Адаптация системы управления к условиям принимающих стран

Стремление наилучшим образом вписать предприятия в условия принимающих стран, сохранив основные организационные преимущества своей производственной системы, приводит к необходимости модификации некоторых особенностей японской системы в соответствии с различными социально-экономическими условиями. Это в большей степени касается непосредственно системы управления, поскольку культурные особенности принимающих стран являются фактором, во многом препятствующим ее успешному внедрению на зарубежных предприятиях. Подсистема управления персоналом отражает культурные и национальные особенности социально-экономического развития Японии, относящейся к традиционной культуре Востока. Ярким примером гибкого подхода японских менеджеров к адаптации принципов организации и управления производства, принятых в Японии, является их деятельность в США и Западной Европе, где многие черты японской системы не являются естественными и вызывают недоверие.

В японской системе управления кадровая политика занимает центральное место. Поэтому зарубежная деятельность начинается с тщательного подбора кадров, в корне отличного от подбора кадров в европейских или американских компаниях, где главное внимание при приеме на работу уделяется личным качествам будущего работника. Японские менеджеры считают более важным качеством, которым должен обладать принимаемый на работу, — желание сотрудничать с коллективом, и зачастую отдают предпочтение менее опытным и образованным, но более трудолюбивым и общительным работникам.

Большое внимание уделяется поддержанию постоянной занятости и повышению подготовки служащих. Текучесть кадров в странах Западной Европы и США значительно выше, чем в Японии, где работник фактически всю жизнь работает в одной компании. Реализовать предположение о том, что опытные работники будут отождествлять себя с компанией и работать в фирме долго на зарубежных предприятиях не удается, хотя за счет гарантии постоянной занятости текучесть кадров и снижается, но это касается менее квалифицированных работников. В американских и западноевропейских филиалах не заключаются контракты по принципу пожизненного найма, а штат стабилизируется за счет уменьшения численности персонала и приостановки приема новых работников, а также ухода на пенсию части служащих. Многие местные менеджеры и технические работники зарубежных филиалов японских ТНК «Сони», «Мацусита» и «Мицубиси», согласно проведенным исследованиям, вообще нс имеют контрактов в письменном виде.

Широкое определение обязанностей, связанное в японских компаниях с системой пожизненного найма, в странах с индивидуалистической психологией, таких как США, например, внедряется с большим трудом. Без четкого определения прав и обязанностей возникают конфликты, связанные с недопониманием своих функций, отказом выполнять «чужую» работу. Главные черты системы управления персоналом на зарубежных дочерних предприятиях японских компаний: не вполне ясно определяемая по названию должность, четкая ответственность, отсутствие дифференциации между рабочими и служащими, многоразрядностъ, широкий диапазон нормативов оплаты. Например, в английском филиале «Мацуситы» введено семь разрядов для рабочих; название должностей и специальностей скрывают широкий круг функций, а различия в оплате велики — максимальная оплата в пределах одного разряда может превышать минимальную в шесть раз, что довольно необычно для Великобритании, где система заработной платы проста. Хотя в самой Японии продвижение идет медленно и равномерно, лишь с небольшими индивидуальными различиями, отражающими личные достоинства работников, в развитых странах Западной Европы и в США эту систему приходится менять: более компетентных служащих продвигают на более высокие посты быстрее, поскольку в противном случае они увольняются.

Система коммуникации и принятия решений, принятая в японских компаниях — «ринги» («спроси подчиненного и обдумай») — вызывает значительные трудности при внедрении ее на дочерних предприятиях японских ТНК, а потому подвергается модификации. «Ринги», по существу, является предложением об изменении стратегии компании и представляет собой письменный документ, в котором содержатся предложения, подготовленные в одном из низовых звеньев управления, направляемые по цепочке вверх. Если на одном из последующих уровней в «ринги» обнаруживаются недостатки, то он возвращается исполнителю с соответствующими замечаниями, которые либо должны быть убедительно отклонены, либо необходимо переписать весь документ. Трудности при внедрении этой системы заключаются в том, что местные менеджеры недостаточно вовлечены в коммуникационный процесс и часто исключаются из информационных потоков, участие в которых необходимо для принятия стратегических решений, а рядовые сотрудники, напротив, излишне вовлечены в информационные потоки и отвлекаются от исполнения прямых обязанностей, что снижает общую эффекгивность работы. Тем не менее работники охотно вовлекаются в процесс совместного принятия решений на всех уровнях.

Местные менеджеры привлекаются к управлению при выполнении важнейшего условия — зарубежные филиалы в обязательном порядке возглавляют японцы, которые являются гарантами того, что модифицированная система управления будет работать эффективно и в соответствии с принципом «глобальной локализации». Причем это касается не только стран с большими культурными отличиями от Японии, но и стран, приближенным к ней в этом отношении (например, Юго-Восточной Азии). Существует даже некоторые ограничения в продвижении местных менеджеров, что вызывает недовольство и зачастую увольнения как американских и европейских, так и азиатских менеджеров. Но японские ТНК не отказываются от этого принципа, хотя и идут на компромиссы, понижая планку для участия местных менеджеров в управлении японскими филиалами за границей.

Вопреки мнениям о полной несовместимости культурных и управленческих систем, внедрение японской системы управления Лебедева И. П. Японские корпорации: стратегия развития (Финансово-организационные аспекты). — М.: Восточная литература, РАН. 1995, с. 16.

в Западной Европе и, особенно, в США имело большой успех. Высокая степень ее адаптивности, определяется тем, что японские менеджеры, максимизируя экономический эффект, подвергают модификации принципы японской системы управления, совмещая их с культурными особенностями принимающих стран, их управленческими традициями и корпоративной философией, включая отказ от ряда специфичных и демотивирующих для управленческой культуры других стран систем и методов. Следует подчеркнуть, что, согласно принципу «глобальной локализации», модификации подвергаются лишь те черты системы управления, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть реализованы в условиях принимающей страны, либо их принятие снижает эффективность работы предприятия. В противном случае организационные преимущества японской системы сохраняются в неизменном виде.