Характеристика организационных структур управления

Важнейшая проблема менеджмента любого предприятия или организации заключается в формировании рациональной организационной структуры управления.

Для создания рациональной структуры управления в силу сложности, многоаспектности, а также больших объемов работы каждой организации необходимо разделение груда. Процесс разделения труда носит горизонтальный и вертикальный характер.

Разделение труда горизонтального характера обусловлено наличием внутри каждой организации руководителя отдельного структурного (функционального) подразделения, например:

• — заместитель по маркетингу;
• — заместитель по финансам;
• — заместитель по науке;
• — заместитель по персоналу и т. д.

Действия всех руководителей должны быть скоординированы.

Разделение труда по вертикали (вертикальный характер) обусловлен определенной иерархией уровней управления (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Пирамида Парсона Рассмотрим каждый уровень более подробно.

Низовое звено (supervisors). К представителям данного уровня относятся такие должности, как мастер (старший мастер), младший начальник, руководитель малой группы и т. д.

Основными задачами на низовом уровне управления являются:

• — распределение и рациональное использование ресурсов организации;
• — определение круга полномочий конкретных исполнителей.

Характер работы определяется частой сменой заданий, коротким периодом выполнения текущих решений (оперативная работа), преимущественно контактируют не с начальством, а с исполнителями заданий.

Представители низового звена управления должны отвечать определенным специфическим требованиям:

• — уметь предупреждать, предотвращать развитие конфликтных ситуаций;
• — уметь снижать негативное влияние решений высших руководителей;
• — уметь обоснованно, рационально распределять задания и закреплять ответственность за исполнителями;
• — уметь эффективно применять систему мотивации труда.
• 2. Среднее звено (middle management). Должностями среднего звена управления являются начальник цеха, лаборатории, отдела, а также руководитель структурного подразделения.

Основными задачами данного уровня являются:

• — координация деятельности представителей низового уровня управления;
• — сбор необходимой информации для высшего звена управления;
• — доведение до младшего руководства решений высших начальников;
• — оценка и анализ производственно-экономических показателей деятельности;
• — поддержка своими решениями продвижения новых идей и разработок.

Руководители среднего звена должны:

• — уметь с помощью информационных технологий анализировать производственно-экономические показатели деятельности организации;
• — знать научную методологию процессов управления и принятия решений в организации;
• — владеть различными методами в сфере психологии управления;
• — уметь эффективно использовать систему мотивации груда.

Основная характеристика данного уровня управления заключается в том, что среднее звено управления в определенной степени является информационно-аналитическим центром, так как, с одной стороны, на данном уровне анализируется деятельность руководителей низового звена управления, с другой — предоставляется необходимая информация, которая может использоваться высшим руководством в процессе стратегического планирования деятельности организации.

3. Высшее звено (top management). Высшее звено управления представлено такими должностями, как президент компании, вице-президент, генеральный директор и его заместители.

В основные задачи высшего руководства входят текущее и стратегическое планирование деятельности организации, управление деятельностью, контроль всех действий, происходящих на предприятии.

К специфическим требованиям данного звена управления можно отнести:

• — гибкость в процессе принятия решений;
• — учет факторов макросреды при планировании деятельности организации;
• — умение предвидеть наступление определенных событий, основанное не только на профессиональном опыте, но и на собственной интуиции;
• — способность к новаторству;
• — умение быстро адаптироваться к переменам.

Согласно структуре затрат времени руководители высшего звена занимают:

• — на встречи и заседания — 59%;
• — работу с документацией и почтой — 22%;
• — незапланированные встречи и переговоры — 10%;
• — телефонные переговоры — 6%;
• — поездки и осмотры объектов — 3% рабочего времени.

Вертикальное и горизонтальное разделение труда находит выражение в формировании организационной структуры управления (ОСУ).

Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной степени зависит от научной аргументированности ее организационной структуры управления.

На разнообразие организационных структур управления оказывают влияние многие объективные факторы и условия: размеры производственной деятельности предприятия (мелкое, среднее, крупное); производственный профиль организации (единичное, серийное или массовое производство); функции управления и т. п.

Под организационной структурой управления понимается состав и формы связей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), согласованность и иерархичность обособленных структурных подразделений, а также отдельных должностей.

Структуру организации составляет множество видов отношений и связей. Многообразие организационных связей порождает многообразие структур, существующих в организации. В организациях имеют место быть следующие организационные структуры (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Виды структур в организациях.

К элементам ОСУ относятся:

• 1) звено управления — элемент (единица) управления, в качестве которого выступает структурное подразделение или отдельный специалист¹;
• 2) уровень управления — совокупность управленческих звеньев, которая образует определенную ступень в процессе управления, носящую вертикальный характер;
• 3) ступень (уровень) управления — уровень управления при рассмотрении системы в масштабе микроструктуры, т. е. при персонифицированном управлении^[1][2];
• 4) аппарат управления — организованная на основе штатного расписания и профессионально-квалификационных характеристик совокупность работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей), объединенных в органы, подразделения, службы управления, на которые возложено выполнение определенных функций управления^[3];
• 5) структурное подразделение — самостоятельная, официально выделенная часть организации с установленным количеством работников, наделенных определенными полномочиями и несущих определенную ответственность за выполнение поставленных задач;
• 6) функциональное структурное подразделение — самостоятельная, официально выделенная часть организации с установленным количеством работников, выполняющих определенные функции управления (планирование, учет, контроль, финансирование и т. д.);
• 7) производственное структурное подразделение — самостоятельная, официально выделенная часть организации с установленным количеством работников, выполняющих задачи оперативного управления производством продукции.

При определении оптимальной оргструктуры предприятия следует придерживаться следующих принципов.

• 1. Принцип гибкости. Характеризуется способностью быстрого реагирования на происходящие в организации изменения.
• 2. Принцип централизации. Заключается в концентрации функциональных обязанностей работников.
• 3. Принцип специализации. Означает сосредоточение в каждом структурном подразделении определенных управленческих функций.
• 4. Принцип нормоуправляемости. Предполагает наличие рационального числа подчиненных, приходящихся на каждого руководителя.
• 5. Принцип единства прав и ответственности. Характеризуется соответствием прав и ответственности сотрудников.
• 6. Принцип распределения полномочий. Означает процесс предоставления работникам определенных прав и обязанностей в соответствии с занимаемой должностью.
• 7. Принцип экономичности. Заключается в минимизации управленческих затрат на содержание аппарата управления.

Организационная структура в современной экономике — это иерархия власти или доступа к информации. Кроме того, организация представляет собой процесс создания определенной структуры организации, которая дает коллективу возможность эффективно совместно работать для достижения его целей.

Важно запомнить!

Соотношение рационального числа подчиненных на каждого руководителя:

• — высшее звено управления — 4—8 подчиненных;
• — среднее звено управления — 8—20 подчиненных;
• — низовое звено управления — 20—40 подчиненных.

Организация как процесс подразумевает деление фирмы на подразделения и перераспределение полномочий и ответственности (делегирование)¹.

Для того чтобы организация была устойчивой, должны выполняться следующие требования'.

• — наличие цели в иерархии;
• — полномочия и ответственность распределяются на основные компетентности;
• — ответственность понимается как обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение или последствия решения;
• — иерархия власти закреплена формально, при этом власть руководства должна поддерживаться другими формами власти, кроме традиционной;
• — в организации существует система нематериального стимулирования труда и удовлетворение потребностей высшего порядка;
• — полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему, и имеют ограничения (корпоративная культура, традиции, финансы, производственная необходимость и др.);
• — объем полномочий соответствует объему ответственности.

Полномочия бывают линейными (подчинение сверху вниз) и штабными.

(подчинение на одном уровне власти). У каждой группы полномочий есть достоинства и недостатки (табл. 3.2).

Таблица 32

Сравнение типов полномочий.

¹ См.: Мес.коп М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.

Из таблицы видно, что линейные и штабные полномочия эффективны при решении различных задач и в одной и той же ситуации не могут иметь одновременно одинаковое значение.

Помимо общепринятой классификации полномочий (линейные и штабные), их можно классифицировать следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Управленческие полномочия.

Рис. 3.3. Способы распределения полномочий:

• — Общий объем полномочий;—Границы полномочий высшего уровня;
• ————Границы полномочий среднего уровня;————Границы полномочий

низового уровня Для эффективного распределения полномочий необходимо учитывать определенные факторы и условия, которые представлены на рис. 3.4—3.5.

Рис. 3.4. Факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином

уровне управления

Рис. 33. Условия эффективного распределения полномочий

Традиционная ошибка руководства заключается в том, что, делегируя полномочия, руководитель полагает, что ответственность имманентно присуща исполнителю. Однако полномочия он отдает человеку, а ответственность закреплена за должностью. В должностных инструкциях практически нет понятия конкретной ответственности, особенно для людей, имеющих значительную творческую составляющую в работе. Это дает основание исполнителю «сбросить» с себя ответственность. Его идентификация с образом ответственного исполнителя не происходит. А виноват в этом руководитель, не заостривший внимания исполнителя на объеме ответственности, сопровождающем получение определенных полномочий, и на необходимом качестве их осуществления как единственном критерии эффективного делегирования и выполнения задания вообще.

Как было сказано выше, многообразие организационных структур можно разделить на две группы: иерархические (бюрократические) и органические {адаптивные).

• [1] См.: Большой экономический словарь: 26 500 терминов / под рсд. А. Н. Азрилияна. М.:Институт новой экономики, 2012.
• [2] См.: Экономический словарь: 14 500 терминов / под ред. А. II. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 2015.
• [3] См.: Большой экономический словарь: 26 500 терминов.