Подход «путь – цель» Митчелла и Хауса

Каким должно быть поведение руководителя для достижения наибольшей удовлетворенности и производительности труда сотрудников, исследует разработанная в середине 1970;х гг. ситуационная модель «путь — цель» Теренса Митчелла и Роберта Хауса, во многом базирующаяся на теории ожиданий Врума.

Как руководитель может повлиять на путь, который ведет сотрудников к достижению цели? Он может сделать путь более легким, воздействовав на ситуацию через объяснение средств ее достижения и устранение помех либо расширив возможности для получения сотрудником большего удовлетворения (объяснить выгоды достижения этой цели). Авторы модели изначально выделяют два способа воздействия на путь достижения цели.

• 1. Через инструктирование и направление действий сотрудников руководитель:
  • • планирует, координирует и контролирует деятельность сотрудников;
  • • высказывает ожидания относительно того, что и как нужно сделать;
  • • объясняет, каковы критерии успешного достижения цели;
  • • каких правил и регламентов необходимо придерживаться, и т. д.

Такое поведение руководителя помогает сотруднику убедиться в том, что предлагаемый способ действий приведет его к необходимому результату, и определяет, каким образом достижение результата будет вознаграждено (через внешние и внутренние вознаграждения), что, согласно теории ожиданий Врума, положительно влияет на мотивацию сотрудника и способствует более качественному выполнению задачи.

• 2. Через оказание сотрудникам моральной поддержки руководитель:
  • • открыт и доступен для помощи и консультаций;
  • • проявляет вежливость и дружелюбность;
  • • беспокоится о потребностях подчиненных;
  • • показывает, каким образом выполнение данной задачи ведет к удовлетворению нужд сотрудников и повышению их благосостояния и пр.

Это повышает в глазах сотрудника вероятность получения удовлетворения от работы (внутреннего и внешнего), что ведет к увеличению прикладываемых усилий и способствует более качественному выполнению задачи.

Исходя из этих способов поведения авторы концепции выделяют два стиля поведения руководителей, в значительной степени совпадающие с идеями Лайкерта: направляющий (аналогичен стилю, ориентированному на задачу) и поощряющий (аналогичен стилю, ориентированному на отношения).

Таким образом, выделяются два ключевых способа повлиять на путь достижения необходимой производительности при сохранении мотивации сотрудников и два соответствующих стиля (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Стили руководства, подход «путь — цель» Митчелла и Хауса (I).

К каждому стилю управления авторы концепции предъявляют целый ряд условий, определяющих возможность его применения.

• 1. Способность сотрудников справиться со стоящей задачей:
  • • если у сотрудников нет достаточных знаний, навыков и опыта, чтобы справиться с задачей, то использование руководителем направляющего стиля обеспечит успешное выполнение целей подразделения;
  • • если знания, опыт и навыки сотрудников достаточны, чтобы самостоятельно справиться с задачей, то направляющий стиль руководителя будет избыточным.
• 2. Степень, в которой сотрудники проявляют склонность к самостоятельности или получению инструкций:
  • • направляющий стиль наиболее применим к сотрудникам, которые предпочитают, чтобы ими руководили;
  • • по отношению к сотрудникам с сильным стремлением к самостоятельности направляющий стиль не будет адекватным.
• 3. Степень негативных эмоций, вызываемых работой (насколько она монотонна, опасна, напряжена или вызывает неприятные эмоции):
  • • опасная, монотонная, напряженная и неприятная работа сотрудников располагает к тому, чтобы руководитель использовал поощряющий стиль; это поможет снижению напряжения и беспокойства сотрудника, даст моральную компенсацию за неприятные аспекты работы, улучшит взаимоотношения сотрудника с руководителем, что в сумме приведет к повышению сотрудником количества прилагаемых усилий.
• 4. Направленность локуса контроля сотрудников:
  • • сотрудники с внешним локусом контроля предпочтут, чтобы руководитель использовал направляющий стиль, подробно объясняя взаимосвязь пути и цели;
  • • на сотрудников с внутренним локусом контроля направляющий стиль может оказать демотивирующее воздействие.
• 5. Степень структурированности задачи и прозрачность требований:
  • • если путь достижения цели определен недостаточно четко и невозможно гарантировать неизменность внешних требований к исполнителям задачи, то желательны либо личная координация работы руководителем (направляющий стиль), либо использование экспертизы сотрудников через основанный на сопричастности стиль;
  • • если требования к выполнению задачи понятны и путь ее достижения вполне определен, то оптимальным будет использование поддерживающего стиля (либо направляющего стиля через заранее подготовленные инструкции, правила, стандарты).

Направляющий стиль более применим к склонным к подчинению сотрудникам, обладающим небольшим опытом и считающим, что возможность получения вознаграждения зависит от руководителя. При этом руководитель четко и конкретно ставит задачи, объясняет, что, как и когда надо сделать, определяет нормы, регламенты, правила и стандарты.

Поощряющий стиль имеет бо? льшую актуальность при значительном объеме рутинной и неинтересной работы, в ситуациях стрессовой нагрузки, а также в гибкой среде, характеризующейся малой сплоченностью членов коллектива. Используя данный стиль, руководитель проявляет интерес к нуждам и интересам сотрудников, оказывает «моральную» поддержку, открыт к общению, вежлив и дружелюбен.

Практическое использование подхода «путь — цель» позволяет выполнять следующие действия.

• 1. Оптимально расходовать усилия руководителя при постановке задач сотруднику, ориентируясь:
  • • на особенности сотрудника (способность справиться с задачей, склонность к самостоятельности, направленность локуса контроля);
  • • на особенности задачи (степень структурированности задачи, прозрачность требований, вызываемые работой эмоции).
• 2. Достигать максимальной производительности сотрудника и поддерживать максимальный уровень его мотивированности при помощи:
  • • на направления его действий (объяснение способа выполнения задачи или пути достижения цели);
  • • на поощрения (объяснение личной заинтересованности (выгоды) в выполнении данной задачи).

Решите представленные ниже задания, чтобы увидеть, каким образом меняется стиль руководителя в различных ситуациях. * 1.

Задание 2.13

Определите, какой стиль руководства будет наиболее адекватен по отношению к сотрудникам в приведенных ниже ситуациях.

• 1. Сотрудник отдела С. вполне доволен своей работой — она ему кажется интересной и разнообразной. С. пока не очень опытен, ему явно не хватает ни знаний, ни навыков, поэтому он бывает благодарен, когда ему дают указания и подсказывают, что нужно сделать. К отрицательным сторонам С. как работника можно отнести тот факт, что в неудачах он склонен винить обстоятельства, а не себя.
• 2. Сотрудник А. работает в компании очень давно и по праву считается одним из лучших менеджеров по продажам. Руководство ценит его за то, что А. работает самостоятельно, но оно недовольно, что ответственным за свои результаты он считает только себя, не очень дорожит своей работой, так как считает, что она весьма тяжелая и является для него источником многочисленных отрицательных эмоций. 1 2

Задание 2.14

Определите, в чем ошибка поведения руководителя в приведенных ниже ситуациях. Какие опасности оно в себе таит?

• 1. Сотрудник А. работает в компании очень давно и считается одним из лучших менеджеров по продаже. Руководство ценит его за самостоятельность. Однако А. ответственным за свои результаты считает только себя и не очень дорожит своей работой, так как считает, что она весьма тяжелая и является для него источником многочисленных отрицательных эмоций. Руководитель подразделения провел с А. следующую беседу.
• — А., нам необходимо решить возникшую проблему с нашим клиентом С. Для этого тебе нужно позвонить нашему контактному лицу Б. Сделать это нужно не позднее 14.00 завтрашнего дня, но будет лучше, если ты сможешь поговорить с ним уже сегодня. Нельзя дать клиенту о нас забыть. Тебе необходимо договориться с И. о встрече, потому что только на встрече мы сможем оказать на него максимальное влияние и добиться нужного нам результата. Постарайся, чтобы эта встреча состоялась в ближайшие дни — завтра или максимум через день. Если по каким-то причинам И. будет отказываться от встречи, то предложи ему промежуточный вариант — выслать краткое описание нашего предложения, чтобы он мог с ним ознакомиться заочно. Это позволит не прерывать контакт и даст повод позвонить еще раз. Но этот вариант для нас менее желателен, так как он отодвигает встречу и, соответственно, переносит принятие желаемого для нас решения. Описание предложения, которое ты вышлешь, должно быть привлекательным, но неполным, чтобы у клиента оставался повод все равно встретиться с нами. Чтобы не ошибиться с количеством информации, покажи мне предложение перед тем, как его высылать.
• 2. Сотрудник С. любит свою работу, считает ее интересной и разнообразной. Он еще недостаточно опытен, ему явно не хватает ни знаний, ни навыков, поэтому он бывает благодарен, когда ему дают указания и подсказывают, что нужно сделать. В своих неудачах С. обычно склонен винить обстоятельства, но не себя. Коммерческий директор К. провел с ним беседу.
• — С., нам необходимо решить проблему с нашим клиентом. Думаю, ты и сам знаешь, что в этой ситуации нужно сделать. Я знаю, каких результатов ты добиваешься каждый месяц, поэтому уверен, что ты приложишь все усилия, чтобы справиться с этой проблемой.

Если тебе удастся удержать этого клиента, ты сможешь поехать на неделю в Германию за счет компании. Там ты отдохнешь и примешь участие в семинаре, который проводит наш поставщик. Это позволит тебе лучше других узнать его продукцию, соответственно, еще больше повысит твой статус в компании и, разумеется, приведет к соответствующему увеличению заработка.