Мониторинг, оценка и обратная связь в деятельности информационно-консультационной службы

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• принципы, методы, способы осуществления мониторинга и оценки информационно-консультационной деятельности; методы установления обратной связи в деятельности ИКС;

уметь

• осуществлять мониторинг и оценивать деятельность И КС; организовывать обратную связь с клиентами службы;

владеть

• способами проведения мониторинга и оценки отдельных мероприятий в деятельности ИКС; приемами организации проведения обратной связи с клиентами службы.

Мониторинг работы информационно-консультационной службы

Термин «мониторинг» (англ. monitoring — наблюдение) — процесс отслеживания происходящего, фиксация увиденного — получил широкое распространение благодаря системам, в основу функционирования которых была положена вычислительная техника. Применительно к ним мониторинг — это отслеживание состояния объекта путем наблюдения за изменением его параметров на экране компьютера (по-английски — monitor). Это слово и дало название данному виду деятельности.

В простейшем варианте мониторинга проводится наблюдение изменения характеристик объекта во времени. При этом если характеристик у объекта немного, то нет необходимости в формировании сложной системы наблюдения. В другом случае число характеристик объекта может достигать нескольких тысяч, они могут образовывать довольно сложные информационные структуры (например, представлять собой систему информации о ситуации на региональных продовольственных рынках, предлагаемой в спецификации по конкретному виду продукции или продуктовой группе). В этом случае крайне важно обеспечить не только отслеживание данной предельно полезной информации, но и ее квалифицированное прочтение. Понятно, что этот процесс может быть достаточно трудоемким и дорогостоящим.

Говоря о формировании системы мониторинга применительно к деятельности ИКС, необходимо ответить на три важных вопроса:

• 1) какие цели должен преследовать мониторинг?
• 2) какого рода информацию должны отслеживать, собирать и обрабатывать информационно-консультационные центры?
• 3) как лучше организовать этот процесс в масштабе страны, регионов и в конкретных информационно-консультационных центрах?

Совершенно очевидно, что мониторинг должен проводиться службой с целью совершенствования ее деятельности, выполнения ее миссии, стратегических и тактических задач. Это полностью соответствует и интересам сельских товаропроизводителей.

Место и роль мониторинга организации отчетливо представлены в модели стратегического процесса при реализации так называемого гибкого ситуационного (англ. emergent) подхода (рис. 7.1^[1]).

Рис. 7.1. Модель стратегического процесса.

Как любая организация, преследующая цели эффективной работы в условиях рынка, конкретная информационно-консультационная служба призвана отслеживать процессы, происходящие как внутри нее самой, так и за ее пределами.

Внешнее окружение организации можно рассматривать как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение формирует как бы общий фон деятельности организации. Прежде всего он определяется внутренней и внешней политикой государства, состоянием национальной экономики, права, социальной сферы, науки, техники и т. д.

Непосредственное окружение организации представлено конкретными субъектами рынка — покупателями (пользователями) ее продукции и услуг, поставщиками, партнерами (подрядчиками) и конкурентами.

В отношении внешней среды информационно-консультационная служба должна, с одной стороны, отслеживать, собирать, обрабатывать позитивную информацию, крайне необходимую для выполнения ее сотрудниками своих профессиональных функций. С другой стороны, требуется сбор и анализ информации, таящей в себе угрозы для ее деятельности. Вполне возможно, что эти угрозы могут исходить из мира политики, макроэкономики, отдельных сфер бизнеса и конкурентов.

Поиск информации во внешних источниках может быть достаточно трудоемким, рутинным и дорогостоящим мероприятием. В рамках формирования государственной системы информационно-консультационной службы в Российской Федерации следует в максимальной степени упростить доступ региональных и районных ИКС ко многим источникам научно-технической информации. В этой связи должна эффективно работать соответствующая федеральная служба распространения информации. Такие функции могут быть возложены на Российский центр сельскохозяйственного консультирования (см. параграф 1.2).

В структуре региональных и районных информационно-консультационных центров целесообразно сформировать отделы мониторинга, в задачи которых будет входить (кроме всего прочего) поиск, отслеживание и сбор необходимой информации во внешних источниках. Речь прежде всего идет об информации, касающейся:

• • изменений в федеральном и региональных законодательствах;
• • принятия органами исполнительной власти соответствующих нормативных документов;
• • научно-технических разработок, ведущихся в нашей стране и за рубежом, их результатов;
• • новых программных продуктов, изданий и публикаций прикладного характера;
• • ценовой конъюнктуры на местных и региональных рынках сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия;
• • состояния рынка земли, сельскохозяйственной техники, горюче-смазочных материалов, минеральных удобрений, семян, средств защиты растений и т. п.;
• • условий кредитования и страхования сельскохозяйственных товаропроизводителей;
• • условий государственной поддержки товаропроизводителей и т. п.

Данная работа должна проводиться отделами мониторинга на основе плановых заданий и текущих обращений консультантов. Консультанты, будучи получателями специальной информации, смогут ее самостоятельно анализировать и использовать в работе с клиентами.

Первостепенное внимание отдел мониторинга обязан уделять обеспечению службы информацией о состоянии и тенденциях в развитии непосредственного окружения, прежде всего сельскохозяйственных организаций региона (района).

В работе с реальными и потенциальными клиентами отдел мониторинга может использовать различные способы сбора информации: наблюдение; общение с людьми; изучение документов и других материалов.

Сотрудникам отдела мониторинга, как и консультантам, важно установить доверительные отношения с сельскими товаропроизводителями и другими организациями АПК. Это позволит отделу более успешно проводить интервьюирование и анкетирование товаропроизводителей, организовывать дискуссионные встречи с их участием.

Поиск надежных партнеров службы является задачей как ее руководства, так и отдела мониторинга. Отдел мониторинга должен прежде всего отслеживать информацию о научно-исследовательских и образовательных учреждениях, о работе их структурных подразделений и сотрудников. Также в сферу интересов службы необходимо включить товаропроизводителей других регионов (районов), имеющих позитивный опыт применения инноваций. Подобную работу необходимо проводить с целью привлечения к сотрудничеству как можно большего числа товаропроизводителей.

Информация о потенциальных партнерах может быть получена путем опроса товаропроизводителей, изучением публикаций и отраслевых справочников.

При сборе информации о существующих и потенциальных конкурентах важно узнать как можно больше о профиле их деятельности, стратегии и достижениях. Перед отделом мониторинга руководство службы должно поставить следующие вопросы^[2]:

• • кто является конкурентом (учредители и ведущие руководящие работники)?
• • насколько они велики и сильны и твердо ли стоят на ногах?
• • на каких рынках и для каких организаций они работают?
• • какова техническая компетентность и ассортимент услуг?
• • каковы подходы к консультированию и маркетингу?
• • какими методами пользуются?
• • какие задания типичны для них?
• • какова профессиональная репутация?
• • каковы сроки выполнения взятых обязательств?
• • чему можно научиться у них и что можно сделать лучше?
• • проиграем мы или выиграем, если решим конкурировать с ними?

Учиться у конкурентов — вовсе не значит подражать им. Учиться следует для того, чтобы быть лучше конкурентов. Поэтому, чтобы воспользоваться внешними возможностями, информационно-консультационная служба должна иметь определенный внутренний потенциал.

Анализ ресурсов компании. Ресурсы — главнейший из факторов, определяющих возможности любой организации. К ним относятся человеческие, финансовые, материально-технические, организационные, информационные, научные, временны? е и другие ресурсы.

Человеческие ресурсы — критические ресурсы для любой профессиональной организации. В этой связи руководство службы ИКС должны интересовать следующие показатели персонала:

• • структура персонала по функциональному профилю, специализации, образованию, опыту в сфере управления и консультирования;
• • возрастная и квалификационная структура;
• • работоспособность и динамизм;
• • мотивация;
• • гибкость и адаптируемость к новым задачам и ситуациям;
• • преданность философии консультирования, принятой в службе;
• • умение выбирать нужные методы консультирования;
• • потенциал для дальнейшего развития.

Постоянный мониторинг и прогноз изменений потребности в персонале, а также показателей персонала важны для повышения уровня кадровой работы в службе. Основная задача кадрового мониторинга состоит в выявлении проблемных групп сотрудников, по каким-либо причинам не соответствующим существующим или планируемым требованиям.

В рамках кадрового мониторинга и прогноза ведется контроль изменяющихся формальных показателей персонала (возраст, стаж, время, прошедшее после последней аттестации, обучения в системе повышения квалификации и т. п.), а также контроль показателей оценки эффективности работы сотрудников (количество обслуживаемых клиентов, объем консультаций, количество рекламаций и пр.).

При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация сотрудников, был утвержден в нормативных документах службы. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является одним из факторов повышения эффективности работы персонала, а с другой — формализация этих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства.

Финансовые ресурсы являются не менее критическим фактором, чем персонал, когда речь идет о деятельности информационно-консультационных служб в нашей стране. Поэтому в ходе мониторинга важно правильно оценить материальное благосостояние организации, источники и направления финансирования, денежные резервы и другие ресурсы, которые можно использовать для развития и роста.

В рамках стратегического и тактического планирования деятельности службы необходимо разработать детальный план сбора данных с целью осуществления наблюдения за проводимыми мероприятиями. В плане должны быть определены показатели для наблюдения, конкретизированы источники, метод и график сбора каждого фрагмента необходимой информации, указаны конкретный отдел или сотрудники, обязанные заниматься сбором информации.

• [1] Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997. Из кн.: Попов С. А. Стратегическое управление. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 1999. Слайд 26.
• [2] Управленческое консультирование: в 2 т.: пер. с англ. М.: Интерэксперт, 1992. Т. 2. С. 181.