтами — степень разрешения конфликтов;
• • управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Одним из наиболее сложных и таинственных вопросов любой организационной культуры является вопрос об ее истоках. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элементы сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и (или) групп изменить их?

Культура, как правило, имеет три основных источника:

• 1) взгляды, ценности и представления основателей организации;
• 2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
• 3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Хотя каждый из названных источников играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им намного больше, чем действия индивидуальные. Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителями или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой.

В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.

Первый шаг. Основатель выдвигает идею создания нового предприятия.

Второй шаг. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.

Третий шаг. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и т. д.

Четвертый шаг. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении, о принципах выживания и развития.

Учредители обычно решающим образом влияют на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью решимости, — обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и социальных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве. Соответственно они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работникам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется.

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации и является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором. Она представляет собой тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все орган изационные процессы.

Поскольку культура включает методы и приемы деятельности, реализуется в ней, непосредственно или опосредовано воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами, управление правомерно рассматривать как функцию комбинации ее элементов.

Влияние культуры на организацию определяется широтой и глубиной охвата ею организации и степенью признания ее основ людьми.

Культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой — находится в постоянном развитии. Она эволюционирует естественным путем (под влиянием среды) или изменяется в результате сознательных действий субъектов (организации, индивидов, коллектива), т. е. является и результатом, и процессом одновременно. Неспособность культуры изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Культура иерархична и имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила поведения людей и вещественные атрибуты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и др.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования; глубинный уровень представлен философией.

Как целое, культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур отдельных сфер (производство, сбыт, финансы и т. д.) и форм деятельности (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Их носители отличаются специфическими особенностями, предпочтениями, моделями поведения.

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных культур, выступающие сторонниками реформ в этой области. Однако существует немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре являются индифферентными.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

• 1. Охранная функция создает барьер от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).
• 2. Интегрирующая функция объединяет людей, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает к организации других лиц, облегчая решение кадровых проблем.
• 3. Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром; облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

Сила воздействия культуры как регулятора поведения людей зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодействия.

• 4. Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчая взаимопонимание. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.
• 5. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.
• 6. Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.
• 7. Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых в принципе должны стремиться все нормальные люди. Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, «новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.
• 8. Воспитательная функция культуры общеизвестна.
• 9. Ассимиляционная функция, позволяющая использовать все, что есть лучшего и полезного для организации.
• 10. Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, которое тем не менее сильно воздействует на их эмоции.

Культура вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

Специфическая ситуация сложилась в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, она заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей. В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей остались такими же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уж затем к заботам об общей пользе).

Культуры по степени влияния на организацию можно подразделить на три типа.

• 1. Бесспорная культура характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы; в показном единстве. Закрытая культура, хотя формально объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и нс сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.
• 2. Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем часто противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
• 3. Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется:

• — глубиной ее проникновения в организационные отношения;
• — широтой распространения и степенью охвата членов организации;
• — ясностью провозглашаемых приоритетов.

Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффективны в одном и не эффективны в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено, но замечено, что наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой. Каждая из культур, в свою очередь, может быть прогрессивной или регрессивной.

• [1] См.: Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. М.: ТК Велби; Проспект, 2004.