Если его сотрудник по какой-либо причине отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом. Также руководители нередко пытаются переложить на проводящих занятия преподавателей задачи по созданию положительной мотивации к обучению у своих работников, забывая о том, что учеба сотрудников является составной частью их работы, следовательно, мотивация подчиненных на обучение входит в задачи руководителей [5]. Даже в случае положительного отношения руководителя к обучению подчиненного у последнего может не появиться желания повышать свой уровень знаний. Конечно, сотрудники службы управления персоналом не могут заменить линейного руководителя, но они обязаны помочь ему мотивировать сотрудника, так как обучение отрицательно настроенного работника приносит больше вреда, нежели пользы. Например, если сотрудник явно боится идти на обучение, а за его отказом просматриваются такие мотивы, как стремление кновым знаниям и умениям, возможность продвижения, недостаток навыков обучения и т. д., задача кадровика — приободрить его, разъяснить особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику преимущества этого обучения лично для него. Проявления таких мотивов, как консерватизм, излишняя уверенность в своей квалификации, «лечатся» путем разъяснения программы обучения и ее новизны относительно знаний и навыков, которые работник уже имеет [4]. Очень важно распознать мотивы реальной невозможности отвлекаться от срочной или важной работы, а также обоснованную уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения, отличив их от нежелания отвлекаться от срочной (важной, интересной) работы, консерватизма, излишней уверенности в своей квалификации. Здесь сотрудникам службы управления персоналом иногда необходимо помочь работнику доказать свою правоту линейному менеджеру. Сотрудника, заинтересованного в стабильности своего положения в Банке, следует мотивировать повышением этой стабильности вследствие обучения. Сотрудник, мотивируемый общением, может получить во время занятий достаточное удовлетворение этого мотива. В случае преобладания мотива самоуважения сотрудник будет более заинтересован в повышении собственной квалификации, если он получит ее формальное подтверждение (удостоверение или сертификат). Наконец, сотрудника с преобладающим мотивом самовыражения можно убедить, что обучение позволит ему достичь нового, недоступного ранее уровня результатов в работе. Иногда сотрудник оказывается более дальновидным, чем его руководитель, отказываясь от бесполезного обучения, но хочется признать, такое случается нечасто. Сотрудники службы управления персоналом Банка, анализируя мотивы конкретных работников, должны оказывать на них влияние собственными силами и через линейных руководителей. При этом очень важно продуктивное взаимодействие с линейными руководителями, разъяснение им необходимости обучения, развития их управленческих навыков. Особое значение имеет позиция высшего руководства Банка.
Литература
:
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Модели управления. — М.: Юнити — Дана, 2008. — 288 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009.
— 240 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — 722 с. Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика.
— СПб.: Питер, 2007. — 304 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом.. — М.: Дашков и Ко, 2008.
— 462 с.
