Психология управленческого целеполагания

Цели труда и способы их достижения (и свои, и подчиненных) часто формируются у руководителей па основе собственного видения. Как отмечает Б. А. Райзберг, важную роль играет «психологический мотив индивидуальной заинтересованности» управленцев, что позволяет предложить примерную «пирамиду управленческих интересов» — на основе иерархии потребностей, выделенных еще А. Маслоу: 1) обеспечение безопасности, устойчивости занимаемого положения, предотвращение чрезмерного риска; 2) материальные интересы, обогащение, получение материальных выгод для себя и аффилированных групп и лиц, с которыми тесно связан управляющий; 3) приемлемость намечаемых и осуществляемых управляющих воздействий для субъектов управления, подчиненных, всего круга лиц, которых затрагивают принимаемые решения, проводимые действия;

4) создание дополнительных возможностей продвижения по службе, карьерного роста, повышения собственного имиджа; 5) самоутверждение, самовыражение личности управленца, его властное возвышение, создание ореола личной известности и славы^[1].

Отмечается также, что «существует выраженная тенденция распространения мотивации управления, свойственной лидерам, верхушке власти, но всей иерархической лестнице сверху вниз»^[2]. Недаром говорят: «Рыба гниет с головы…» Мы считаем, что помимо чисто эгоистических мотивов могут быть и более альтруистические, например, гордость за то, что не поддавался «соблазнам власти», или за то, что «реально улучшил работу предприятия (помог многим работникам найти себя, сделать карьеру, решить другие вопросы). Возможные тенденции здесь: 1) ближе к пенсии большую роль начинают играть альтруистические тенденции; 2) сильная зависимость от общего морального климата в обществе.

М. Мейзер и Э. Лаар, рассматривая стратегию вознаграждения руководителей, увязывают ее с общепринятой моделью «риск — вознаграждение» и называют следующие основные аспекты реализации этой модели: 1) конкурентоспособность вознаграждения труда; 2) оптимальное сочетание компонентов вознаграждения труда; 3) показатели и нормативы эффективной работы^[3].

Также выделяются следующие внешние ограничения («исходные данные») при определении размеров вознаграждения руководителей: 1) структура организации и роль конкретных руководителей в достижении итогового результата; 2) финансовые возможности организации; 3) этап жизненного цикла организации (например, на этапе зарождения организации базовые оклады, пособия и льготы обычно ниже, чем на последующих этапах, особенно на этапе спада, а долгосрочные поощрительные выплаты, наоборот, выше на этапе зарождения, чем на этапе спада); 4) структура собственности организации; 5) ограничения со стороны регулирующих органов (налоговые правила, требования к отчетности и др.); 6) конкурентоспособные методы (по сравнению с другими организациями, которые обычно хорошо известны руководителям и сильно влияют на их отношение к «родной» организации, если они почувствуют, что в других местах могут зарабатывать больше)^[4].

Рассуждая о целеполагании в управленческой деятельности, Б. А. Райзберг отмечает, что такое целеполагание может быть как внешним (исходящим от вышестоящего начальства), так и внутренним (определяемым конкретным руководителем). Но в любом случае эти цели часто отражают интересы и устремления определенного «человеческого массива… целеустремленной социально-экономической системы», с которой руководитель должен как-то считаться^[5]. Но это означает, что считаться приходится и с сомнительной целеустремленностью, когда самое высокое руководство не может сформулировать и предложить более достойные цели развития — на уровне конкретной организации, большого города или региона, а может, и всей страны. Правда, возникает и другая проблема: как конкретному руководителю увидеть цели достойные и перспективные, также исходящие от высшего руководства?

Райзберг также обозначает проблему несовпадения декларируемых и реальных целей управления и выделяет основные причины такого несовпадения^[6]:

• 1) скрываемое стремление лиц, ведающих целеполаганием, сместить декларируемые целевые ориентиры в стороны лучшего удовлетворения собственных интересов и потребностей, запросов близких лиц и социальных групп;
• 2) негативное восприятие провозглашаемых целей теми, от кого зависит их достижение, в связи с чем происходит трансформация, смещение целевых ориентиров в сторону интересов данной группы лиц;
• 3) необоснованность поставленных целей, необеспеченность их необходимыми ресурсами и условиями достижения, в связи с чем декларируемые цели сужаются и в конечном счете становятся реальными;
• 4) декларирование показных, надуманных, виртуальных целей агитационно-пропагандистского характера, достижение которых вообще не входит в задачи постановщиков целей.

В целом можно выделить следующие типы управленческой мотивации

(по Райзбергу): 1) «политический (политизированный) управленец» даже в исключиетлыю хозяйственных делах будет видеть проявление тех или иных политических взглядов; 2) «экономический управленец» будет ориентироваться на исключиетлыю экономические показатели работы (минимизация затрат, повышение качества и т. п.); 3) «управленцы, руководствующиеся социальными приоритетами» будут на первый план выдвигать принципы социальной справедливости, думать о социальных последствиях своей работы и работы своей организации. Здесь может быть ориентация на выгоды, получаемые определенными социальными группами (иногда в ущерб другим группам); 4) «управляющее лицо как человек духовный» больше ориентирован на ценности культуры, на интеллектуальные или на нравственные ценности, нередко это ориентация на интересы и ценности элиты данного общества^[7].

• [1] См.: Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. С. 55—60.
• [2] См.: Там же. С. 276.
• [3] См.: Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. С. 393.
• [4] См.: Там же. С. 396−398.
• [5] См.: Райзберг Б. А. Психологическая экономика. С. 280.
• [6] См.: Райзберг Б. Л. Психологическая экономика. С. 282—283.
• [7] См.: Там же. С. 277−279.