Механизмы взаимоотношений с персоналом (финансы и HR-подразделение)

HR-служба компании и финансовый менеджмент. В современном мире уже никто не сомневается, что «кадры решают все», поэтому ошибочны решения тех компаний, которые стремятся сэкономить на персонале и, тем более, на наемном топ-менеджменте. Среднее время службы в должности генерального директора крупной российской компании сократилось с 4 до 3,9 года и остается значительно короче среднемирового значения в 6,6 года. Консультанты Booz подсчитали: средний срок службы генерального директора крупной российской компании, нанятого со стороны, не дотягивает до 1,5 лет¹. За 2010 г. российский генеральный директор повзрослел на 1,1 года до 47,3 года (это на пять лет моложе, чем в среднем, но миру). В 2010 г. 20 из 103 генеральных директоров крупных российских компаний лишились должностей, а в 2009 г. — 20 из 100. Больше всего перестановок в 2010 г. произошло в строительной отрасли: ровно половина из 10 крупнейших компаний отрасли сменили генерального директора. Все замены, по оценке Booz, были вынужденными. Консультанты утверждают, что отрасль сильно пострадала в кризис, существенно зависит от государственных заказов, в ней велик спрос на менеджеров, умеющих работать с государством^[1][2]; 30% всех замен (или 55% вынужденных) произошло по причине неудовлетворительных результатов работы.

Дефицит квалифицированной рабочей силы заставляет компании серьезно относиться к управлению персоналом. Практика показывает, что народная поговорка «скупой платит дважды» здесь проявляется в полной мере. Компании, стремящиеся к лидерству, понимают значение HR-службы, которая кроме традиционной работы учета, делопроизводства, оценки имеющейся рабочей силы, на современном рынке должна занимать проактивную позицию в формировании нужных для компании компетенций, т. е. находить па рынке специалистов с требуемой сейчас и в будущем квалификаций, а также развивать полезные навыки у работающих. Еще одна задача, активно реализуемая HR-службой, — построение систем мотивации работников, включая разнообразные формы денежного вознаграждения.

На развитых рынках наряду с понятием товарного бренда активно используется бренд работодателя и разрабатываются рекомендации бренд-менеджмента в кадровой работе^[3]. Независимыми экспертами составляются рейтинги работодателей (например, по Великобритании). Обычно рассматриваются порядка 10 аспектов в работе компании: оплата труда, построение премиальной системы, возможности карьерного роста, обучение, профессиональный рост, возможность учиться или работать за границей, культура компании, готовность фирмы к инновациям, корпоративное управление и отношение к окружающей среде. На российском рынке также присуждается премия «HR-бренд года».

Многие HR-программы достаточно затратны, и разработка их бюджета, обоснование целесообразности требуют как специальных финансовых знаний сотрудников HR-службы, так и тесной работы со специалистами финансовоэкономической службы. Основные современные технологии управления персоналом, построенные на системах грейдов, бонусных схем, лестнице карьерного роста, формировании моделей коренных компетенций, базируются на понимании рыночной стоимости компании и факторах создания и проявления на рынке этой стоимости.

В системе вопросов корпоративных финансов важное место занимает проблема построения системы вознаграждения персонала и топ-менеджеров компании (в тесном контакте с комитетом совета директоров по вознаграждениям) для достижения основной финансовой цели — максимизации рыночной стоимости. Построение системы вознаграждения имеет две стороны. С одной стороны, чем выше уровень вознаграждения, тем большие издержки несет собственник, меньше доступный ему FCF. С другой стороны, правильно выстроенная система вознаграждения и, соответственно, более высокий уровень оплаты труда мотивирует персонал и руководителей эффективно организовать деятельность компании, нацеливает на достижение поставленных стратегических целей, что в итоге оказывает значительное влияние на финансовые показатели и уровень капитализации компании, за которые отвечает финансовый директор.

Система вознаграждения в современной компании. Общие принципы, которым должна соответствовать система вознаграждения в современной компании, представлены на рис. 10.10.

Развитие системы вознаграждения — естественный процесс. Выбранная система не может оставаться неизменной, так как на разных этапах деятельности компании разрабатывается новая стратегия, используются новые виды инструментов. Однако переход к новым формам и схемам должен быть обоснованным, связанным с изменениями в отрасли, на рынке труда, с ведением компанией конкурентной борьбы. Такие преобразования не должны представлять собой «новую метлу» обновленной команды топ-менеджеров, заинтересованных в иных привилегиях или мероприятиях по связям с общественностью в целях привлечения внимания к нововведениям в компании. Увеличение числа участников программ вознаграждений, введение для этих целей новых форм и схем для разных уровней управления должны отражаться в пресс-релизах компании и семинарах-тренингах для сотрудников-управленцев. Опыт показывает, что семинары позволяют не только повысить уровень профессионализма работников, но и выявить «узкие места» конкретных программ. Таким образом, процесс совершенствования системы вознаграждения реализуется как итерационный.

Рис. 10.10. Принципы построения системы вознаграждения в компании.

Так как возможности влияния на долгосрочные результаты деятельности компании у работников разные, то целесообразно выделять группы участников системы вознаграждения, соответствующие уровню принятия решений в компании. В упрощенном представлении можно говорить о двух больших группах. Составные части, которые формируют общую величину вознаграждения, показаны на рис. 10.11.

Размер денежного вознаграждения обычно определяется с помощью пяти показателей и с учетом специфики российского рынка.

1. Состояние рынка труда и размер оплаты в аналогичных организациях. Следует учитывать ситуацию с дефицитом специалистов по отдельным видам деятельности и высокую конкуренцию среди работодателей и, как следствие, текучесть персонала (этот показатель среди специалистов и менеджеров по российским компаниям превышает уровни европейских стран)¹. Возрастает

Рис. 10.11. Спецификация системы вознаграждения по уровням управления.

¹ В 2006 г. в московских компаниях текучесть кадров в среднем была 11,2%, но рабочим и административным должностям показатель составлял 21,8%, у топ-меиеджмента — 5%. В 2007 г. текучесть кадров по Российской Федерации (опрос 165 компаний аналитиками международной консалтинговой компании Mercer) составила 13—16%. По странам Восточной Европы текучесть кадров находится в диапазоне 8—12%. Самая высокая текучесть отмечалась в рознице (сети магазинов, банковский ритейл). Относительно низкая текучесть у крупных западных компаний, которые работают на российском рынке. Отчасти это связано с продуманностью системы денежного вознаграждения и кадрового роста. Данные консалтинговой компании на рынке труда «Хэй групп Россия».

объем затрат па получение специального образования, в том числе связанного с бизнесом и администрированием.

• 2. Особенности отрасли (имеющиеся риски, развитие отрасли, доступность денежных средств).
• 3. Сложность управления компанией с учетом:
  • • ее размера (определяется по величине активов, количеству выручки, занимаемой долей рынка);
  • • темпов роста компании и длительностью ее существования на рынке;
  • • диверсификации продукции или направлений деятельности;
  • • наличия и значимости нематериальных активов и НИОКР;
  • • географической диверсификации.
• 4. «Игры получателей», например менеджеров, затрудняющих оценку ситуации в отрасли п компании, нейтрализующих действие механизмов внутреннего и внешнего контроля, препятствующих объективной оценке личного вклада в деятельность компании, в результате чего возникает возможность получения «левого» заработка.
• 5. Включение компании в листинг международных бирж (например, NYSE) — этот фактор важен для топ-менеджеров и членов совета директоров при установлении величины денежного вознаграждения.

С 2004 г. в соответствии с новым законодательством США директора компаний несут ответственность за принимаемые ими решения вплоть до уголовной. Появление этой нормы законодательства привело к повышению оплаты труда директоров и породило существенную разницу между оплатой труда директоров, акции компаний которых высоко котируются на NYSE (или компании собираются выйти на биржу), и размером вознаграждений других директоров. В Законе об акционерных обществах (ст. 71) предусмотрена ответственность директоров и топ-менеджеров за убытки, понесенные кем-либо из-за определенных действий или бездействия. Обращаться в суд могут держатели более 1% акций, однако в Российской Федерации практика судебных тяжб акционеров с компанией и ее руководителями не развита и чаще всего является не чем иным, как одной из мер по ведению конкурентной борьбы или безосновательным искам в целях защиты от поглощения (например, претензии акционера к компании «ЛУКОЙЛ» в 2000 г., в результате которых была приостановлена на несколько дней передача нефти по трубопроводам, или иск акционера «Сибнефти» в 2004 г., последствием которого стал арест имущества компании) (рис. 10.12).

По результатам исследования PwC базовая заработная плата руководителей в 2005 г. в среднем составляла 37% в структуре общего денежного вознаграждения, бонус — 23%, а долгосрочное вознаграждение — 40% (рис. 10.13)^[4].

Социальный пакет традиционно включает в себя пенсионное обеспечение, медицинское и транспортное обслуживание, питание, страхование жизни и профессиональной ответственности, образовательные программы и тренинги, заботу о детях сотрудников. Гораздо реже в социальный пакет входят льготные кредиты (целевые и общие), обеспечение жильем. Страхование профессиональной ответственности руководителей {Director's & Officers Lability Insurance) — популяр;

Рис. 10.12. Типичные элементы системы вознаграждения

ный в зарубежных компаниях, но новый для российских элемент социального пакета. Страховая выплата выдается только в том случае, если высшему руководству будет предъявлено обвинение в неисполнении или нарушении своих обязанностей (страховые компании покрывают адвокатские расходы, штрафы и другие выплаты). Компании не обязаны заключать подобные договоры, но по данным консалтинговой фирмы Tillinghast-Towers Perrin 97% открытых акционерных компаний США в 2001 г. застраховали в связи с теми или иными рисками своих руководителей, в 2011 г. их доля увеличилась до 98,7%*. Для размещения на NYSE ADR третьего уровня наличие таких договоров обязательно. Страхование ответственности введено в компаниях «Вымпелком», «МТС» (с 2002 г.), «ЛУКОЙЛ» (с 2004 г.).

Вознаграждение членов совета директоров имеет в принципе ту же структуру, что и компенсационный пакет топ-менеджеров (постоянная и переменная части денежного вознаграждения, социальный пакет, долевое участие), но несколько отличается по соотношению частей и содержанию. Переменная часть^[5]

Рис. 10.13. Рекомендуемое распределение общей суммы вознаграждения

топ-менеджмента

вознаграждения связана с участием в заседаниях (иногда за общее количество регулярных заседаний, чаще — только за дополнительные заседания, за работу в комитетах). В некоторых компаниях члены совета директоров не получают переменной части денежного вознаграждения. Социальные пакеты часто ограничены предоставлением транспортных услуг для профессиональной деятельности и страхованием жизни и профессиональной ответственности. Наградные акции и различные формы фондовых опционов широко распространены при ликвидности акций на фондовом рынке, в противном случае они связаны с программами выхода на рынок (IPO).

По компаниям — лидерам российского рынка вознаграждения членов совета директоров, топ-менеджеров и менеджеров среднего звена сравнялись с оплатой труда на глобальном рынке. Лидерами стали энергетические и сырьевые компании («Газпром», «ЛУКОЙЛ», «ММК»), где средняя сумма вознаграждения на одного члена совета директоров превысила 5 млн руб. в год. Вознаграждение топ-менеджеров крупнейших компаний превышает 1—2 млн долл, в год (без учета опционных возможностей). Средний уровень оплаты менеджеров среднего звена компаний — лидеров рынка превышает 150 тыс. долл, в год.

По традиции в текущее вознаграждение включают постоянную и переменную части. Постоянная часть вознаграждения (заработная плата за год) определяется до начала работы с учетом профессиональных и других качеств работника, состоянием рынка труда и финансовых возможностей компании. Часто ориентиром для определения заработной платы является среднее значение в аналогичных компаниях данного рынка. Это обязательный элемент во всех формах вознаграждения.

Планируемый размер текущей переменной части (бонуса) вознаграждения обычно определяется в процентах от годовой заработной платы. Типичный мультипликатор оплаты труда составляет 1 — 1,5 для верхнего уровня управления и 0,2—0,3 для нижнего.

Достаточно популярными в последние годы стали системы формирования бонусной части вознаграждения от ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI). Обзор распространенности и принципов формирования системы вознаграждения, привязанной к KPI, приведен в табл. 10.4^[6]. Для каждого уровня управления выбирается свой набор показателей, причем с понижением уровня растет доля нефинансовых индикаторов достижения целей. В публичных компаниях для высшего уровня управления доминируют стоимостные показатели, часто фиксируемые по фондовому рынку (TSR, TBR, темп роста капитализации), для непубличных компаний ключевыми показателями эффективности часто выступают темп роста выручки, доходность вложенного капитала, рентабельность продаж (маржа).

Динамично развивающиеся компании ищут инновационные решения в оценке эффективности деятельности и увязке вознаграждений с результатами деятельности компании.

Пример 10.2. С 2007 г. введена новая система оценки эффективности менеджмента в группе компаний АФК «Система». С 2007 г. головная компания нс устанавливает для публичных «дочек» (например, для телекоммуникационных компаний.

Таблица 10.4

Финансовые показатели, наиболее часто используемые для формирования бонусного фонда

* Например, чистая прибыль, прибыль от операционной деятельности, прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации.

** Например, денежный поток от операционной деятельности, свободный денежный поток.

*** Например, отдача на задействованный капитал, доходность, но собственному капиталу.

**** Например, объем добычи, производительность труда.

***** 13 компаний-участников, предоставляющих годовые поощрительные выплаты. Многие компании используют более одного показателя.

«Мобильные тслссистсмы» («МТС»), «Комстар — Объединенные телесистемы» («ОТС»), для девелоперской компании «Система-Галс», компании IT-сектора «Ситроникс») конкретных значений таких показателей, как темпы роста капитализации, выручки, отдача на вложенный капитал, рентабельность по OIBDA. Вводимый критерий результативности работы — опережение по компаниям-аналогам. Для каждой дочерней компании разработан список из 5—7 компаний-аналогов, с которыми будут сопоставляться их ключевые показатели эффективности. Например, для «МТС» обязательные аналоги — «ВымпелКом» и «Мегафон», а также несколько зарубежных компаний с близкими темпами роста. Если компании группы не будут укладываться в параметры развития схожих компаний, то их менеджеры лишатся годовых бонусов^[7].

Вознаграждение на базе «нового финансового показателя» EVA предлагается во многих зарубежных компаниях, реализующих идеи Стерна — Стюарта, и их представительствах, работающих в Российской Федерации (например, в компаниях Siemens, Sony). Так как одной из проблем традиционных схем переменного вознаграждения является лимитированность получаемой суммы для менеджера, то часто предлагаемая схема ЕИ-вознаграждения строится линейно от базового оценочного показателя и не имеет верхней планки. Тем самым реализуется идея неограниченных компенсаций менеджеру за успех и наказание за промахи. Например, но схеме 1 на рис. 10.14 вводится коэффициент участия k, обычно находящийся в диапазоне от 0,2 до 5% (с учетом разного уровня управления). Для нижних уровней управления k = 0. Для среднего уровня управления коэффициент участия часто устанавливается на уровне 2%. На;

Рис. 10.14. Переход от линейной шкалы бонусного вознаграждения к банку бонусов.

пример, для заработанного значения EVA за 2011 г. в размере 100 млн руб. текущий бонус составляет 2 млн руб. Если в следующем (2012) году значение EVA будет равно 120 млн руб., то вознаграждение составит 2,4 млн руб.

Однако у такой схемы есть несколько ограничений:

• 1) схема не работает в компаниях с отрицательным значением EVA;
• 2) для менеджеров остаются стимулы искажения значения EVA ради получения текущего вознаграждения. Более корректно было бы увязывать текущую компенсацию с приростом показателя за период (например, год) или с изменением над ожидаемым (плановым) уровнем;
• 3) действует ограничение «восприятия» неограниченных выплат, когда экстраординарно большая премия деморализует работу на следующий временной отрезок.

Приростной подход к бонусному вознаграждению реализует схема 2 (см. рис. 10.14):

где В — годовой бонус (переменная часть вознаграждения); k_{ — коэффициент участия в созданной за период стоимости (EVA), имеет значение только при положительном значении EVA, k = 0, если значение EVA отрицательно; k₂ — коэффициент участия в росте EVA; AEVA — изменение EVA за период (например, год).

В схеме 2 компенсационные планы могут учитывать как текущую ситуацию, так и результат прошлых периодов (схема допускает введение k%, k_A). Динамике показателя отдается большее значение, чем его абсолютной величине, поэтому k₂ > k.

Второе слагаемое (изменение EVA) поощряет менеджеров за улучшение деятельности, в то время как первое (долевое значение EVA) зарабатывается только в случае, если показатель ?144 положительный. Таким образом, даже если текущее значение EVA отрицательно, стоимость прирастает путем сокращения убытков и менеджеры в данной схеме мотивируются на уменьшение отрицательного значения EVA. В отличие от традиционных компенсационных планов не существует ни верхней, ни нижней границы. Чем больше менеджеры вкладывают усилий, гем большее вознаграждение они получают.

Рассмотрим пример, реализующий вариант 2. Пусть k = 1%, k₂ = 30%, EVA₂q i = 100 млн руб., EVA₂oi2 =120 млн руб.

Тогда бонус за 2011 г. равен 1 млн руб., а бонус за 2012 г. составит: 1% от 120 + 30% от 20 — 1,2 + 6 — 7,2 млн руб.

Схема 3 предполагает создание «банка бонусов» (см. рис. 10.14). Этот вариант (а точнее, множество схем на его основе) реализует идею увязки текущего вознаграждения и долгосрочных результатов. Менеджеры должны быть наказаны, если они не оправдывают текущие и многолетние ожидания собственников. По схеме 3 бонус не выплачивается полностью в момент, когда он был заработан, а проходит через гипотетический банк, где часть остается на счете, а часть выплачивается в текущем году. Этот своеобразный банковский счет каждый год корректируется путем добавления или вычитания соответствующих величин. В годы плохой работы баланс банка уменьшается, а в годы успешной работы пополняется. В определенном смысле схема 3 является развитием схемы 2 при множественности значений к.

Основной чертой бонус-банка является то, что дополнительные бонусы накапливаются и выплачиваются в будущем только в случае успешной деятельности. Таким образом, отсроченные бонусные платежи удлиняют горизонт оценки принимаемых менеджерами решений и, следовательно, снижают вероятность принятия краткосрочных решений ради увеличения текущего компенсационного пакета.

Для компаний, реализующих концепцию управления стоимостью, важны связи, устанавливаемые между долгосрочным принятием решений и системой вознаграждения. Один из популярных механизмов решения — передача акций в собственность топ-менеджеров или же различные опционные программы Более сложной, но и более эффективной, является система банка бонусов с отложенными выплатами, которые привязаны к динамике цен акций или расчетным величинам, диагностирующим изменение акционерной стоимости. Принципиальные варианты построения долгосрочной системы вознаграждения показаны на рис. 10.15.

Акции с «условиями» получают менеджеры и директора в оговоренных случаях, связанных с изменением статуса компании или структуры собственности. Аналогичные программы существуют и в виде обусловленных бонусов. Например, председатель совета директоров ConocoPhillips А. Данхэм в результате объединения двух компаний в 2002 г. получил 16,2 млн долл, по условиям слияния. Аналогично, менеджеры «Объединенных машиностроительных заводов» (ОМЗ) по результатам слияния в 2004 г. с концерном «Силовые машины» несмотря на незаконченность опционных планов должны были бы получить акции, выделенные ранее на опционные программы. В таких случаях реализация акций предусмотрена с существенным дисконтом к цене исполнения, что соответствует мировой практике. Обусловленные акции и бонусы, как очевидно из приведенных примеров, играют не столько стимулирующую роль (рычаго-^[8]

Рис. 10.15. Разнообразие долгосрочных денежных форм вознаграждения.

вую), сколько компенсируют издержки возможных кадровых перестановок и реализуют принцип удержания.

Путь сближения интересов менеджеров, работников и собственников через разделение собственности имеет ряд ограничений.

Первое ограничение связано со сменяемостью персонала и топ-менеджеров. Превалирование спроса над предложением на рынке труда менеджеров привело к сокращению срока пребывания на должности среднего уровня управления в компаниях России, этому процессу также способствовали усилия хедхантеров российского рынка. Отчасти проблема сменяемости менеджеров может смягчаться введением ограничений на действия с акциями или продлением срока предоставления опциона, а также при помощи виртуальных опционных программ.

Второе ограничение программ участия связано с незащищенностью позиции миноритарного акционера российской компании (слабая контрактная среда). Многие менеджеры и высшие руководители слабо мотивированы обладанием долей собственности из-за потенциальной возможности размывания доли по инициативе контролирующего собственника или возможной потери собственности при продаже компании. При принятии решений в данном случае превалируют личностные аспекты (слово основного владельца).

Третье ограничение связано с потенциальным нарушением принципа разделения рисков. Бонусы как переменная часть вознаграждения, увязанная с «усилиями» и демонстрируемыми достижениями компании (performancebased compensation), позволяют разделить риски. Принцип разделения рисков требует, чтобы риск, не контролируемый менеджерами, был устранен. Вознаграждение должно быть максимально увязано с усилиями (рисками) агента, а не с положительными тенденциями на рынке или усилиями других лиц. При построении вознаграждения на основе динамики цены акции принцип разделения рисков часто нарушается. Одним из вариантов решения проблемы являются контракты относительного участия (relative performance contract)^[9]. Такой контракт определяет вознаграждение менеджера по результатам деятельности фирм-конкурентов или рынка (если речь идет о росте капитализации). В долгосрочных схемах этим контрактам соответствуют индексные опционы (с плавающей ценой исполнения). Таким образом, контракт относительного участия устраняет риски, влияющие на компании данной отрасли или рынка в целом. Недостатком таких контрактов экономисты считают порождение стимулов к агрессивной конкуренции на рынке, что может приводить к снижению доходности отрасли. Еще один вывод, следующий из принципа разделения рисков, — долевые долгосрочные программы вознаграждений более адекватны уровню топ-менеджеров и членов совета директоров. Для других уровней потребуются специальные поправки и ограничения, отражающие степень усилий, что может быть не всегда прозрачно и понятно участникам.

Четвертое ограничение связано с низкой ликвидностью рынка акций в Российской Федерации и возможностью инсайдеров или крупных игроков рынка манипулировать ценами.

Пятое ограничение порождается барьерами по движению капитала между странами. До августа 2001 г. имели место определенные ограничения по доступности программ «участия в капитале» российских менеджеров и персонала, работающих в российских филиалах и подразделениях иностранных фирм (ограничения были обусловлены валютным регулированием инвестиций в иностранные компании). Со второй половины 2001 г., после того как были введены поправки в валютное законодательство, программы ESOP стали доступны и российским участникам. В программах «участия в собственности» для владельцев компании следует учитывать три момента:

• 1) не всегда передача собственности в виде дара целесообразна, большую мотивацию создают программы «выкупа долей» или опционные контракты (передача прав на переход собственности);
• 2) право воспользоваться опционом на акции разумно «растягивать» во времени (т.е. осуществлять пошагово). В успешных компаниях часто реализуется следующий алгоритм: 20% опционного блока может быть превращено в акции в первый год от начала 12-летней программы, далее по 6% в течение 10 лет и оставшиеся 20% только на 12-м году. Таким образом, менеджер не только мотивируется на создание инвестиционной привлекательности компании, но и «удерживается» в ней;
• 3) ряд позиций в топ-менеджменте компаний должны вознаграждаться (в части бонусов и опционных контрактов) не генеральным директором, а советом директоров (комитетом по вознаграждениям). Это связано с определенными конфликтами интересов между генеральным директором и собственниками. В число этих «избранных» часто попадает финансовый директор.

Фондовые опционы (фондовые свидетельства) дают право участнику программы (менеджеру, работнику, члену совета директоров) купить акцию компании по определенной цене (цене исполнения) в течение фиксированного периода предложения опциона. Классический вариант: цена исполнения устанавливается по текущей рыночной цене акции. Существуют и другие, менее традиционные варианты:

• • дисконтные опционные программы, предлагающие цену исполнения ниже текущей рыночной;
• • премиальные опционы, в которых цена исполнения выше текущей биржевой цены;
• • индексные опционные программы, в которых цена исполнения привязана к отраслевому или рыночному индексу, т. е. меняется во времени (например, такие программы используют американские компании «новой экономики»: Broomfield, Level3 Communications, такие же условия были зафиксированы в программах «Объединенных машиностроительных заводов»).

Пример 10.3. В период бурного роста российской экономики (2006—2007 гг.) Россию охватил настоящий опционный бум — о введении программ заявили 18 крупных компаний, что увеличило число компаний, реализующих опционные программы, до 48 («ВымпелКом», IBS, «ЛУКОЙЛ», «Столичные гастрономы», «Альфагрупп», «Мобильные телесистемы», РБК, «Роснефть», «Комстар», «Система-Галс», «Глория джинс» и др). Российская компания — ритейлер с области телефонов и аксессуаров к ним «Связной» запустила опционную программу в 2009 г. на 3,5 года, у нее около 80 участников, расходы на нее соответствуют 4,5% расчетной стоимости акций ритейлера: владельцы опционов получают денежные выплаты, зависящие от ее изменения.

Пример 10.4. За последние три года президент Yahoo! Терри Семел заработал 429 млн долл, на реализации опционных программ и добровольно отказался от заработной платы в обмен на новые опционы (его фиксированная заработная плата составляет всего 1 долл, в год).

В индексных опционных программах реализуется идея контракта «относительного участия». Дисконтные, премиальные, стандартные опционные контракты предполагают по окончании опционного периода переход собственности в руки участника.

Дисконтные опционные программы первоочередной целью имеют передачу акций участникам и поэтому предполагают дополнительные ограничения на распоряжение полученными акциями. Например, акции не могут быть проданы после исполнения опциона в течение определенного срока (оговаривается период времени), или задаются целевые показатели, снимающие ограничения (темп роста компании, темп роста прибыли, TSR). В ряде случаев ограничение касается числа лег работы участника в компании на определенной должности.

Другая схема опционных контрактов закрепляет акции за участником, но не дает права окончательного перехода собственности. В определенном смысле это виртуальные схемы поощрения акциями, так называемые программы фантомных акций (phantom stock plan), когда вознаграждение увязано с динамикой цен акций (денежные выплаты менеджерам равны удорожанию определенного пакета акций во времени) и выплачиваемыми дивидендами. Для снятия проблемы размывания капитала при высокой мобильности персонала, поддержания высокой доли свободно обращаемых акций эти схемы являются очень эффективными. Компании «ВымпелКом», «ЛУКОЙЛ» реализуют схему фантомных акций для своих ключевых менеджеров и директоров.

Суть опционных программ вознаграждения — отложенное владение акциями и право получения выигрыша только при положительной динамике эффективности работы компании. Менеджер получает не сами акции, а только право.

Рис. 10.16. Сопоставление положительных и отрицательных моментов опционного вознаграждения.

покупки их через определенный период времени по фиксированной цене. Это право предоставляет компания.

Значимые факторы, определяющие целесообразность перехода к опционным программам, а также их недостатки, показаны на рис. 10.16.

Традиционно пакет акций по опционной программе или программе акций с ограничениями увязывается с бонусом года, когда вводится опционная программа. Например, при годовой заработной плате 100 тыс. долл, и годовом бонусе 100 тыс. долл, (мультипликатор равен 1 и нормативные требования по подразделению и личному участию выполнены полностью) опционная программа составит 25%, т. е. предлагаемый по опционному контракту пакет будет иметь цену исполнения 25 тыс. долл. Количество акций в опционной программе данного года или количество передаваемых акций с ограничениями будет рассчитываться следующим образом:

В ряде случаев величина пакета увязывается с суммой общего вознаграждения. Примером может служить нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» (действуют трехлетние опционные программы с 2002 г. по настоящее время^[10]), система опционного вознаграждения которой схожа с системой Chevron: компания приобретает акции на фондовом рынке, дивиденды по этим акциям начисляются участникам программы, а по истечении трехлетнего срока акции переходят в собственность участника. Размер пакета каждого участника (порядка 20%) задается не количеством акций, а величиной общего денежного вознаграждения.

Сумма выделяемого по программе опционного пакета часто фиксируется в пропорции к базовой заработной плате работника (6:1 верхнего уровня управления и 4:1 среднего) и корректируется на степень достижения целевого показателя. Например, если целевым показателем выступает общая доходность по акции (TSR), то достижение определенного уровня доходности (среднеотраслевого, уровня компаний-аналогов или планового значения) позволяет рассчитывать на 100% базового пакета (в шесть раз превышающего фиксированную заработную плату руководителя), а проигрыш в достижении показателей TSR снижает пакет до 30—50%.

• [1] Аналогичное исследование 2500 крупнейших публичных компаний мира Booz проведенов 2011 г. в 11-й раз. Список крупнейших российских компаний был сформирован следующим образом: из рейтинга «Эксперт-400» консультанты взяли первые 150 компаний, распределили по 11 отраслям, а затем сократили список так, чтобы в каждой из отраслей осталось не больше 10 компаний.
• [2] Милов Г. Срок директору // Ведомости. 2011. 17 мая. № 87 (2853).
• [3] Бэрроу С. Бренд работодателя. Лучшее из бренд-менеджмента — в работу с кадрами / С. Бэрроу, Р. Мосли. М.: Группа ИДТ, 2007.
• [4] Обзор систем вознаграждения, основанных на акциях, 2005. HR-Барометр 2012 // http://www.pwc.ru/ru/hr-consulting/publications/hr-barometer-2012.jhtml.
• [5] Executive Compensation, April 2012, http://www.towerswatson.com/research/6818.
• [6] 2 Источник: результаты исследования уровня вознаграждения топ-менеджеров, проведенногокомпанией PzcC в 2005 г.
• [7] Конференция для инвесторов в Лондоне, лето 2007 г. // Ведомости. 2007. 5 июня.
• [8] 28 декабря 2002 г. в Федеральный закон от 22 апреля 1996 г. № 39-ФЗ «О рынке ценных бумаг» были внесены изменения и дополнения, в соответствии с которыми ст. 2 Федерального закона «О рынке ценных бумаг» стала содержать определение опционов эмитента. «Опционом эмитента признается эмиссионная ценная бумага, закрепляющая право ее владельца на покупкув предусмотренный в ней срок и (или) при наступлении указанных в ней обстоятельств определенного количества акций эмитента такого опциона по цене, определенной в опционе эмитента. Опцион эмитента является именной ценной бумагой». Момент перехода прав на опцион эмитента к приобретателю определяется ст. 29 Федерального закона «О рынке цепных бумаг».
• [9] GrinblattM. Financial Markets and Corporate Strategy / M. Grinblatt, S. Titman. Irwin McGraw-Hill, 1998. P. 624.
• [10] В декабре 2009 г. совет директоров утвердил очередное положение о долгосрочном стимулировании работников компании и ее дочерних обществ в 2010—2012 гг.