Разработка и реализация программы санации

Разработать программу санации могут как специалисты самой организации (менеджеры-аналитики, прогностики и т. д.) под руководством антикризисного управляющего (директора, президента компании и т. д.), так и внешние консультанты (консалтинговые и аудиторские фирмы, аналитические структуры при государственных органах и т. п.).

Внешние консультанты имеют преимущества в опробованных методиках, практическом опыте, но требуют слишком высокую цену за услуги. По оценкам экспертов, только 20% российских организаций имеют возможность оплачивать услуги консалтинговых фирм. Поэтому антикризисному менеджеру необходимо знать основную процедуру разработки программы санации.

Разработка антикризисных мероприятий тесно связана с исследованием внутренних возможностей организации. Особенно важно выявить неиспользуемые ресурсы, так как привлечение внешних инвестиций без потери самостоятельности для многих организаций проблематично.

Наиболее эффективными и экономичными мероприятиями для оздоровления организации являются следующие: оптимизация налогообложения и ценообразования, внедрение новых форм организации труда и методов работы с персоналом, продажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и помещений, реструктуризация кредиторской задолженности, маркетинговые мероприятия, эффективное управление дебиторской задолженностью.

Прежде чем разработать программу санации, менеджер должен провести диагностику симптомов и причин кризисного состояния организации, в которой главную роль играют результаты контроля финансовых показателей ее деятельности. Не отрицая важности финансового мониторинга, следует отметить, что успех разработки и реализации антикризисной программы зависит от непосредственного изучения высшим менеджером работы всей организации. Для объективной оценки ситуации антикризисный управляющий должен посвятить достаточно времени непосредственному наблюдению за производственными и деловыми процессами, как бы «совершить экскурсию» по предприятию, выступая гидом для самого себя, стараясь пока не привлекать для этой роли руководителей подразделений. Менеджер должен пройти по всем основным технологическим подразделениям и службам, поговорить с начальниками отделов, инженерами, мастерами, рабочими вплоть до вахтеров, уборщиц и курьеров.

Функциональная составляющая процедуры разработки программы санации обязательно должна включать активное вовлечение всех работников предприятия в проектирование и последующую оценку проводимых перемен, соответствующее информирование всех участников этого процесса. Важно, чтобы каждый сотрудник организации проникся творческим заинтересованным подходом к своей работе, предложил конкретные меры для ее улучшения. Менеджер должен использовать этот ценный источник новых идей для воплощения их в программе оздоровления.

Среди менеджеров всех уровней управления целесообразно провести исследование по основной проблеме: что каждый из них изменил бы, если бы ему предоставили такую возможность?

Далее антикризисный менеджер должен продумать и составить список причин выявленных негативных фактов путем объективного ответа на вопрос: что мешает персоналу и мне лично эффективно исполнять свои обязанности? Выявление причин перерастает в проектирование антикризисных мероприятий. При этом следует избегать слишком обобщенных и неконкретных формулировок.

При разработке антикризисных мероприятий необходимо:

• 1) тщательно проанализировать симптомы и причины кризисных явлений на предприятии, выявить их происхождение;
• 2) изучить все возможные способы снижения воздействия негативных факторов в рамках решения каждой конкретной проблемы, исследования каждой причины, при этом следует учитывать альтернативный характер проектируемых решений;
• 3) разработать последовательность антикризисных мероприятий с указанием ответственных лиц, сроков, объемов ресурсов и точек контроля. При этом этапы реализации планируемых заданий должны быть короче, а контрольных точек должно быть больше.

Особенно важно правильно идентифицировать проблему, найти подлинные причины неблагополучия организации. Нужно не бороться с симптомами, а решать проблемы. Там, где это возможно, надо оценить проблему в количественном выражении. При исследовании каждой проблемы следует провести подробную конкретизацию причин — вплоть до отдельной детали или одного человека.

Так, для промышленного предприятия симптомом является высокая доля брака в выпускаемой продукции, а причиной — устаревшее и изношенное оборудование. Если на полную замену технологической линии у предприятия нет средств, можно заменить один важный узел или деталь (например, компрессор). Если на приобретение нового компрессора средств тоже не хватает, необходимо узнать о наличии аналогичного, но неиспользуемого или списанного оборудования на соседних предприятиях, у смежников и т. п. и постараться по более низкой цене приобрести необходимый узел при условии его хорошего рабочего состояния. Мероприятие в программе санации записывается как «замена компрессора», ответственный — главный инженер (технолог, механик), срок — две недели. Таким образом формируется каждый пункт программы, чтобы потом легко можно было проконтролировать его выполнение.

Альтернативное число вариантов решения проблемы подбирается с учетом потенциального результата, исходя из экономии средств и времени на реализацию. Прежде чем включить выбранное решение в программу, следует обсудить его с теми, кто его будет выполнять, и лицом, ответственным за его реализацию.

В программу санации могут быть включены самые мелкие изменения и усовершенствования, которые непосредственно влияют на обслуживание покупателей, качество продукции, уровень производственных и управленческих затрат и таким образом повышают жизнестойкость предприятия. Для снижения риска осуществления мероприятий санации многие изменения, особенно организационно-управленческого характера, целесообразно в качестве эксперимента внедрить в одном подразделении или на отдельном участке производства. После составления программы санации необходимо осуществить документальное оформление каждого мероприятия, чтобы исполнитель не испытывал проблем с интерпретацией задания и использованием своих полномочий для его выполнения.

Основные направления антикризисной программы должны составить мероприятия по повышению качества продукции (услуг) и снижению затрат. Если у организации возникают проблемы со сбытом продукции или реализацией услуг из-за их низкого качества, то в программу санации обязательно должны быть включены разработка и внедрение процесса управления качеством в рамках всей организации. Данный процесс может внедряться пошаговым методом. Сначала каждое подразделение формулирует требования к своим «смежникам» по качеству поставок комплектующих, информации и т. п. Затем путем общего согласования определяются «стандарты качества» на каждом «переделе» и меры за их несоблюдение.

Эффективное управление затратами предполагает исследование калькуляции себестоимости в целом и по каждому виду продукции или услуг, подсчет суммы затрат по каждой отдельной операции и каждому виду деятельности, бюджетирование, т. е. составление прогноза по отдельным группам затрат. Антикризисный менеджер должен обеспечить себя актуальной и адресной информацией, поставляемой в постоянном режиме и предназначенной для принятия конкретных управленческих решений.

Важное место в программе санации должно занять совершенствование контрактной работы. Антикризисный управляющий, подписывая любой договор, должен изучить все потенциальные контрактные риски по нему и предусмотреть возможные компенсационные действия. Со своей стороны сотрудник, подготовивший контракт, обязан доказать его выгодность, объяснить, как учитывается риск невыполнения всех условий контракта со стороны партнера.

Формулировка каждого мероприятия в программе санации должна содержать объективные средства оценки его результатов, и через некоторое время выполнение задачи необходимо оценить в соответствии с ранее определенными контрольными точками. Это делается для внесения в планы корректив, которые неизбежны в условиях нестабильности функционирования организации.

Повышение жизнеспособности организации, в том числе в условиях кризиса, эффективность разработки и реализации программы санации в значительной степени определяются и качеством имеющегося персонала: его квалификацией, профессионализмом, степенью сплоченности, лояльности к переменам, уровнем мотивации.

Санация кадрового потенциала является сложной, но необходимой процедурой антикризисного управления, так как формирует кадровое обеспечение разработки и реализации программы оздоровительных мероприятий. Реструктуризация персонала связана с множеством правовых, организационных и социально-психологических аспектов. Процедура усложняется еще и тем, что антикризисное управление чаще всего осуществляет новый, незнакомый для коллектива руководитель, назначенный собственниками, арбитражным судом или предложенный внешним инвестором, кредиторами.

Качество персонала в несостоятельной организации обычно оценивается невысоко. К отрицательным характеристикам потенциала персонала можно отнести низкую квалификацию и мотивацию персонала (так как, возможно, лучшие работники уже ушли в другую организацию), к положительным — умение работать в экстремальных условиях, преданность своей организации. При реструктуризации персонала необходимо минимизировать отрицательные его характеристики, умело используя при этом положительные.

Целью санации кадрового потенциала является освобождение предприятия от кадрового «балласта» и вовлечение оставшегося персонала в осуществление перемен. При этом люди должны понять ситуацию и согласиться с тем, что перемены необходимы для формирования нового образа жизни организации.

Особенно важно эффективно провести реструктуризацию управленческого персонала таким образом, чтобы впоследствии он составил эффективную антикризисную команду.

Начальным мероприятием при кадровой санации является аттестация персонала, т. е. определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств каждого работника, установление его соответствия занимаемой должности.

Существует множество методик проведения аттестации. Но в целом менеджер должен определить, что за люди работают в организации, какими знаниями и опытом они располагают и какими должны располагать. Для этого в антикризисном менеджменте используются следующие основные критерии оценки персонала: профессионализм, самоотдача, инициативность, преданность фирме, мотивация, творческий потенциал. Необходимо выбрать наиболее мягкие формы аттестации, чтобы как можно меньше травмировать людей, находящихся в тревожном ожидании. В малой или средней организации можно поговорить с каждым сотрудником, в крупной — сначала определить круг руководителей подразделений, всесторонне изучив данных людей на предмет вхождения в антикризисную команду.

На первом этапе санации можно провести исследование мнений персонала по следующим вопросам:

• • Каким образом Ваш труд учитывается в общих результатах деятельности?
• • Кто заинтересован в продукции или услуге организации?
• • Как Вы охарактеризуете качество нашей продукции или услуги?
• • Кто (что) мешает Вам в работе?
• • Что Вы предлагаете изменить на своем рабочем месте и в организации в целом?

Последний вопрос наилучшим образом характеризует инициативность работника. Если человек пространно, хотя и малопонятно, ответит на него, можно быть уверенным, что в будущем он не останется пассивным наблюдателем оздоровления организации.

Это наиболее важные вопросы. Но анкета может содержать множество других вопросов, отражающих специфику организации и проблемы ее развития.

Антикризисный управляющий должен осознать, что положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала ожидать нельзя. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам, причем сопротивляемость может не иметь никакого отношения к возрасту, профессиональным качествам, должности, образованию и т. д. и связана в первую очередь с психологическими особенностями личности. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы потом уметь предусмотреть и ликвидировать возможные препятствия с их стороны в реализации антикризисной программы.

Для выявленной «балластной» группы персонала используются особые методы работы:

• 1) предложение другой вакантной должности в данной организации с оперативной переподготовкой на рабочем месте;
• 2) переобучение и трудоустройство работников через региональный центр занятости;
• 3) увольнение работников, в том числе:
  • — по собственному желанию;
  • — по сокращению штатов и инициативе администрации;
  • — в связи с выходом на пенсию.

Все перечисленные меры осуществляются в соответствии с Трудовым кодексом РФ^[1]. Но при этом целесообразно использовать щадящий режим высвобождения персонала: выплачивать повышенную по сравнению с требованиями законодательства компенсацию, организовать краткосрочные курсы по переподготовке, региональную ярмарку вакансий, обеспечить юридическое сопровождение спорных вопросов. Желательно все процедуры увольнения осуществить в короткий срок, чтобы лишний раз не травмировать людей.

Для избавления от особо нерадивых работников следует использовать общественное мнение, гибкие формы организации труда.

Итоги аттестации должны не только определить соответствие профессионального и квалификационного уровня персонала целям санации, но и показать степень его готовности к грядущим изменениям и его адаптивные возможности.

При проведении аттестации необходимо установить соответствие квалификации работника его рабочему месту и таким образом выявить лиц, нуждающихся в специальном обучении. При этом следует как можно конкретнее сформулировать цель обучения и донести ее до работника, установить конкретные сроки. Для экономии времени и средств обучение можно организовать непосредственно на рабочих местах, используя гибкие формы наставничества, коллективного обсуждения проблем, рабочих семинаров и т. п.

Несмотря на трудность оценки результатов обучения, следует разработать подробный график учебного процесса, установить контрольные точки, которые включают в себя не только проверку соблюдения графика, но и ряд контрольно-оценочных мероприятий, а также последующий учет изменений, усовершенствований в работе сотрудников, прошедших обучение.

При проведении санации персонала важно изменить устоявшийся порядок работы в организации. Следует помнить, что даже позитивные изменения приводят к определенному дискомфорту. Поэтому антикризисному управляющему необходимо прорабатывать каждое мероприятие с этой точки зрения. Следует подключить к разработке программы санации как можно большее количество людей, которых касаются перемены, разъяснять, в чем причины неудовлетворительного состояния организации, попытаться связать работу каждого человека с общими итогами деятельности, спросить совета, пригласить принять участие в разработке антикризисных мероприятий, начиная с усовершенствований на своем рабочем месте и в своем подразделении.

Каждый работник в организации должен четко знать, чего от него ожидают, представлять связь своей деятельности с предыдущими и последующими организационными изменениями, с качеством деятельности. Он должен понимать, как соотносится его работа с долгосрочными и краткосрочными целями организации.

Если менеджеры, особенно среднего и нижнего уровней, не поддерживают планируемых изменений, программа санации не будет реализована. Проведение перемен должно быть максимально прозрачным. Информационные бюллетени, встречи с сотрудниками на рабочих местах — это необходимые организационные инструменты антикризисного управляющего для разработки и реализации мероприятий санации.

Таким образом, при разработке программы санации и успешной ее реализации необходимо соблюдение следующих принципов:

• 1) вовлечения всего персонала предприятия в разработку программы и ее реализацию;
• 2) разделения симптомов и причин кризисного состояния предприятия и подробной конкретизации последних;
• 3) прозрачности и гласности на всех этапах разработки и реализации программы;
• 4) эффективного контроля и персональной, достаточно четкой ответственности за выполнение каждого мероприятия;
• 5) решимости и настойчивости руководителя — антикризисного менеджера в проведении санации.

Грамотно проведенная процедура санации предприятия обеспечит коллективную поддержку оздоровительных мероприятий и повысит жизнестойкость компании.

• [1] Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.