Адаптивные организационные структуры: проектная, матричная, сетевая

Характеризуются они отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, которые носят временный характер. Такие организационные структуры способны приспосабливаться к изменяющимся условиям, меняя форму. Они ориентированы на решение сложных задач, реализацию комплексных программ и формируются на время выполнения проекта.

Проектная структура — временная структура управления комплексными видами деятельности, требующими обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия, при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Логика проектной структуры — централизованная координация самых квалифицированных специалистов разных подразделений, работающих в рамках одного проекта; она позволяет разработать и осуществить проект, охватывающий решение широкого круга специализированных вопросов и деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

Проектная структура редко находит отражение в формальных схемах организационных структур управления в силу временного характера. После завершения работ по проекту персонал возвращается на постоянные должности либо переходит в новую проектную структуру. В чистом виде такая организационная структура используется только для крупномасштабных проектов, в противном случае дублирование существующих служб становится нерациональным. В небольших проектах руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства относительно выполнения проекта или кто-то из высшего руководства координирует его реализацию в рамках линейно-функциональной структуры. Недостатки проектной структуры связаны с дроблением ресурсов и дублированием функций, усложняющих осознание работниками своего места в организации и развитие компании как единого целого. Преимущества проектной структуры сводятся: к концентрации усилий и интеграции различных видов деятельности для выполнения проекта; к комплексному подходу к решению проблемы; к личной ответственности руководителя за выполнение проекта.

Матричная структура появилась в 1960;1970;е годы в космической отрасли, электронной промышленности и других областях высоких технологий как реакция на необходимость эффективно использовать высококвалифицированные кадры и проводить быстрые технологические изменения. Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную линейно-функциональную; иногда функциональная структура совмещается с дивизиональной, если компания пытается совместить географический подход с продуктовым. При переходе к матричной структуре строится двумерная матрица, в которой исполнители подчиняются двум каналам управления (по отраслям и по функциональным службам), полномочия которых уравновешивают друг друга. Оба направления руководства закрепляются в организационном построении компании: вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное — отдельными проектами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы и кадры различных подразделений компании. Права горизонтальных и вертикальных органов управления четко разделены и высшее руководство должно обеспечить поддержание баланса между двумя организационными альтернативами в условиях двойного подчинения исполнителей.

Основной принцип матричного подхода — развитие сети горизонтальных связей, образующих пересечения с вертикальной иерархией за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Руководители проектов определяют приоритеты, сроки выполнения задач, отвечают за интеграцию ресурсов проекта, а руководители структурных подразделений выбирают исполнителей и методику решения. Достоинства матричной организационной структуры:

• — интеграция разных видов деятельности и повышение их результативности;
• — усиление взаимосвязи между подразделениям;
• — сокращение нагрузки руководителей высшего уровня за счет передачи полномочий принятия решений на средний уровень при единстве координации;
• — большая скорость реакции на изменения внешней среды. Недостатков у матричной структуры много. Она очень сложна

в реализации, требует большого количества ресурсов и специальной подготовки сотрудников, особой организационной культуры. Некоторые согрудники не понимают принципов ее функционирования, что в условиях двойного подчинения часто приводит к конфликтам, борьбе за власть; практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления. Матричные структуры могут быть многомерными, например, построенными по принципу «функция — отрасль — регион», и часто неоправданно сложными: на практике к матричной структуре переходит лишь часть организации. Тем не менее их используют многие крупные компании, среди которых «Тексас Инструменте», «Доу Кемикал», «Ситибанк».

Сетевые структуры возникли по мере укрупнения компаний и их транснационализации. Сетевая структура — набор равноправных агентов, в котором могут возникагь временные иерархические и другие структуры, определяемые решаемыми задачами. Сетевые структуры включают в себя элементы базовых организационных структур, объединяя поставщиков, производителей и органы по реализации продукции на основе долгосрочных контрактных отношений. Компоненты цепи добавленной стоимости, в когорой происходит приращение стоимости и цены продукции, связаны контрактными обязательствами в интересах производства продукции или реализации проекта, по окончании которого они разъединяются, чтобы стать частью другой цепи добавленной стоимости. Реализация любых функций на контрактной основе позволяет легко заменять поставщиков, снижая затраты. Сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления, развивая при этом на конкурентной основе взаимовыгодное взаимодействие между независимыми хозяйствующими субъектами для поддержания своего места в цепочке добавленной стоимости. Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации и приводят к равенству, основанному на результатах, не гарантируя при этом постоянной эффективности для каждой из сторон.

Стабильная сеть основана на функциональной структуре, соединяя ее с тщательно отобранными каналами распределения для обслуживания предсказуемого рынка. Вместо вертикально интегрированной структуры получается стабильная сеть, где некоторые компоненты фирмы связаны с ее ядром контрактными соглашениями. Каждый компонент сети поддерживает конкурентоспособность посредством облуживания клиентов вне сети.

Внутренняя сеть основана на матричной организации, состоящей из различных проектных, производственных и торговых единиц и заменяющей централизованное ценообразование отношениями купли-продажи со свободными ценами между подразделениями. Внутренняя сеть создает рыночную экономику внутри фирмы — организационные единицы покупают товары и услуги друг у друга по конкурентным ценам. Внутренняя сеть получает конкурентные преимущества путем предоставления широкой предпринимательской свободы с целью достижения результата. Конкурентная борьба между подразделениями может принимать различные формы, что приводит к потере эффективности и разрушению структуры.

Динамичная сеть основана на дивизиональной структуре с акцентом на адаптивности в условиях деятельности подразделений на отдельных, но взаимосвязанных рынках. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с сетью независимых фирм, привлеченных для одноразового производства товара или услуги. Полная реализация потенциала динамичной сети возможна при большом количестве фирм, соединяющихся временно в цепи добавленной стоимости для выполнения определенной задачи.

Сетевые структуры возникли в начале 1980;х годов в рамках общей тенденции к дезинтеграции и стали возможны благодаря стремительному развитию коммуникационных технологий, позволившему разбивать внутрифирменные процессы на отдельные функции или операции, каждая из которых может осуществляться независимо друг от друга в любой географической точке страны или мира, где это будет наименее затратно; появилась возможность делегировать отдельные функции внешнему исполнителю. Межфирменная и межотраслевая конкуренция трансформируется в конкуренцию между отдельными функциями, реализуемыми как внутри фирмы, так и вне ее. Сетевые структуры имеют значительные ограничения в применении, но повышают способность фирмы к самообновлению.