Мотивация персонала в контексте особенностей организационной культуры

Наименее предпочитаемыми видами стимулирования являются престижность профессии, оплата проезда и дополнительные выходные дни.

Среди видов нематериального стимулирования наиболее предпочитаемыми являются получение профессионального опыта, знание целей и задач своей деятельности и возможность карьерного роста.

Среди видов материального стимулирования — оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.

Среди видов материального стимулирования для временных сотрудников, по сравнению с постоянными, наиболее предпочитаемыми являются: оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности, гарантированная оплата труда, независящая от результатов деятельности. Наименее предпочтительными видами материального стимулирования для временных сотрудников являются: предоставление дополнительных выходных дней, различные виды страхования, программы медицинского обслуживания, оплата проезда, организация бесплатного питания.

Большинство видов нематериального стимулирования являются наиболее предпочтительными для временного персонала, чем для постоянного. Исключения составляют: возможность получения дополнительного профессионального образования и престижность профессии.

Но статистически значимые различия между временными и постоянными сотрудниками обнаружены по следующим видам стимулирования:

Оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности (р<0,05);

Оплата проезда (р<0,1);

Программы медицинского обслуживания (р<0,001);

Различные виды страхования (р<0,001);

Предоставление дополнительных выходных дней (р<0,001);

Возможность самостоятельно принимать решения (р<0,01);

Знание цели и задач своей деятельности (р<0,001).

Корреляционный анализ данных исследования В результате корреляционного анализа были выявлены значимые взаимосвязи предпочитаемых видов стимулирования с социально-психологическими установками личности в мотивационно-потребностной сфере.

Метод корреляционных плеяд предназначен для нахождения таких групп объектов — «плеяд», когда корреляционная связь, т. е. сумма модулей коэффициентов корреляции между параметрами одной группы (внутриплеядная связь) достаточно велика, а связь между параметрами из разных групп (межплеядная) — мала. По определенному правилу по корреляционной матрице объектов образуют чертеж — граф, который затем с помощью различных приемов разбивают на подграфы. Элементы, соответствующие каждому из подграфов, и образуют плеяду.

Рассмотрим корреляционную матрицу R=(rij), i, j=1,2,…, p, исходных объектов. В данном варианте корреляционных плеяд предполагается упорядочивать объекты и рассматривать только те коэффициенты корреляции, которые соответствуют связям между элементами в упорядоченной системе. Упорядочение производится на основании принципа максимального корреляционного пути: все p объектов связываются при помощи (p-1) линий (ребер) так, чтобы сумма модулей коэффициентов корреляции была максимальной. Это достигается следующим образом: в корреляционной матрице находят наибольший по абсолютной величине коэффициент корреляции, напримерr (l, m) — = r (1) (коэффициенты на главной диагонали матрицы, равные единице, не рассматриваются).

Рисуем кружки, соответствующие параметрам x (l) и x (m) и над связью между ними пишем значение r (1). Затем, исключив r (1), находим наибольший коэффициент в m-ом столбце матрицы (это соответствует нахождению признака, который наиболее сильно после x (l) «связан» с x (m), и наибольший коэффициент в l-ой строке матрицы (это соответствует нахождению признака, наиболее сильно после x (m) «связанного» с x (l))). Из найденных таким образом двух коэффициентов корреляции выбирается наибольший — пусть это будетr (l, j) — = r (2). Рисуем кружок x (j), соединяем его с кружком x (l) и проставляем значение r (2). Затем находим объекты, наиболее связанные с x (l), x (m) и x (j), и выбираем из найденных коэффициентов корреляции наибольший.

Пусть это будетr (j, q) — = r (3). Требуем, чтобы на каждом шаге появлялся новый объект, поэтому объекты, уже изображенные на чертеже, исключаются, следовательно, q не равно l, q не равно m, q не равно j.

Далее рисуем кружок, соответствующий x (q), и соединяем его с x (j) и т. д. На каждом шаге находятся параметры, наиболее сильно связанные с двумя последними рассмотренными параметрами, а затем выбирается один из них, соответствующий большему коэффициенту корреляции. Процедура заканчивается после (p-1)-го шага; граф оказывается состоящим из p кружков, соединенных (p-1) ребром. Затем задается пороговое значение r, а все ребра, соответствующие меньшим, чем r, коэффициентам корреляции, исключаются из графа.

Незамкнутым графом называется такой граф, для которого для любых двух кружков существует единственная траектория, составленная из линий связи, соединяющая эти два кружка. Очевидно, что в данном варианте метода корреляционных плеяд допускается построение только незамкнутых графов.

На рис. 11 представлены взаимосвязи материальных видов стимулирования с полом и факторами привлекательности организационной культуры.

Рис. 11 Корреляционный граф материальных видов стимулирования

и факторов привлекательности организационной культуры

Гарантированную оплату труда больше предпочитают мужчины. Они считают, что данный вид стимулирования повышает результативность их работы, а также является показателем признания их заслуг коллегами и руководством.

Такой вид материального стимулирования как оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности также больше предпочитают сотрудники Компании0 мужского пола. Они считают, что данный вид стимулирования повышает их результативность в работе.

На рис. 12 представлены взаимосвязи вида нематериального стимулирования — возможности самостоятельно принимать решения с привлекательностью материального и финансового обеспечения в организации и с социально-психологической установкой на результат деятельности.

Рис. 12. Корреляционные плеяды взаимосвязи вида нематериального стимулирования — возможности самостоятельно принимать решения с привлекательностью материального и финансового обеспечения в организации и с социально-психологической установкой на результат деятельности

Среди сотрудников, которые стремятся самостоятельно принимать решения больше руководителей. Они ориентированы на результат и привлекательным для них является материальное и финансовое обеспечение труда в организации.

На рис. 13 представлены взаимосвязи знания цели и задач своей деятельности с привлекательностью таких факторов организационной культуры как материальное и финансовое обеспечение труда, потребностью в простой работе и степенью определенности в организации труда, а также с уровнем образования и социально-психологическими установками на результат и процесс деятельности и ориентацией на альтруизм.

Рис. 13. Корреляционные пледы знания цели и задач своей деятельности, факторов привлекательности организационной культуры, социально-психологических установок личности, уровня образования

Среди сотрудников, которым наиболее важно знание цели и задач своей деятельности, больше без высшего образования. В Компании0 их больше привлекает материальное и финансовое обеспечение труда, простая работа и определенность в организации их трудовой деятельности. Они направлены на результат деятельности, а не на сам процесс труда, а также в меньшей степени ориентированы на помощь другим людям.

На рис. 14 представлены взаимосвязи между проявлением доверия со стороны коллег и руководства и установками на альтруизм и процесс деятельности.

Рис. 14. Корреляционные плеяды проявления доверия со стороны коллег и руководства и социально-психологическими установками личности

Сотрудники компании, для которых важно проявление доверия со стороны коллег и руководства, в меньшей степени ориентированы напомощь людям и на процесс деятельности.

На рис. 15 представлены взаимосвязи предпочитаемых видов материального стимулирования с психологическим климатом, полом и уровнем образования у работников Компании0.

Среди сотрудников Компании0 гарантированную оплату труда в большей степени предпочитают мужчины без высшего образования. Такой вид материального стимулирования как оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности предпочитают мужчины, для которых условия труда и сплоченность коллектива в организационной культуре являются непривлекательными.

Рис. 15. Корреляционные плеяды предпочитаемых видов материального стимулирования с психологическим климатом, полом и уровнем образования у работников Компании0

На рис. 16 представлены взаимосвязи предпочитаемых видом материального стимулирования с трудовой мотивацией и уровнем образования у сотрудников Компании0.

Рис. 16. Корреляционный граф предпочитаемых видом материального стимулирования, трудовой мотивацией, уровня образования у работников Компании0

Среди работников Компании0 гарантированную оплату труда и оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности больше предпочитают сотрудники с высшем образованием. Также они считают, что гарантированная оплата труда повышает их результативность в работе.

На рис. 17 представлены взаимосвязи предпочитаемых видов нематериального стимулирования с полом и социально-психологическими установками личности в мотивационно-потребностной сфере у работников Компании0.

Рис. 17. Корреляционный граф взаимосвязи предпочитаемых видов нематериального стимулирования с полом и социально-психологическими установками личности в мотивационно-потребностной сфере

Сотрудники, предпочитающие самостоятельное принятие решений и карьерный рост, в большей степени ориентированы на процесс трудовой деятельности. Сотрудники, которые нацелены на получение профессионального опыта не ориентированы на зарабатывание денег.

На рис. 18 представлены взаимосвязи предпочитаемых видов нематериального стимулирования с факторами привлекательности организационной культуры и социально-психологическими установками личности в мотивационно-потребностной сфере у работников Компании0.

Рис. 18. Корреляционный граф нематериальных видов стимулирования, психологического климата и установки на результат у сотрудников Компании0

Выводы Таким образом, по результатам корреляционного анализа, можно сделать следующие выводы в отношении работников Компании0:

Чем больше люди заинтересованы в карьерном росте тем менее для них становится привлекательным успехи организации. Т. е. чем больше у человека амбиций по поводу карьерного роста, тем больше он не удовлетворен заинтересованностью в успехах организации среди персонала.

Чем больше люди заинтересовны в проявлении доверия со стороны коллег и руководства, тем менее привлекательным для них является существующая система трудовой мотивации в организации.

Люди, которым важно признание их достижений, ориентированы на результат деятельности.

Сотрудников, для которых важно получение дополнительного профессионального образования, не устраивает их положение при участии в управлении организацией.

На основе проведенного анализа нами предлагается использование в Компании0 подхода управления по целям (или МВО — management by objectives), применяемый в планировании, контроле, оценке персонала и функционировании системы в целом. [13, C.279−286]

Сегодня во многих компаниях наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели — ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников. [55, C.371−372]

Взаимодействие категорий целей хорошо иллюстрировать с помощью метода дерева целей. В Приложении 15 представлено разработанное нами дерево целей применительно к разработке мероприятий по повышению мотивации персонала в Компании0.

На основе составленного дерева целей реализуются мероприятия по повышению мотивации персонала в Компании0, основными из которых являются разработка методики расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей и построение системной модели корпоративной культуры персонала Компании0.

Предлагаемая в данной дипломной работе методика оценки и ранжирования должностей — это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций в холдинге. Наиболее важными элементами данной методики в Компании0, по нашему мнению, являются следующие:

создание системы должностных разрядов (четкой и прозрачной структуры);

разработка структуры оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;

разработка стандартных должностных требований и должностных инструкций для подбора, оценки и профессионального развития персонала;

разработка планов развития карьеры.

Для того, чтобы разработать систему корпоративной культуры Компании0, необходимо для начала дать качественную оценку состояния КК компании. Сила корпоративной культуры — это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей: [41, c.94−96]

«Толщина» — количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о КК, конкретизация ее конкретных элементов.

«Разделяемость» — количество сотрудников, разделяемых принципы КК.

«Ясность приоритетов» — определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

создать условия для социально-психологического комфорта;

обеспечить социальное партнерство персонала;

обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративную культуру Компании0.

Заключение

В соответствии с поставленной целью и задачами дипломной работы можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак

Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

3. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на: организационно распорядительные (организационноадминистративные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

4. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

5. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

6. Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование корпоративной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Также в представленной дипломной работе были проведено экспериментальное исследование характеристик мотивации работников Компании0, результаты которого представлены в следующих выводах:

В ходе исследования были выявлены следующие взаимосвязи между предпочитаемыми видами стимулирования и мотивационными типами работников Компании0:

Гарантированной оплатой труда и привлекательностью трудовой мотивации и потребности в признании и личном авторитете.

Оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности и привлекательностью трудовой мотивации.

Возможностью самостоятельно принимать решения и привлекательностью материального и финансового обеспечения труда.

Знанием цели и задач своей деятельности и привлекательностью материального и финансового обеспечения труда, потребности в простой работе и определенности в организации трудовой деятельности.

Также в рамках данного исследования были выявлены следующие взаимосвязи между предпочитаемыми видами стимулирования и социально-психологическими установками в мотивационно-потребностной сфере:

Возможностью самостоятельно принимать решения и социально-психологической установкой на результат деятельности.

Знанием цели и задач своей деятельности и социально-психологическими установками на альтруизм, результат и процесс деятельности.

Проявлением доверия со стороны коллег и руководства и социально-психологическими установками на альтруизм и процесс деятельности.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что проведенное нами исследование позволяет заложить основу для проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации в Компании0, что позволит руководству Компании0 добиться следующих результатов:

1. В целом в результате использования технологии грейдинга у руководства Компании0 появляется возможность создания четкой и прозрачной системы должностных разрядов. Это позволяет разработать структуру оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников, а также разработать стандартные должностные требования и должностные инструкции для подбора, оценки и профессионального развития персонала Компании0. Таким образом, использование технологии грейдинга приведет к повышению мотивации работников Компании0.

2. Система культуры персонала Компании0 определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Построение системной модели корпоративной культуры Компании0 обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Список литературы

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 50−52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001. № 7. Прил.: С. 44−47

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001. № 1. С. 88−101.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 2003. 368 с.

Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В.

Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2001. № 11. С. 14−19.

Бородкин Л. И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002. № 7. С. 48−49.

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2002. № 4. С. 23−34

Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 2000. 384 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. М.: МГУ. 1999.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2000. 296 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2000. № 4 С.75−79.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2002. № 10. С. 29−31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33−36.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Финансы и статистика. 2004. 213 с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА. М.: 2003. 384 с.

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 1998. 218 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1. С. 169−174.

Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие. / Под ред. Шленова. — М.: БИНОМ, 1997. 432 с.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2002. № 3. С. 41−44.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород, НИМБ, 1999. 607 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2000. 508 с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2002. № 8. С. 32−37.

Каверин С. Б. Мотивация труда. М.: Ин-т психологии РАН, 2001. 224 с.

Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд. 2002. № 10. С. 80−83.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. 2000. № 6. С. 26−31.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С. 77.

Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38−41.

Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. 2000. № 5. С. 63−66.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2000. № 10.С 12−15.

Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… М., 1993.

Лэнд П. Э. Менеджмент — искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. М.: ИНФРА — М. 1995.

144 с.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. М.: ИНФРА — М, 2003. 692с.

Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2001.

368с.

Мексон М. и др. Основы менеджмента /Пер с англ. — М.: Дело, 1992. 702 с.

Мейер.М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12−16.

Молл Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2001. 160 с.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17 — модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации «: Модуль 16. М.: ИНФРА — М, 2002. 360с.

Мотивация персонала // Вопросы экономики. 2000. № 2. С.76−91.

Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во «Речь, 2002, — 298 с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 1999. — 279с. (серия «Управление персоналом»)

Основы стратегического управления. П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. /Учебное пособие. М., 2002.

Сарно А. А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. N 5.44с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? М., 1999.

Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб — практ. пособие. — 2-е изд. М.: Дело, 2000. 270с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 1999.-512с.

Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 1998. 432 с.

Управление по результатам: Пер. с финск. / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Х. Ниссинен; Под общ. ред.

Я.А. Лейманна, М.: Издательская. группа «Прогресс», 1999. 320 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист — 2000. № 4. с. 51−56.

Шапиро В.Д. и группа авторов. Управление проектами. СПб. 1998.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно — практич. пособие. М.: Бизнес — школа «Интел — синтез», 2000. 300с Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 5. С.

106.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2000. № 12. С. 38−41.

Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива / Уч. пособие «The Open University», 1999. 132 с.

Яхонтова Е.с. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2003. 272 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Приложение 1

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека Позиционер Что необходимо поддерживать у работающего Работник [собственник рабочей силы] Работодатель [собственник денежных средств и средств производства] Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил Специалист-профессионал Предприниматель [хозяин дела] Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности Сотрудник Фирмы Фирма в целом Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр. Исполнитель Менеджер Самоопределение к исполнительским нормам Коллега Коллега [работник вспомогательной службы и т. п.] Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами Рационализатор Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ] Заинтересованность во внесении рациональных предложений Член коллектива Коллектив Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата Работник-пользователь

[оргтехникой, спецоборудованием и т. д.] Технолог Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т. п.

Источник: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 1999. № 1

Приложение 2

Методика М. Рокича Инструкция: «Сейчас Вам будет предъявлен набор из 18 карточек с обозначением ценностей. Ваша задача — разложить их по порядку значимости для Вас как принципов, которыми Вы руководствуетесь в Вашей жизни.

Каждая ценность написана на отдельной карточке. Внимательно изучите карточки и, выбрав ту, которая для Вас наиболее значима, поместите ее на первое место. Затем выберите вторую по значимости ценность и поместите ее вслед за первой. Затем проделайте то же со всеми оставшимися карточками. Наименее важная останется последней и займет 18 место.

Если в процессе работы Вы измените свое мнение, то можете поправить свои ответы, поменяв карточки местами. Конечный результат должен отражать Вашу истинную позицию".

Стимульный материал состоял из двух списков. Список, А включал терминальные ценности:

активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность);

жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом);

здоровье (физическое и психическое);

интересная работа;

красота природы в искусства (переживание прекрасного в природе и в искусстве);

любовь (духовная в физическая близость с любимым человеком);

материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений);

наличие хороших и верных друзей;

общественное признание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе);

познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие);

продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);

развитие (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование);

развлечения (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей);

свобода (самостоятельность, независимость в суждениях в поступках);

счастливая семейная жизнь;

счастье других (благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом);

творчество (возможность творческой деятельности);

уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений).

Список Б (инструментальные ценности):

аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах;

воспитанность (хорошие манеры);

высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания);

жизнерадостность (чувство юмора);

исполнительность (дисциплинированность);

независимость (способность действовать самостоятельно, решительно);

непримиримость к недостаткам в себе и других;

образованность (широта знаний, высокая общая культура);

ответственность (чувство долга, умение держать слово);

рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения);

самоконтроль (сдержанность, дисциплинированность);

смелость в отстаивании своего мнения, своих взглядов;

твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями);

терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения);

широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки);

честность (правдивость, искренность);

эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе);

чуткость (заботливость).

Приложение 3

Методика Т. Элерса

Данная методика содержит 41 утверждение. На каждое из утверждений нужно ответить «да или нет».

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.

11. Усердие — это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья считают иногда меня ленивым,

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

«Ключ» для обработки полученных данных:

Вы получаете 1 балл за ответы «да» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.

Вы получаете 1 балл за ответы «нет» на следующие вопросы: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Ответы на вопросы: 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются. Сложите вместе все полученные баллы.

Оценка результатов:

От 1 до 10 баллов — низкая мотивация к успеху; от 11 до 16 баллов — средний уровень мотивации к успеху; от 17 до 20 баллов — умеренно высокий уровень мотивации к успеху; свыше 21 балла — высокий уровень мотивации к успеху.

Приложение 4

Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Источник: Михайлов Г. Мотивация как функция управления // «Прикладная психология и психоанализ» № 2. 2002. С. 15−30.

Приложение 5

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Формы стимулирования Мотивационный тип Инструмен тальный Профессиналь ный Патриотичес кий Хозяйский Люмпенизи;

рованный Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена Примечание:

" базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

" применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

" нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;

" запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Приложение 6

Основные этапы реализации двух вариантов политики стимулирования Приложение 7

Анкета определения удовлетворенностью заработной платой в Компании0

Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.

1. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы со своими коллегами? (да / нет)

2. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с друзьями? (да / нет)

3. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с родственниками? (да / нет)

4. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с начальством? (да / нет)

5. Выше ли Ваша зарплата средней зарплаты по предприятию? (да / нет)

6. Выше ли Ваша зарплата зарплаты на предприятиях подобного типа? (да / нет / не знаю)

7. Ваша нынешняя зарплата выше Вашей прежней зарплаты? (да /нет)

8. Каким образом рассчитывалась зарплата на предыдущем месте Вашей работы:

Оклад Оклад+проценты Проценты Сдельная Повременная

9. Существует ли в Вашем отделе материальное поощрение за хорошо выполненную работу? (да / нет)

10. Устраивает ли Вас объем материальных поощрений? (да / нет)

11. Устраивает ли Вас частота материальных поощрений? (да / нет)

12. Устраивает ли Вас справедливость распределения материальных поощрений? (да /нет)

13. Происходил ли рост зарплаты на Вашем рабочем месте? (да /нет)

14. Чем был вызван рост зарплаты на Ваш взгляд:

его причиной было ежегодное (ежемесячное) стандартное повышение окладов, его поводом послужило улучшение результатов в целом по предприятию.

15. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует выполняемой вами реально работе (затрачиваемым усилиям)? (да /нет)

16. Считаете ли Вы справедливым увеличение зарплаты за выполнение того же объема работы на Вашем рабочем месте? (да / нет)

17. Считаете ли Вы, что Ваш труд оценивается адекватно? (да / нет)

18. Заштрихуйте, пожалуйста, в какой степени, по Вашему мнению, соответствует зарплата работников Вашего отдела:

Позиции, по которым Вы затрудняетесь дать адекватную оценку, пометьте галочкой.

Аналогично для вопросов № 19, 20.

19. Заштрихуйте, пожалуйста, насколько, по Вашему, руководство ценит сотрудников Вашего отдела:

не ценит ценит по достоинству

20. Каково Ваше мнение о пригодности коллег к выполняемой работе:

не на своем месте идеально подходит

21. Какое базовое образование Вы имеете?

22. Сколько лет Вы работаете на данном рабочем месте?

23. Каков Ваш общий трудовой стаж?

• до года

• 1−3 лет

• 3−5 лет

• 5-I0лет

• более 10 лет

24. Сколько лет работаете в подобных подразделениях?

25. Для поступления на данную работу Вы:

• заканчивали курсы

• занимались самообразованием

• заканчивали ВУЗ

• получали второе высшее образование

26. Устраивает ли Вас социальное положение, которое Вы достигаете на данном месте? (да / нет)

27. Были ли Вы удовлетворены своим социальным положением до поступления на данное рабочее место? (да / нет)

28. Собираетесь ли Вы покинуть данное рабочее место для роста карьеры? (да нет)

29. Вы собираетесь это сделать путем:

• перехода на другое рабочее место

• повышения квалификации и профессиональных навыков на данном месте.

Приложение 8

Методика выявления предпочитаемого вида стимулирования в Компании0

Инструкция: «Вам представлено 21 утверждение, пожалуйста, сравните данные утверждения между собой в зависимости от важности для Вашей работы. При сравнении 1 утверждения со 2-м, впишите в бланк ответа номер того утверждения, которое является для Вас наиболее важным, и таким образом заполняете всю таблицу».

Для меня в работе наиболее важно:

Гарантированная оплата труда, независящая от результатов деятельности Оклад + проценты, от прибыли выполняемой деятельности Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли выполняемой деятельности Участие в прибыли, т. е. получение процентов от прибыли всей организации Оплата проезда Организация бесплатного питания Программы медицинского обслуживания Различные виды страхования (страхование жизни, медицинское страхование, выплаты по временной нетрудоспособности) Предоставление дополнительных выходных дней Возможность самостоятельно принимать решения Знание цели и задач своей деятельности Знание того, что моя работа важна Востребованность интеллектуального и профессионального потенциала Признание руководством и коллегами Ваших достижений в работе Возможность карьерного роста Возможность получения дополнительного профессионального образования Поощрение со стороны руководителя проявления моей инициативы Проявление доверия со стороны коллег и руководства Престижность профессии Предоставление достаточной информации для работы Получение профессионального опыта Бланк ответов

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Приложение 9

Приложение 10

Приложение 11

Приложение 12

Приложение 13

Приложение 14

Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации Приложение 15

Дерево целей проведения мероприятий по повышению мотивации персонала Компании0

Поведение

Внутренние факторы

Внешние факторы

Окружение Задачи и т. д.

Ресурсы Нормы и правила ресурсы Желания Нужды и т. д.

Постановка задачи

Задача ясна

Задача не ясна

Работа над задачей

Уточнение задачи

Отказ от работы

Типы работников

Независимый тип

Нейтральный тип

Зависимый тип

Типы работников

Ориентированный на цель

Ориентированный на задание

Типы работников

Самостоятельный тип

Осторожный тип

Добросовестный тип

Терпеливый

тип

Типы работников

Влиятельный

Непоколебимый

Ворчун

Ведущий

Типы работников

Экспрессивный тип

Деловой тип

Аналитический тип

Дружелюбный тип

r = 0,295

Трудо;

вая мот-я

Гарант.

оплата труда

Оклад+

Процен;

ты

Пол

Сотр.

Компа;

нии0

r = -0,417

r = 0,310

r = 0,319

r = 0,320

r = -0,306

Потр. в призна;

нии

Сам. прин-е решений

Матер. и фин. обесп-е труда

Установка на рез-т Сотр./

Руков.

r = -0,417

r = 0,347

r = 0,385

Знание цели и задач деят-ти Ст. опр-ти в орг-и труда

Потр. в простой работе

Установка на процесс

Сотр./

Руковод.

Матер. и фин. обесп-е труда

Установка на рез-т

Установка на альтру изм

Образо;

вание

r = 0,371

r = 0,293

r = -0,612

r = -0,385

r = 0,358

r = -0,311

r = -0,333

r = 0,312

Проявление доверия

Установка на процесс

Установка на альтруизм

r = -, 406

r = -0,330

r = -0,477

Образование

Сплоченность коллектива

Хор. усл-я труда

Пол

Оклад+проценты

Гарант.

оплата труда

r = -0,469

r = -0,469

r = 0,425

r = 0,434

r = 0,423

Гарант.

оплата труда

Оклад+проценты

Трудовая мотивация

Образо вание

r = 0,573

r = 0,575

r = -0,481

Самост. принятие решений

Установка на процесс

Пол

Проф. опыт

Установка на зараб-е денег

Карьерный рост

r = 0,606

r = 0,471

r = -0,436

Карьер ный рост

Трудовая мотивация

Проявление доверия

Установка на рез-т

Признание достижений

Доп. проф. образ-е

Потр. в успехах орг-и

Участие персонала в упр-и

r = -0,464

r = -0,673

r = -0,453

r = 0,416

Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала ЗАО «Завод «Металлист»

Разработка методики расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей

Построение системной модели корпоративной культуры персонала Эффективное стимулирование труда

Участие работников в управлении Воспитание сопричастности к общему делу Создание условий для реализации творческого потенциала

Учет мнений и интересов сотрудников Создание комфортных условий труда

Гуманный стиль руководства Создание перспективы для сотрудников

Формирование фирменного патриотизма