Коммуникация в организациях

Термин «организация» (от лат. organizo — делать сообща) характеризует и процесс взаимосвязи, коммуникации частей в составе целого, и само это целое как системное явление, существующее для достижения какой-либо цели. Для любой организации естественно вертикальное (по уровням управления) и горизонтальное (по функционалам) разделения труда: организация — это относительно стабильная система совместно работающих людей для достижения общих целей на основе иерархии рангов и разделения труда. Обобщая различные подходы и концепции, претендующие на выделение уровней организационных коммуникаций, можно предложить простую иерархию:

• • организация — внешняя среда (другие организации, потребители ее продукции, массы и др.);
• • внугриорганизационные (между подразделениями компании, образовательного или государственного учреждения);
• • между работниками подразделений по уровням производства и

управления (по горизонтали и вертикали);

• неформальные коммуникации (межличностные, интерактивные, поддерживающие, конфликтные — изменяющие сознание, установки и поведение персон).

Крайние состояния коммуникации в организациях характеризуются:

• • полной поддержкой руководства, что свидетельствует о власти и авторитете руководителя и пассивности, а то и некомпетентности и непрофессионализме подчиненных;
• • атональной и позиционно-конфликтной коммуникацией, антагонизмом как свидетельством обновления или смерти организации. Норберг Винер: «Конфликт — экстремальный вид обратной связи от управляемых к управляющим».

Живая организация характеризуется конструктивными противоречиями и сопротивлением подчиненных решениям руководителей, управленцев, специалистов. Здесь срабатывают такие переменные состава, как организационная структура организации (взаимосвязь функционалов), ее цели, задачи, используемые технологии, особенности «человеческого фактора» — установок и профессионализма людей.

Между вышеупомянутыми крайностями коммуникации в организациях существует живая организация, характеризующаяся сопротивлением управляемых в отношении решений управляющих. Здесь следует зафиксировать типичные коммуникативные ситуации.

• • Различие (удержание различий: «пусть мне мало платят, зато меня уважает начальство»), когда идеи управляемых не реализуются управляющими, однако в случае стабильности результатов и при отработанных технологиях — производственных, управленческих, образовательных, рекламных и т. д. — сохраняется и стабильность организации. Пример — времена брежневского застоя, исправное получение зарплаты подчас за имитацию деятельности.
• • Поляризация (взаимопонимание управляющих и управляемых в целях и задачах функционирования организации, но различные подходы к средствам и методам их достижения). Различие и поляризации статичны и если выражаются в атональных коммуникациях, то весьма кратковременно и не деструктивно для организации. Поляризация — состояние накапливания идей, подчиненных для прорыва и обновления либо «сброс» — при публикации и совместном обсуждении — до различия.
• • Столкновение (характеризуется поддержкой лишь частных целей подчиненными, имея творческий характер). Столкновение вызывается различием в профессионализме управляющих и управляемых, сознанием своей правоты подчиненными, неясностью технологии при конверсии производства, необходимостью кадрового обновления. «Мозговые штурмы», деловые и ирогнозно-проекгные игры, управленческие прорывы и другие способы обновления, организованные консультантами или руководителями, — средства инновационного моделирования, развития организации посредством коммуникаций.
• • Антагонизм (атональная коммуникация, позиционирование управляемых и управляющих в отношении целей и задач организации). Это конфликт, который может разрушить профессиональные и межличностные коммуникации, но может иметь и конструктивный характер: конфликт всегда — способ решения проблем, связанных с обратной связью от управляемых к управляющим.

В модели датского ученого Гирта Хофштеда различаются следующие параметры коммуникативного ориентирования и поведения менеджеров и специалистов в организации.

• • Индивидуализм/коллективизм. Индивидуалистические культуры строятся на личных инициативах, где каждый заботится о персональном выживании, используя для этого корпоративные цели. Здесь больше противоречий, вплоть до антагонизма, но и больше (что не бесспорно) творчества. Коллективистские культуры делают упор на бесконфликтности и консенсусе, часто подавляя личные инициативы взамен на преданность целям и ценностям организации как целого.
• • Дистанция власти. Параметр, отражающий неравенство между управляющими и управляемыми, позиционирование в движении информации вверх и вниз по иерархии (закрытость, утечки, утайки, слухи), а также келейное или публичное принятие управленческих решений.
• • Уклонение от неопределенности. Характеристика толерантности менеджеров к неясным и возможно опасным ситуациям. Здесь либо терпимость, либо детальное планирование — способность рисковать или страх перед неопределенностью — две тактики коммуникативного ориентирования.
• • Мужественность/женственность. Маскулинные (мужские) коммуникативные тактики ориентируются на материальную выгоду, атональное позиционирование и агрессивность, не уделяя должного внимания солидарности. Феминистские оргкультуры более терпимы к различиям людей, делая акцент на межличностных коммуникациях.

В модели Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди главное — это уровень риска и обратная связь в коммуникациях.

• • Высокий риск, быстрая обратная связь. Организация индивидуалов, рискующих, но требующих и организующих «получение обратной связи независимо от правильности управленческих решений» (индустрия развлечений, политика, армия, строительство, консалтинг, реклама, PR).
• • Низкий риск, быстрая обратная связь. Клиенты правят бал, обеспечивая быструю обратную связь всей команде, подчеркивая ее имиджрепутацию на рынке, а не отдельной персоне (организации по сбыту, розничной торговле и массовой торговле типа «Макдональдса»; компании, но информационным технологиям и страхованию жизни).
• • Высокий риск, замедленная обратная связь. Жизнестойкость, большие инвестиции, долговременная перспектива, длительные, на годы, циклы принятия решений (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производство средств производства, авиакомпании, коммунальные службы).
• • Низкий риск, медленная обратная связь. Здесь главное — это технологии и учет риска (страхование, банки и финансовые услуги, правительственные департаменты), что характерно для отечественного чиновничества всех уровней.

В модели Р. Акоффа коммуникативное ориентирование менеджеров и подчиненных определяется распределением власти/подчинения в организации. Р. Акофф выделяет корпоративный тип оргкультуры (автократия, централизация власти сверху-вниз), консультативный (коммуникации типа «доктор-пациент», как в лечебных, учебных или организациях социальной работы), «партизанский» (автономия всех, как в кооперативах, клубах, творческих союзах), предпринимательский (демократический характер коммуникаций, где цели и средства организации вырабатываются совместно управляющими и управляемыми).

Модель С. Ханди предполагает в организации такие типы коммуникативных ориентаций:

• • на власть — жесткая иерархия «сверху-вниз», личная преданность (коммерция, финансы, малый бизнес);
• • на роль — строгое распределение функционалов, координируемых управляющими сверху, отчего профессионализм ценится больше межличностных коммуникаций (временные коллективы);
• • на задачу — небольшая организация с органически-матричной структурой коммуникаций всех типов (АО, НИИ, конструкторские фирмы), где важен командный дух;
• • на личность — оргкультура, ориентированная на помощь и поддержку людей, где важны и профессиональные, и межличностные коммуникации (адвокатские конторы, психологические службы, консалтинговые фирмы, творческие союзы).

Для внутриорганизационных коммуникаций характерны коммуникационные роли — способы распоряжения информацией, ожидаемые другими методы коммуникативного ориентирования и поведения в организации. В любой организации помимо менеджеров-управленцев, принимающих решения в соответствии с каким-либо типом оргкультуры, существуют «привратники» (сторожа), фильтрующие сообщения; «связные» — индивиды, связывающие подразделения и микрогруппы в организации в команду или ее подобие, «лидеры мнения» — информационная элита организации, поддерживающая ее корпоративные ценности и уклад; «космополиты» — глаза и уши организации, поставляющие в нее свежие идеи, ноу-хау, технологии, а также наводящие обратную связь с позиции других (смежных) организаций; в том числе и внешней среды — совокупности экономических, политических и социокультурных факторов, которые принимаются во внимание в процессе принятия управленческих решений.

Внешняя среда подразделяется на микросреду (среду прямого воздействия — поставщик заказов, ресурсов; конкуренты, потребители, профсоюзы, законы и государственные органы) и макросреду (среду косвенного воздействия — международные события, изменения в информационных технологиях, политика, экономика, социокультурные факторы).

Маркетинговая среда, по Ф. Котлеру, складывается из совокупности активных субъектов, сил и зависимостей, действующих за пределами фирмы, влияющих на возможности менеджеров по маркетингу устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Одним из компонентов маркетинговой среды являются «контактные аудитории» — любые группы, проявляющие реальный или потенциальный интерес к организации, оказывая поддерживающее или «тормозящее» влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Циркулирующая внутри организации управленческая информация — это: а) подготовка решения, его принятие, подведение результатов; б) связь подразделений организации и контакты с внешней средой: в) коммуникативная тактика и стратегия движения к избранной цели.