Модель Arthur D. Little life cycle (ADL / LC)

На основе кривых опыта (обучения) и жизненного цикла строятся различного рода матрицы. Наиболее известной является матрица жизненного цикла консалтинговой компании Артур Литтл {Arthur D. Little life cycle, или ADL / LC), в определенном смысле развивающая идеи матриц McKinsey и БКГ.

Модель ADL / LC предназначена для многопрофильных диверсифицированных высокотехнологичных компаний с коротким жизненным циклом продукции, отдельным позиционированием и разработкой собственных стратегий для каждой СХЕ. Это требует самостоятельного анализа каждого вида бизнеса в рамках фазы жизненного цикла отрасли, в которой он функционирует, оценки финансового вклада в общий результат.

Модель рассматривает четыре типа СХЕ:

• 1) генератор финансовых средств, который их больше порождает, чем инвестирует;
• 2) потребитель финансовых средств, который, наоборот, инвестирует их больше, чем генерирует сам;
• 3) инвариант, который инвестирует средств столько же, сколько производит;
• 4) отрицательный внутренний перераспределитель, осуществляющий изъятие вложенных в бизнес средств (дезинвестирование).

В модели каждый из них имеет конкретную позицию в общем бизнеспространстве, для которой:

• • характерен свой уровень прибыльности и финансовые потоки;
• • разрабатывается набор стратегических решений минимум, но трем направлениям (доля рынка, инвестиции, изменение позиции);
• • возможны свои траектории развития (естественное, избирательное, развитие выживания, выход) и набор типовых стратегических решений.

В результате анализа все подразделения фирмы позиционируются на сетке двумерной матрицы. Одним ее параметром является фаза жизненного цикла (рождение, развитие, зрелость, спад); другим — конкурентная позиция (ведущая, сильная, благоприятная, прочная или слабая, иногда — нежизнеспособная). Рассмотрим эти позиции более подробно.

• 1. Ведущая позиция. Ее обладатель определяет отраслевые стандарты деятельности и контролирует поведение других субъектов. Она часто является результатом квазимонополии или прочного технологического лидерства и предоставляет широкий выбор стратегических вариантов, которыми тот может воспользоваться по собственному усмотрению.
• 2. Сильная позиция. Занимающий ее субъект обычно имеет те или иные (но нс абсолютные) преимущества перед конкурентами, основанные на значительной относительной рыночной доле (в полтора раза больше, чем у самого крупного ближайшего соперника), и сам выбирает стратегии независимо от них.
• 3. Заметная позиция. Ею владеет один из лидеров в слабо концентрированной отрасли, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне, и ни один из них не доминирует. Наличие у него собственной безопасной ниши (часть рынка или специфическая разновидность продукции) дает определенные конкурентные преимущества, в результате чего ему обычно удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.
• 4. Прочная позиция. Ее обладатель получает устойчивую прибыль, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Он может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его, ибо располагает минимальными ресурсами для развития.
• 5. Слабая позиция. Находящийся в ней субъект имеет ряд недостатков, мешающих ему получать необходимую прибыль (незначительные масштабы бизнеса, отсутствие перспектив, специфика сферы деятельности, прошлые ошибки), что не позволяет ему выжить самостоятельно.

Можно назвать еще и нежизнеспособную позицию, положение которой не отображается моделью. Субъект не имеет сильных сторон ни в настоищем, ни в будущем и может лишь некоторое время продлить свое существование.

Для адекватного позиционирования необходим анализ, позволяющий выявить фазу жизненного цикла отрасли (табл. 4.10).

Признаками первой фазы «рождение» являются:

• • производство ранее не выпускавшихся продуктов для удовлетворения новых потребностей на основе прежде не существовавших или не использовавшихся технологий;
• • фрагментированность;
• • нестабильность;
• • быстрый рост инвестиций и продаж;
• • низкая прибыльность, а зачастую работа в убыток.

Признаками второй фазы «рост» считаются:

• • признание товара потребителем и резкое увеличение продаж;
• • появление стабильной пробыли.

К признакам третьей фазы «зрелость» относят:

• • стабильность структуры и технологий;
• • формирование прочных потребительских предпочтений;
• • максимизация объема продаж и полное насыщение рынка;
• • замедление, вплоть до полной остановки, темпов роста;
• • стабилизация прибыли;
• • положительные финансовые потоки.

Признаками четвертой фазы «старость» называют:

• • постепенную потерю интереса покупателей к продукции вследствие изменения вкусов или появления более качественных заменителей;
• • падение спроса;
• • уменьшение числа конкурентов;
• • сокращение прибыли и финансовых потоков (доходы сравниваются с расходами).

Таблица 4.10

Состояние отдельных показателей фирмы на различных фазах жизненного цикла, учитываемых при создании матрицы Arthur D. Little life cycle

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель компании, определяемый фазой жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным, признаками чего являются:

• 1) нахождение СХЕ, входящих в фирму, в различных фазах жизненного цикла;
• 2) положительность или нейтральность общего финансового потока (средства, генерируемые зрелыми или стареющими СХЕ, равны расходам на развитие зарождающихся и растущих);
• 3) соответствие целям фирмы средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса;
• 4) максимизация числа СХЕ, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный финансовый поток и высокую норму прибыли, но перспективным его назвать нельзя.

Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный финансовый поток в данный момент.

Матрицы Arthur D. Little life cycle строятся также для анализа конкурентов, что позволяет определить их наиболее вероятные шаги, представлять которые необходимо для формирования и корректировки собственного портфеля.

Здесь могут иметь место определенные трудности в связи с определением границы и масштабов отдельных рынков, учета их специфики (один и тот же продукт на разных рынках может выступать в различных ролях).

Благодаря модели ADL, концепция жизненного цикла обрела должное место в системе стратегического управления, превратившись в один из инструментов его конкретизации.

В матрице Arthur D. Little приведены 24 стратегии (табл. 4.11). Данная матрица является уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методику стратегического анализа.

Характеристика стратегий.

Практический пример Использование модели ADL

Результаты применения модели ADL в ОАО «Энергомонтаж» приведены на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Матрица ADL для работ, осуществляемых ОАО «Энергомонтаж»:

Q — капремонт; А — строительно-монтажные работы;

О — пусконаладка; ф — обслуживающие работы.

1. В соответствии с экспертной оценкой организации проведение капитальных ремонтов находится на уровне зрелости и занимает заметное положение на рынке («заметное / зрелость»).

«Заметное / зрелость». Умеренно прибыльная позиция. Естественное развитие может быть осуществлено при реализации стратегии «надлежащая эксплуатация — расти вместе с производством» (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).

Выборочное развитие можно осуществить при реализации следующих стратегий: «найти свою нишу и защищать ее» (Л, G, /, М, R, Т), «доказать жизнеспособность». Минимальное и (или) избирательное реинвестирование (внутреннее перераспределение).

2. Бизнес «Пусконаладка» занимает переходную позицию. Поэтому необходимо дать характеристику положению «прочное / зрелость».

«Прочное /зрелость». Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить при внедрении стратегии «найдите нишу и держитесь в ней — удержать нишу» (С, D, N, Q U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется разрабатывать такие стратегии: «поэтапный выход — выход» (Д М, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

3. Строительно-монтажные работы заняли на матрице ADL положение «сильное / зрелость».

«Сильное / зрелость». Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено при выработке и реализации таких стратегий, как «удержание положения — защита положения» (Л, С, N, U, V W) или «удержание доли — расти вместе с производством» (Л, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестируйте по мере необходимости.

4. Организация, работающая по обслуживанию населения, занимает на матрице позицию: «сильное / развитие» — «сильное / зрелость».

«Сильное / развитие». Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем.

Естественное развитие можно осуществить при использовании стратегий: «попытки улучшить положение — достичь лидерства в ценообразовании» (Л, С, N, U, V, W), «энергичное стремление к получению доли — быстрый рост» (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте с целью увеличения темпов роста.

Таким образом, применение модели дает возможность организации планировать развитие каждого вида бизнеса и определять стратегические позиции.

Модель Ч. Хофера — Д. Шендела (Hofer — Schendel)

Модель Ч. Хофера —Д. Шендела, или матрица жизненных циклов отраслей, предназначена для молодых фирм, находящихся в их начальных фазах жизненного цикла. Она решает задачу формирования оптимального набора СХЕ, положение которых на соответствующей матрице определяется фазой развития их рынка и его эффективностью относительно конкурентов (табл. 4.12).

Объектом анализа модели являются три типа бизнес-портфеля:

• 1) портфель роста — включает много видов бизнеса на ранних фазах жизненного цикла, куда делаются крупные инвестиции в надежде на будущие успехи;
• 2) портфель прибыли состоит из видов бизнеса, чей рынок находится в стадии развития. Для предотвращения падения прибыли ее необходимо реинвестировать;
• 3) сбалансированный портфель, представляющий собой набор видов бизнеса на молодых и зрелых рынках.

Характеристика фаз жизненного цикла рынка по Ч. Хоферу — Д. Шенделу.

со сл Портфели необходимо анализировать на предмет несбалансированности, признаками которой являются:

• • большое количество слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла, что приводит к нехватке прибыли для нормального роста;
• • избыточное число слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла (эта ситуация имеет те же последствия, что и предыдущая);
• • множество стабильных сильных видов бизнеса, генерирующих избыток финансовых средств, не инвестируемых в производство;
• • изобилие развивающихся видов бизнеса, финансирование которых порождает дефицит наличности.