Трудности разработки стратегии цепи поставок

Способность компании найти баланс между реактивностью и эффективностью, который отвечает потребительскому спросу, является ключом к достижению стратегического соответствия. При принятии решения о местонахождении этого баланса на спектре «SCE/SCR» головная компания сталкивается с рядом препятствий.

1. Глубина ассортимента. Сегодня потребительский рынок характеризуется увеличением спроса на продукцию, изготовленную на заказ с учетом особенностей требований клиентов.

Увеличение ассортимента продукции усложняет проектирование цепи поставок за счет трудно прогнозируемого спроса. Рост неопределенности и неуверенности часто приводит к увеличению расходов и снижению степени реагирования в рамках цепи поставок.

2. Снижение жизненного цикла продукции. С увеличением ассортимента жизненный цикл продукции сокращается. Например, продукция на основе высоких технологий характеризуется коротким жизненным циклом. Продукт проходит через этапы жизненного цикла, начиная с фазы внедрения, когда только появляется заинтересованность, до точки насыщения рынка. Таким образом, цепи поставки должны все время меняться и подстраиваться в соответствии с жизненным циклом продукции.

• 3. Требования клиентов. В настоящее время потребительский спрос характеризуется ростом предъявляемых требований к логистике производственных компаний, т. е. существует потребность в быстром исполнении, лучшем качестве при сохранении определенного уровня цены. Это означает, что цепи поставок должны предоставлять больший спектр логистического сервиса для сохранения своего бизнеса и поддержания конкурентоспособного уровня.
• 4. Горизонтальная интеграция цепи поставок. Цепь поставок интегрирует различные предприятия, отличающиеся формой собственности, что усложняет управление цепью. Каждый элементы цепи поставок имеет своего владельца, политику и интересы, что затрудняет координацию их деятельности в рамках цепи поставок.
• 5. Глобализация. Партнеры глобальной цепи поставок могут находиться друг от друга в тысячах километрах, в результате чего затрудняется координация их деятельности.

Кейс. Бизнес IKEA

IKEA из маленькой шведской фирмы, продававшей мебель по каталогу и рассылавшей заказы по почте, превратилась в крупнейшего в мире продавца мебели для дома.

Предприимчивый Ингвар Кампрад разработал стратегию ведения бизнеса, которая вот уже полвека обеспечивает успех предприятия. Ему удалось значительно уменьшить стоимость товара без существенных потерь в качестве, сохранив ориентацию на хороший дизайн. Компания минимизирует затраты на производство, чтобы сделать конечный продукт доступным в цене.

В 1955 г. Кампрад организовал первое собственное предприятие по изготовлению мебели, а сегодня концерн IKEA имеет уже 35 своих заводов и более 2000 поставщиков в разных странах мира. Причем более 30% всей продукции поступает из азиатских регионов «малозатратного производства». Там же, на месте, независимые фирмы осуществляют контроль качества.

В разобранном виде мебель IKEA компактно ложится в упаковку и занимает совсем немного места в грузовике, в итоге — большая экономия на транспортной логистике. Почти все магазины располагаются за городом, что позволяет сократить расходы на аренду площадей и, соответственно, уменьшить стоимость товара. Наконец, для обслуживания магазинов IKEA нанимается ограниченное число менеджеров и персонала — это тоже сберегает деньги потребителя. Часть средств, которые IKEA экономит за счет недорогих комплектующих, рационального складирования и самообслуживания, получают покупатели благодаря ценам, которые примерно на 25−50% ниже, чем у конкурентов.

Нужно сказать, что представление об исключительно низких ценах на мебель IKEA не соответствует действительности. Все-таки около 50% производства сосредоточено в Европе, в основном в Германии. И цены на мебель самого высокого класса ничуть не ниже, чем у конкурентов. Взгляните хотя бы на кожаные диваны и гардеробы по цене 1500 долл. Кстати, самая дорогая мебель от IKEA так и не попала на российский рынок — шведы посчитали, что она не найдет здесь своего покупателя.

Но сосредоточить внимание лишь на низких затратах и ценах IKEA — значит не заметить подлинных новаций в ее бизнесе. IKEA может поддерживать низкие затраты и цены, так как компания систематически пересматривает роли, взаимоотношения и организацию работы в мебельном бизнесе. В результате возникла целостная бизнес-система, которая «изобретает» стоимость, соединяя различные способности участников более действенно и эффективно, чем когда-либо прежде.

Начнем с отношений IKEA с клиентами. Компания предлагает покупателям нечто большее, чем просто низкие цены. Она предлагает новое разделение труда: если покупатели согласны взять на себя некоторые функции, которые традиционно выполняли производители и продавцы, — сборку товаров и их доставку на дом, то IKEA обещает предоставить качественные современные товары по существенно сниженным ценам.

Каждый аспект бизнес-системы IKEA тщательно проработан, чтобы облегчить покупателям выполнение этой новой роли. Например, IKEA ежегодно печатает более 45 млн каталогов на 10 различных языках. Хотя каждый каталог включает в себя только 30−40% примерно из 10 тыс. товаров компании, каждый его экземпляр становится «инструкцией», разъясняющей роли игроков в бизнес-системе компании.

То же самое — с магазинами IKEA. Здесь есть специальные коляски для детей, детские комнаты с воспитателем, а также коляски для инвалидов и пожилых людей; кафе и рестораны, где покупатели могут быстро перекусить. Цель — сделать IKEA не только мебельным магазином, но и местом для семейного времяпрепровождения и отдыха.

На входе покупателям предлагают каталоги, рулетки, ручки и бумагу для записей, чтобы они могли сделать выбор без помощи продавцов. Товары сгруппированы друг с другом так, чтобы представить не только стулья или столы, но и примеры обстановки жилища. На каждом предмете — понятные этикетки с названием и ценой, размерами, материалом и вариантами цвета, в которых изготовляется данный товар, инструкциями по уходу и указанием отдела, где этот товар можно заказать и приобрести. Оплатив товар, покупатели могут положить его на специальные тележки, чтобы довезти до машины. Если мебель не помещается в обычном багажнике, в IKEA можно взять напрокат или купить багажник на крышу автомобиля.

IKEA хочет, чтобы ее клиенты поняли, что их роль заключается не только в потреблении стоимости, но и в ее создании. Компания предлагает не только совместно произведенную мебель, но и совместно произведенное улучшение семейного быта — от дизайна интерьера до информации и оборудования для охраны жилища, страховки и организации шопинга в форме развлечения.

Назвать эти услуги приятным дополнением — значит недооценить их большое значение для стратегической цели IKEA: понять, как клиенты могут сами создать собственную стоимость, и основать бизнес-систему, которая позволит им делать это как можно лучше. Цель IKEA — не освободить клиентов от выполнения определенных задач, но стимулировать их легко делать вещи, которых они прежде никогда не делали. Другими словами, IKEA изобретает стоимость, предоставляя покупателям самим заниматься созданием стоимости. Как гласит одна из брошюр компании, «богатство — это способность реализовать свои идеи» .

Чтобы стимулировать клиентов к участию в создании стоимости, IKEA должна также мобилизовать и 1800 своих поставщиков более чем в 50 странах по всему миру. Чтобы выполнить свою часть в этом разделении труда, IKEA должна найти поставщиков, которые могут предложить и низкие цены, и хорошее качество. Нужен тщательный поиск, оценка потенциальных поставщиков и их подготовка к выполнению их роли в бизнес-системе IKEA. Тридцать закупочных офисов по всему миру занимаются поиском компаний-кандидатов. Дизайнеры в едином проектном бюро в главном управлении IKEA в Эльмхульте, Швеция, за два-три года до выхода товара на рынок решают, какой поставщик и каким товаром будет снабжать компанию.

Становясь частью системы IKEA, постоянные поставщики получают не только выход на глобальные рынки, но и техническую помощь, оборудование в аренду и рекомендации по доведению качества продукции до мировых стандартов. Эта работа началась в начале 1960;х гг., когда IKEA стала закупать комплектующие у польских производителей. Сегодня IKEA работает приблизительно с 500 поставщиками из Восточной Европы. Здесь, как и в других регионах, компания играет важную роль в совершенствовании инфраструктуры бизнеса и производственных стандартов своих партнеров.

Например, в компании есть специальное подразделение, которое называется техническим отделом. В нем работают около десятка специалистов, оказывающих техническую помощь поставщикам. Отдел бизнес-обслуживания, расположенный в Вене, поддерживает компьютерную базу данных, которая помогает поставщикам найти сырье и завязать отношения с новыми деловыми партнерами.

То, что верно для отношений IKEA с клиентами и поставщиками, верно и для ее внутренних бизнес-процессов, выстроенных таким образом, чтобы отражать и поддерживать логику системы создания стоимости в целом. Хорошим примером может служить высокоэффективная логистика IKEA.

Сокращение затрат, которого IKEA требует от своих поставщиков, подразумевает два важных обстоятельства. Во-первых, поставщики значительно удалены друг от друга территориально. Спинка и сиденье стула могут быть сделаны в Польше, ножки — во Франции, а скрепляющие их вместе шурупы — в Испании. Во-вторых, компания должна заказывать детали в большом количестве. Оба фактора обязывают IKEA выстраивать эффективную систему заказа деталей, превращения их в товары и доставку в магазины, которая минимизировала бы затраты на каждом этапе.

Центральной частью этой системы является раскинувшаяся по всему миру сеть из 14 складов IKEA. Самый большой из них, площадью 135 тыс. м2, находится в Эльмхульте и содержит столько мебели, что ею можно обставить 30 тыс. трехкомнатных квартир. Большая часть заказов приходит сюда в электронном виде. Кассовые аппараты в магазинах IKEA по всему миру передают информацию о продажах на ближайший торговый склад, а также в главное управление в Эльмхульте, где информационные системы отслеживают и анализируют продажи и схемы поставки товаров по всему миру.

Имея такие размеры, эти торговые склады представляют собой нечто гораздо большее, чем просто складские помещения. Они действуют как пункты логистического контроля, консолидирующие и транспортные центры. Склады играют проактивную роль, помогая интегрировать предложение и спрос, снижать длительность хранения товара, поддерживать низкие цены, они помогают магазинам предвидеть потребности и ликвидировать нехватки.

В табл. 3.4 приведен листок потребителя.

Таблица 3.4. Стоит ли совершать покупки в ???

Задание. Изучите данные о компании IKEA.

1. С учетом имеющейся информации дайте характеристику контролируемых и неконтролируемых факторов.

Проранжируйте и расставьте приоритеты факторам внешней и внутренней среды. Назовите, какие факторы можно количественно измерить.

• 2. Представьте результаты анализа факторов внешней и внутренней среды в виде таблицы, приведенной на рис. 3.6.
• 3. Исходя из анализа внешней и внутренней среды, сформулируйте основные стратегические задачи компании.
• 4. Подумайте, предлагаемые вами решения будут способствовать достижению стратегического соответствия компании IKEA?