Соответствие методов управления философии и имиджу компании

Понятие инновации часто связано в нашем сознании с техникой, научными разработками. Инновации в области управления редки. Обычно компании стремятся использовать накопленный поколениями опыт и соответствовать неким стандартам, придерживаться определенных теорий, уже разработанных кем-то «до нас». Наш российский рынок развивается так стремительно, что говорить о существующих стандартах управления достаточно сложно. На сегодняшний день в мире существует много моделей организационного развития, описаны стили руководства, осталось лишь решить, что применять. Надо постараться остаться собой. И сформировать свой, особый подход к решению проблем интенсивного роста или вынужденных изменений. Конечно, не стоит изобретать велосипед, но согласитесь, что тот велосипед, что когда-то изобрели, почти ничего общего не имеет с горным велосипедом, о котором мечтают мальчишки сегодня.

На наше счастье, у современного бизнеса было время изучить себя. У нас есть возможность взять лучшее и, возможно, соединив это с нашей смекалкой, наполнив неповторимыми эмоциями, шагнуть на новый уровень. На российском рынке экспериментировать интересно. Процесс захватывает, поскольку результат виден быстро, словно история ускоряет свой ход специально, чтобы дать нам возможность проверить свои догадки и открытия.

Пример управленческих инноваций — создание концепции управления персоналом компанией Роберт Бош в России, основанной на философии и ценностях, нацеленной на соответствие рыночным условиям и учитывающей потребности концерна Бош в международном масштабе.

Для любых инноваций главное — идея. Идея, на которой основана концепция компании Роберт Бош, многомерна как социальное пространство. Задача управления персоналом — создание «Развивающего пространства» (рис. 4.4), основанного на философии компании и обладающего всеми составляющими, необходимыми для взаимного развития персонала и компании. Оказываясь внутри «Развивающего пространства», каждый его участник имеет возможность развиваться вместе с компанией и способствовать ее развитию и процветанию. Отсутствие движения — остановка в развитии. Тот, кто остановился и решил «остаться на месте», остается, но компания уходит дальше. В этом случае отказ от движения вперед приводит к решению об уходе.

Принцип этой концепции — взаимное развитие и повышение общей эффективности. Компания, развиваясь, предоставляет возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников. Важно суметь их использовать. Сотрудники, повышая свою компетентность и расширяя опыт, способствуют стабильному успеху компании. Автор и реализатор концепции — В. Терентьева, один из авторов данной книги.

Графическое изображение концепции позволяет легко запомнить идею и наполнять ее элементы содержанием в соответствии с потребностями компании. Важнейшими элементами «Развивающего пространства» являются:

• • корпоративное информационное поле — это «воздух», которым дышит компания. Наполненность достоверной и открытой информацией важна так же, как насыщенность и сбалансированность состава атмосферы важна для жизни. Чем больше достоверной информации (особенно из первых рук, от руководства компании), тем меньше слухов и домыслов. Важно опережающее информационное действие: необходимо, чтобы сотрудники получали информацию раньше, чем внешние источники (например, клиенты) сообщат им об этом;
• • философия компании — основа аутентичности методов управления. Это ценности, миссия, видение, которые определяют правила игры для всех участников деловой жизни компании. Правила игры во внутренней и внешней среде;
• • система развития и обучения — основа движения компании. Базируется на философии компании и обеспечивает (в идеале опережающим образом) потребности в повышении компетентности персонала. Создает «зону ближайшего развития»^[1] для каждого сотрудника. Строится с учетом потребностей и компании, и персонала;
• • маркетинг персонала — изучение рынка труда, выбор и (или) формирование целевой группы (человеческий ресурс, необходимый для компании сегодня и в ближайшем будущем), позиционирование компании в качестве привлекательного (для целевой группы) работодателя, продвижение бренда и соответствующего имиджа компании. С учетом всех этих составляющих — четкая стратегия поиска и подбора персонала;
• • система мотивации не существует без всех вышеназванных элементов и отвечает в первую очередь философии компании, ее ценностям. Неразрывно связана с методами управления. Обязательно включает в себя материальные и нематериальные составляющие (так называемые монетарные и немонетарные компоненты). Строится с учетом образа «идеального сотрудника», что позволяет уже на этапе отбора избегать многих проблем. Обязательные черты системы мотивации: привлекательность и хорошее позиционирование на рынке труда (для целевой группы), простота и ясность правил, дифференцированный подход к развитию (отсутствие «уравниловки»), прямая связь с результатом. Система оплаты труда как составная часть системы мотивации способствует управлению эффективностью компании.

Роль информации в процессах управления трудно переоценить. Как правило, сотрудники жалуются на недостаток информации о принимаемых решениях или положении дел в компании. Недостаток информации неизбежно восполняется «домысливанием», интерпретациями и, как следствие, слухами. Если учесть, что процессы управления — это, в первую очередь, процессы информационные, то насыщенность и активность корпоративного информационного поля важны и для внутреннего пространства компании, и для внешней среды (рис. 4.5).

Для внутренней среды информационное поле должно быть активно: …трансляция философии компании, формирование чувства причастности, осознание статуса компании, понимание состояния дел (успехи/неудачи, цели/задачи текущего момента), получение обратной связи от руководства, своевременная информация о предстоящих событиях/изменениях.

И интерактивно:

…сотрудники должны иметь возможность задать интересующие их вопросы и получить на них ответы. Возможность дискуссии, внесения предложений, обмена информаций, выявления проблем при помощи сотрудников и руководителей всех уровней.

Направленная во внешнюю среду активность:

• — трансляция имиджа компании, ценностей, миссии, философии;
• — информация об успехах компании, о ее деятельности во всех областях.

Направленная во внешнюю среду и интерактивность:

• — взаимодействие с клиентами, поставщиками услуг;
• — будущими сотрудниками;
• — обществом в целом.

Обобщая сказанное: для внутренней среды — формируем аутентичность имиджа, для внешней среды — транслируем его и корректируем в соответствии с обратной связью.

Рассмотрим взаимодействие различных сторон в «Развивающем пространстве» на примере компании Роберт Бош в России периода 2003—2007 гг. Особенность этого подхода — универсальность, которую уже повторили многие компании, наполняя пространство своими собственными смыслами, но опираясь на предлагаемую модель. Каждый из элементов наполнен необходимым на сегодняшний день содержанием и имеет свой слоган (рис. 4.6). Все слоганы отражают общность интересов, целей, задач и — главное — ценностей. Очевидно, что в данном пространстве в основе управления лежит взаимодействие и творчество, слоганы передают созидательность корпоративной философии концерна.

Рассмотрим каждый элемент в его сегодняшнем воплощении.

1. Корпоративное информационное поле является интерактивной многоуровневой средой, полем для взаимодействия сотрудников компании всех уровней, средством поддержания открытой кадровой политики.

На сегодняшний день это интранет (международный и локальный), Интернет, корпоративные газеты и журналы (международная газета на 7 языках, региональный журнал для клиентов и сотрудников на русском и украинском), информационные сессии и конференции, публикации вакансий во всех подразделениях концерна, регулярные сообщения о кадровых изменениях в концерне в целом и в каждом конкретном подразделении, обмен информацией о самых интересных событиях, фоторепортажи. Взаимодействие в информационном поле обеспечивается слаженной работой в области PR, информационных технологий и управления человеческими ресурсами.

2. Философия компании BOSCH имеет более чем вековую историю. На сегодняшний день ценности компании, миссия и видение, принципы руководства и распределения целей, процесс непрерывного улучшения и многое другое действительны для более чем 350 тысяч сотрудников во всех странах мира. Конечно, координировать работу в этой области непросто, и для того чтобы действительно жить и работать в соответствии с ценностями компании, необходима активность и творчество сотрудников и руководителей.

Ценности нельзя просто объявить и внедрить. Это жизненные принципы организации. Для того чтобы помочь сотрудникам в России увидеть, прочувствовать, понять и принять ценности компании, было решено провести в 2005 г. несколько совершенно уникальных проектов. Один из них — конкурс картин молодых художников, посвященный ценностям компании BOSCH. Второй — ценности компании глазами стажеров и практикантов. Почему именно молодежи было поручено такое ответственное дело? У молодого поколения взгляд на компанию свежий, открытый, непредвзятый. Именно так можно увидеть и показать другим то, чем живет компания сегодня. То, что станет залогом успеха в будущем. Ценности BOSCH известны всем сотрудникам, клиентам, посетителям, они напечатаны прямо на пропуске в офис компании. Их семь.

• 1. Устремленность в будущее и ориентация на прибыль.
• 2. Ответственность.
• 3. Инициатива и последовательность.
• 4. Открытость и доверие.
• 5. Справедливость и честность.
• 6. Надежность, обязательность и соблюдение закона.
• 7. Культурное многообразие.

Перед конкурсом картин был проведен опрос сотрудников. Каждый ответил только на один вопрос: какая ценность из семи для него ближе всего. Так были сформированы группы Единомышленников для будущих дискуссий. Выставка 28 картин молодых московских художников (по четыре картины на каждую ценность) была центральным пунктом летнего семейного корпоративного праздника под девизом «Семь цветов успеха». Из каждой группы картин жюри Единомышленников в процессе дискуссии выбрали семь картин-победителей (по одной на каждую ценность), которые на их взгляд максимально раскрывали образ и смысл ценности. Модераторы каждой из групп представили решение жюри. Для супругов и партнеров сотрудников тоже нашлось дело: они создавали объемные коллажи на тему «Мир, который создал BOSCH». Все вместе «голосовали» за ценности компании всеми цветами радуги, рисуя на плакате о ценностях прямо руками (см. фото). Такого единения и воодушевления трудно достичь, если не затронуты настоящие чувства, если не удается «достучаться до сердец».

В течение всего 2005 г. стажеры компании проводили акции, посвященные ценностям компании. При этом основным условием проекта была полная самостоятельность мнения, сценария, реализации. Свобода креативности поощрялась и поддерживалась. Каждая ценность была представлена на отдельной презентации и ни одна форма представления темы не повторилась. Это были фильм, коктейльная вечеринка, спортивные состязания на свежем воздухе, деловые игры, КВН…

Для привлечения максимального числа участников своих мероприятий они использовали каждый раз новые методы. Самые юные члены команды Бош заставили всех задуматься о ценностях, инициировали дискуссии о философии и истории компании, о том, что значат эти семь строчек для каждого.

Лозунг, посвященный ценностям компании Бош, звучит на русском языке так: «Создаем ценности, по которым живем». Важно действительно суметь жить по ценностям, создавая их всем вместе. Ценности — это ориентир, который нельзя терять из виду.

• 1. Система развития и обучения: система саморазвития «Взаимные инвестиции» — Бош инвестирует деньги, сотрудники — свое время. В рамках системы развития: программа для новых сотрудников «Welcome to BOSCH», региональная тренинговая программа, E-learning, библиотеки книг по менеджменту, изучение иностранных языков, специальные программы для руководителей и для формирования кадрового резерва, единая тренинговая программа для сотрудников всех уровней, созданная в соответствии с потребностями компании.
• 2. Маркетинг персонала: работа с вузами, студенческими объединениями, выступления руководителей компании в крупнейших вузах, активный поиск кандидатов при помощи лучших агентств и самостоятельно, публикации в специализированных журналах, PR-акции, специальная программа стажировок для выпускников «BOSCH — 5 ступеней успеха» (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Программа стажировок «BOSCH — 5 ступеней успеха».

Эта специальная система стажировок работает как длительный многоуровневый конкурсный отбор на вакансии для молодых специалистов (так называемые «стартовые» позиции). Основой плана программы является само название компании — BOSCH. Каждый стажер, прошедший сложный предварительный отбор, получает возможность проявить себя в трех различных видах деятельности. Цель — получить представление о будущей работе и продемонстрировать свои деловые качества в разных видах деятельности. Например, чтобы получить место ассистента брэнд-менеджера, необходимо поработать в логистике, поддержке продаж, сервисной службе.

3. Система мотивации: индивидуальное управление, ежегодная оценка потенциала и результативности персонала, планирование карьеры, управление по целям, ориентированная на результат премиальная система, дифференцированный подход к уровню заработной платы, поддержка дополнительного образования и научной деятельности, специальные целевые программы развития для лучших сотрудников.

Важным элементом для успеха «Развивающего пространства» является качество управления: качество подготовки всех программ, качество проведения собеседований для согласования целей на год, качество постановки целей. Качество, наряду с инновациями и клиенториентированностью, является составной частью миссии компании Роберт Бош: Be QIK — Be Better — Be BOSCH (где QIK — Qualitaet — качество, Innovation — инновации, Kundenorientierung — особое отношение к клиенту). Именно поэтому компания уделяет особое внимание развитию и образованию менеджеров и кадрового резерва, стремится к обмену знаниями и опытом между сотрудниками, поддерживая и развивая институт наставничества. При планировании карьеры предпочтение отдается горизонтальному (расширение опыта) или зигзагообразному (смена направлений или отделов) развитию. Система мотивации, так же как и система развития и обучения, ориентирована на выявление талантов и удержание в компании хороших и лучших сотрудников.

Пример компании Роберт Бош не единственный. Большинство крупных и преуспевающих компаний ищет и находит свой облик, свой стиль управления, свое лицо на рынке труда в качестве работодателя. Это важно, поскольку бренд компании как работодателя является неотъемлемой составной частью корпоративного бренда (см. главу «Бренд как системообразующий фактор»).

Для решения этих задач интересен опыт ведущих зарубежных компаний, в которых разрабатываются «стратегии совместных усилий», связывающие кадровую политику и долгосрочное планирование в единую систему управления. Ключевыми составляющими подобных стратегий являются:

• — элементы организационной работы (создание и совершенствование организационной структуры, определение объема полномочий и ответственности; элементы процесса набора и отбора персонала);
• — оптимизация объема и состава персонала;
• — управление работой по достижению целей (развитие лидерских качеств, планирование карьеры, постановка целей, отслеживание результатов достижения целей);
• — обучение персонала как ключ к развитию и переменам: именно способность организации совмещать обучение с общей стратегией определяет эффективность инвестиций в профессиональное развитие;
• — коллективизм: организация более гибка и конкурентоспособна, когда удается добиться хороших взаимоотношений и высокого качества общения на уровне организации в целом, подразделения и отдельных групп сотрудников;
• — формирование корпоративной культуры, личный вклад каждого работника в обеспечении общего процветания предприятия и максимально быстрое вовлечение в коллектив вновь прибывших сотрудников;
• — разработка и внедрение специальных систем стимулирования и мотивации, направленных на поощрение инноваций, профессионального роста, стремления наиболее эффективно организовывать работу на своем участке и побудить к этому других сотрудников.

Для реализации подобных стратегий нужны ресурсы. В первую очередь человеческие. Это так называемые ключевые персоны в компании: лидеры, формальные и неформальные, способные создать единый настрой, единое движение, единую атмосферу. В каждой компании есть эти люди. Иногда лидерство и руководство не совпадают, но важно понимать суть и того, и другого, тогда есть возможность правильно распорядиться предоставленным разнообразием человеческого потенциала.

• [1] Понятие впервые введено Л. С. Выготским. П6