Предприятие и его информационное поле
Значительные затраты на управление. В рамках линейно-функциональных организационных структур предприятия развивались успешно вплоть до 1920;х гг., так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Их развитие привело в конечном счете к созданию гигантских корпораций… Читать ещё >
Предприятие и его информационное поле (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Предприятие — это сложная открытая социально-техническая система, связанная специфическими отношениями с внешней средой. Содержание и модели построения управленческого учета на предприятии определяются информационными потребностями менеджмента, которые в свою очередь зависят от подходов к описанию предприятия, от его организационной структуры, проявления других существенных характеристик менеджмента, от квалификационного уровня руководителей и специалистов в области учета, а так же от технических возможностей информационной системы организации.
Предприятие можно представить в виде совокупности целей: социальных, стоимостных, материальных. Социальные цели — это желаемые отношения, во-первых, между работниками предприятия; во-вторых, с внешними партнерами. Наиболее тесно связь с управленческим учетом прослеживается при формировании информационного обеспечения для управления подразделениями организации, в том числе центрами ответственности. Человеческие отношения, возникающие в процессе осуществления бизнеса, являются основой поведенческого подхода в управленческом учете. Стоимостные цели, ожидаемые в будущем доходы и затраты достигаются только через материальные цели. Последние — это цели достижения определенных материальных результатов. Управленческий учет связан с данными целями уже на этапе бюджетирования при составлении бюджета продаж, производства, запасов и др. Материальные цели достигаются через реализацию действий (операций, процессов, бизнес-процессов).
Предприятие в виде целеориентированной системы может быть представлено при любой организационной структуре управления. Разница заключается в постановке задач, распределении их по звеньям управления. Исходя из целей управления предприятием определяются цели и объекты управленческого учета, их взаимосвязи с другими элементами информационного поля предприятия.
Развитие организационных структур управления
Организационная структура предприятия определена в предыдущем параграфе как одна из существенных характеристик менеджмента. Так как ОСУ является одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на организацию управленческого учета, рассмотрим ее виды и их развитие.
Организационная структура управления предприятия многомерна, т. е. она представлена, во-первых, как в статике, так и в динамике; во-вторых, в разрезах — структурном, технологическом, информационном. Управленческий учет выступает как составная часть информационного разреза ОСУ. На построение организационной структуры управления влияет то, что она способствует выполнению двуединой управленческой функции: 1) достижению целей бизнеса; 2) обеспечению координации функционирования отдельных подразделений организации. Развитие подходов и инструментария управленческого учета также ориентировано на эти два направления.
Развитие организационных структур управления происходило последовательно от более простых к более сложным: от линейных и функциональных до гибких (адаптивных) моделей.
Традиционная организационная структура управления — линейно-функциональная — представляет собой комбинацию линейной и функциональной организационной структуры управления. Линейные структуры базируются на строгой подчиненности низшего звена управления высшему; действия происходят вдоль иерархии управления сверху вниз (рис. 1.4, а). Функциональная структура уходит корнями в идеи и принципы, выдвинутые А. Смитом[1] и развитые А. Файолем и другими представителями классической школы менеджмента. Ее основой являются рабочие производственные подразделения и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, существующие за счет производственной основы: отделы кадров, финансов, снабжения и др. При данной структуре возникают задачи поддержания взаимодействия между разными функциями, ориентированными на разные цели, сроки и т. д. (рис. 1.4, б). В чистом виде функциональная структура практически не используется. Она применяется в органическом сочетании с линейной структурой.
Рис. 1.4. Базовые структуры управления бюрократического типа: а — линейная; б — функциональная.
Линейно-функциональные организационные структуры управления (рис. 1.5, а) возникли в промышленности в связи с усложнившимся производством и необходимости взаимодействия при изменяющихся условиях с большим количеством объектов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство и т. п.)•.
Рис. 1.5. Распространенные структуры управления бюрократического типа:
а — линейно-функциональная; б — дивизиональная
В настоящее время в России они наиболее распространены. При такой модели управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Линейно-функциональные структуры имеют свои преимущества: 1) стимулируют деловую и профессиональную специализацию; 2) уменьшают дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; 3) улучшают координацию в функциональных областях. Однако они не подходят для предприятий с широкой номенклатурой продукции, действующих в быстроменяющейся внешней среде и для предприятий международных концернов.
Недостатки линейно-функциональной структуры сводятся к следующему.
- 1. Недостаточные горизонтальные связи между работниками, выполняющими отдельные функции, вызывают сложности координации деятельности функциональных отделов и вследствие этого опоздания с принятием решений. На крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной.
- 2. Существует реальная возможность конфликтов, так как отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. На предприятии нередки ситуации, когда менеджеры ведут себя так, как будто у них нет общих целей и задач. Более того в функциональных структурах имеет место внутренняя конкуренция, работники утверждают себя в ущерб общим интересам.
- 3. Значительные затраты на управление. В рамках линейно-функциональных организационных структур предприятия развивались успешно вплоть до 1920;х гг., так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Их развитие привело в конечном счете к созданию гигантских корпораций, охватывающих весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до продажи готовых изделий. С увеличением размеров организаций все больше стали проявляться соединенные недостатки линейной и функциональной модели. Приходилось все время увеличивать масштабы управляемости, что вело к неуправляемости организации в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой управления не находилось места неформальным связям.
Недостатки функционального управления и изменение окружающей среды, снижение ее постоянства и предсказуемости привели к необходимости либо модификации функциональных структур на основе, например, дивизиональной модели, либо к радикальному изменению на основе процессных или матричных моделей.
На рис. 1.5, б показана схема дивизиональной, иначе продуктовой, структуры управления. Она объединена со структурой одним рисунком. Обе структуры и линейно-функциональная и дивизиональная относятся к бюрократическому типу.
Дивизиональные структуры — это структуры, в которых варьируются принципы межфункционального и межфирменного взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Они широко используются в компаниях с продуктовой или географической сегментацией, что требует определенной степени децентрализации управления. Например, в организациях с дивизиональной структурой управления создаются продуктовые отделения, которые осуществляют весь комплекс операций по материальному обеспечению, производству, маркетингу, близких по технологии и рынкам сбыта видов продукции. Менеджерам этих подразделений делегируются полномочия по принятию тактических и оперативных решений в указанных направлениях деятельности. Одновременно они несут ответственность за реализацию стратегических планов, установленных высшими менеджерами для продуктовых подразделений. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения.
При линейно-функциональной и дивизиональной ОСУ информационное поле представляет собой сложную систему, имеющую иерархию целей и функций управления.
Пример 1.3
Место финансовых руководителей корпоративного и дивизионального уровней в дивизиональной организационной структуре управления показано на рис. 1.6.[2]
Рис. 1.6. Финансовые службы при дивизиональной структуре управления.
Положительный эффект создается за счет того, что продуктовая структура позволяет крупному предприятию уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет предприятие, выпускающее один-два вида продукции. Предприятия способны быстрее, чем предприятия с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Недостатками дивизиональной структуры являются: 1) увеличение затрат вследствие роста управленческого аппарата за счет создания отделений, дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции; 2) возможность межотделенческих конфликтов из-за централизованного распределения ключевых ресурсов.
В настоящее время в мире существует тенденция формирования гибких или адаптивных структур, которые больше подходят для предприятий, действующих в быстро меняющейся обстановке. Сложно адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению при организационной пирамиде многоуровневой иерархической организационной структуры. Более адекватно реагируют на изменения внешней среды предприятия с матричной организационной структурой, основанной на бизнес-процессах. Это альтернативный вариант структурам бюрократического типа. К адаптивным относятся структуры матричные (рис. 1.7), проектные, процессные.
Рис. 1.7. Матричная структура управления.
В развитии организационных структур наблюдается тенденция тяготения к децентрализации управления предприятием; отход от классической линейно-функциональной концепции формирования организационных структур внутрифирменного управления предприятием в пользу дивизиональных и гибких (адаптивных) структур. В России примерами служат нс только производственные компании, но и НИИ. Например, топ-менеджеры ВНИИС источников света им. А. Н. Лодыгина считают, что только высокая степень децентрализации и переход к процессной организационной структуре, на основе чего создана действенная система внутреннего хозрасчета, помогли институту успешно развиваться в рыночно-ориентированных условиях.
Характер организационных структур во многом влияет на набор модулей и инструментария при организации управленческого учета, например организация учета по центрам ответственности, организация распределения косвенных расходов на основе ABC-костинга и др.