Комплексная автоматизированная информационная система количественных оценок стратегического планирования

ДипломнаяПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Комплексная автоматизированная информационная система количественных оценок стратегического планирования (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Необходимость в стратегическом планировании возникла в связи с переходом от планово-распределительной системы с ее долгосрочным планированием экономики целых отраслей производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную самостоятельность. В этих условиях забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития относится к задачам системы менеджмента организации. Успех предприятия зависит от качества стратегического планирования, которое должно предвидеть угрозы и возможности развития бизнеса.

Стратегическое планирование для предприятий России сравнительно новый вид управленческой деятельности. Без стратегического плана невозможно эффективное стратегическое управление предприятием. В отсутствие стратегических ориентиров менеджмент предприятия способен принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Усиливающаяся нестабильность внешней среды, ускорение темпов изменений, которые значительно превосходят скорость ответных реакций системы менеджмента предприятий, требуют предвидения угроз и возможностей внешней среды, определения стратегических конкурентных преимуществ предприятия, знаний и навыков применения методик стратегического планирования.

Однако исследователи, в основном, решают макроэкономические задачи, связанные с формированием механизмов стратегического планирования и управления государства и регионов. Наиболее актуальным в настоящее время является вопрос разработки конкретных научно-методических рекомендаций по формированию стратегических планов предприятий и организаций.

Актуальность разработки системы обусловлена рядом причин: на предприятиях разрушены специализированные службы планирования; сохранившиеся планово-экономические структуры не имеют достаточного опыта стратегического планирования, отсутствуют квалифицированные специалисты. Планирование — очень затратный процесс, поэтому многие предприниматели не могут содержать специализированные службы. Обоснование и выбор стратегии требуют значительных временных затрат. Сложность и трудоемкость не позволяют качественно разработать стратегический план без привлечения сторонних консультантов. Условность и многоаспектность существующих методик стратегического планирования требуют глубоких знаний и большого опыта управления бизнесом на различных стадиях его эволюции. Отсутствуют разработанные формализованные схемы и процедуры существенно не определенных задач, характерных для управления в условиях непредсказуемости.

Уже давно назрела необходимость поиска такого инструментария стратегического планирования и управления, который позволил бы полностью или частично решить возникшее противоречие между теорией стратегического планирования и возможностью ее практического применения.

Потребность в новых научно-прикладных решениях предопределила цель создания системы — на базе исследования теоретических основ и методик стратегического планирования предложить практический механизм разработки стратегического плана организации.

Анализ подходов известных школ стратегий и используемого инструментария позволил выделить в качестве перспективной методику SPACE. Аббревиатура методики расшифровывается как Strategic Position and Action Evaluation, что в переводе с английского обозначает — стратегическая оценка положений и действий. В российских научных кругах методика SPACE была представлена доктором экономических наук, профессором Кузнецовым А.Л.

Исследования преимуществ, а также ограничений методики SPACE, поставили задачу сформировать направления её совершенствования и разработать экономико-математическую модель количественной оценки стратегического потенциала организации, определения стратегии и расчета стратегической цели. Учитывая идеологическое совпадение предлагаемой методики с методикой SPACE, авторы предлагают название, подчеркивающее наличие количественных, численных оценок — NUMBER SPACE. Принятие стратегических решений в рамках предложенной методики должно позволять:

— получить более конкретные и обоснованные оценки стратегического потенциала;

— делегировать полномочия определения стратегической позиции и потенциала на нижний уровень управления;

— сократить временные затраты на позиционирование и оценку потенциала организации, т.к. основные данные для проведения расчетов в разработанной методике берутся из финансовой отчетности организаций;

— количественно рассчитать стратегические цели предприятия.

Методика не должна требовать привлечения экспертов по всем направлениям менеджмента в рассматриваемой отрасли. Тем самым она становится значительно более доступной для предприятий и организаций среднего и малого бизнеса и дает возможность более крупным организациям проводить обоснованное стратегическое планирование не только по наиболее важным видам деятельности, но и позволяет отказываться от бесперспективных направлений деятельности, максимально снизить влияние человеческого фактора.

Применение разработанной методики NUMBER SPACE — методики количественных оценок стратегического планирования позволяет:

— дать оценку финансового потенциала исследуемых предприятий,

— выявить конкурентные преимущества предприятий,

— дать оценку привлекательности отрасли деятельности предприятий,

— определить степень стабильности внешней среды бизнеса,

— дать оценку потенциала предприятий,

— выполнить позиционирование исследуемых предприятий в факторном пространстве матрицы,

— определить альтернативные стратегии развития предприятий,

— разработать стратегический план предприятия,

— использовать предложенные методические подходы к стратегическому планированию отрасли, региона. [1]

Целью данного дипломного проекта является разработка комплексной информационной системы на основе экономико-математической модели и методики NUMBER SPACE. Разработка комплексной информационной системы количественных оценок стратегического планирования позволит:

— повысить точность расчета стратегического потенциала и стратегического плана;

— снизить трудоемкость расчета стратегического потенциала и стратегического плана;

— повысить доступность стратегического планирования для предприятий малого и среднего бизнеса.

стратегический бизнес автоматизированный имнформационный

1. Анализ предметной области

1.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период.

Стратегическое планирование является ключевым этапом процесса стратегического управления. Оно трактуется как этап принятия стратегических управленческих решений (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Обобщенный алгоритм этапов стратегического планирования Многие зарубежные и российские ученые посвятили свои исследования проблемам стратегического планирования. Однако между теорией и практикой стратегического планирования существуют противоречия, главное из которых невозможность, сложность применения инструментария стратегического планирования в практике разработки стратегических планов и стратегического управления развитием организации. Поэтому, цель данной главы — на основе исследования эволюции и концептуальных основ школ стратегий, изучения процесса и инструментария стратегического планирования доказать существование проблемы, определить причинно-следственные связи ее формирования и наметить пути разрешения противоречий.

1.2 Обзор методик стратегического планирования

В процессе стратегического планирования и управления применяется множество моделей различной направленности. Существует необходимость систематизации этих моделей, а также поэтапного внедрения стратегического инструментария на всех стадиях стратегического управления в деловых организациях. Цель систематизации инструментария — выявить многокритериальные модели, которые могут быть применены для решения задач на всех этапах процесса стратегического управления.

Ниже представлена классификация моделей по уровням решения задач стратегического управления, которая представлена в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1 — Применение стратегического инструментария для проведения диагностики


Уровни решения задач	Рекомендуемый инструмент	Основные характеристики	Разработчики, источник информации

Анализ внешней среды	Матрица возможностей	Метод позиционирования каждой конкретной возможности и оценка степени ее влияния на стратегию организации	Виханский О.С. [2]
	Матрица угроз	Оценка угроз и возможных последствий для организации	Виханский О.С. [2]
	Матрица «вероятность усиления фактора — воздействие фактора на организацию»	Если значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии	Дж.Х. Вилсон [3]
	Таблица профиля среды	Оценка значимости для организации отдельных факторов среды	М. Мескон [2]
	Матрица Портера (пяти конкурентных сил)	Анализ стратегических перспектив развития бизнеса (отрасли)	Портер М.Е. [4]
	Матрица потребностей	Определение мотивации	Ф. Котлер [5]
	Метод «5×5»	Определение наиболее значимых элементов внешней среды	М.Х. Мескон [6]
	Матрица анализа международной среды	Степень влияния глобальных сил в пользу стандартизации и локальных сил в пользу адаптации	Goshal S., Nohria N. [7]
	Матрица определения характера конкурентной среды	Воспринимаемая ценность товара и интенсивность конкуренции	Ламбен Ж.-Ж. [7]
	Матрица Hofer/Schendel	Анализ положения среди конкурентов и стадии развития рынка	Hofer C.W., Schendel D. [8]
	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
Анализ внутренней среды — самоанализ организации	Таблица профиля внутренней среды	Оценка значимости для организации отдельных факторов внутренней среды	М. Мескон [2]
	Матрица вектора экономического развития предприятия	Анализ статистических данных	П. Дойль [10]
	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
Анализ внутренней среды — портфельный анализ	Матрица BCG	Анализ темпов роста и доли рынка	Бостонская консалтинговая группа [7]
	Модель структуры базового рынка	Функции товара, группы потребителей, технология	D.F. Abell [11]
	Матрица GE	Анализ сравнительной привлекательности отрасли и конкурентной позиции	Консультационная компания МакКинзи [12]
	Матрица жизненного цикла портфеля	Распределение СЭБ по стадиям жизненного цикла отрасли	Томпсон А.А., Стрикланд А. Д. [13]
	Многокритериальная матрица MDA	Оценка привлекательности рынка товаров и конкурентоспособности организации	Консалтинговая группа MDA [7]
	Матрица роста Хасси	Позиционирование по показателям темпов роста спроса и продаж организации	D.E. Hussey [7]
	Матрица Hofer/Schendel	Анализ положения среди конкурентов и стадии развития рынка	Hofer C.W., Schendel D. [8]
	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
Оценка потенциала	Матрица SWOT	Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды	Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. [13]
	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
	Матрица Shell/DPM (направленной политики)	Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности	Британско-Голландская химическая компания Shell, [14]

Обзор стратегического инструментария, применяемого для проведения стратегического анализа (таблица 1.2.1), позволил сделать обобщение, что из всех многокритериальных моделей (SPACE, GE, MDA) матрицу стратегического позиционирования и управления SPACE можно использовать для решения всех задач этапа диагностики.

В таблице 1.2.2 выполнена группировка стратегических моделей по уровням решения задач на этапе стратегического планирования.

Таблица 1.2.2 — Применение стратегического инструментария на этапе стратегического планирования


Уровни решения задач	Рекомендуемый инструмент	Основные характеристики	Разработчики, источник информации

Постановка стратегических целей	Процедура постановки целей при стратегическом планировании	Определение объемов реализации на перспективу	Кузнецов А.Л. [9]
	Матрица «ценностные ориентации»	Определение типовых целей по категориям ценностей	М. Мескон [16]
	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
Выбор стратегии	Матрица SPACE	Стратегическая оценка положения и действий	Кузнецов А.Л. [9]
	Модель определения конкурентной стратегии	Факторы, определяющие стратегию конкуренции	Кузнецов А.Л. [9]
	Матрица выбора базовых стратегий повышения конкурентоспособности	Определение стратегии исходя из стратегической цели и конкурентного преимущества организации	Портер М.Е. [19]
	Матрица выбора стратегий на зрелых и сокращающихся рынках	Влияние среды (благоприятная неблагоприятная) и уровень конкурентоспособности	Портер М.Е. [20]
	Матрица BCG	Анализ темпов роста и доли рынка	Бостонская консалтинговая группа [19]
	Многокритериальная матрица MDA	Оценка привлекательности рынка товаров и конкурентоспособности организации	Консалтинговая группа MDA [19]
	Матрица Hofer/Schendel	Анализ положения среди конкурентов и стадии развития рынка	Hofer C.W., Schendel D. [22]
Определение функциональных стратегий — маркетинговая	Матрица BCG	Анализ темпов роста и доли рынка	Бостонская консалтинговая группа [19]
	Многокритериальная матрица MDA	Оценка привлекательности рынка товаров и конкурентоспособности организации	Консалтинговая группа MDA [19]
	Матрица роста Хасси	Позиционирование по показателям темпов роста спроса и продаж организации	D.E. Hussey [19]
	Матрица «Цена — качество»	Выбор стратегии в зависимости от качества и цены	Ф. Котлер [21]
	Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке	Анализ действия организации по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару	Дойль П. [15]
	Матрица группировки товара	Анализ группировки товара	Дойль П. [15]
	Матрица улучшения конкурентной позиции	Анализ дифференциации и охвата рынка	Дойль П. [15]
Определение функциональных стратегий — производственная	Матрица конкурентного преимущества	Источники и важность конкурентного преимущества	Lochridge R. [19]
	Матрица «Дифференциация / относительная эффективность затрат»	Анализ дифференциации и относительной эффективности затрат	Дойль П. [15]
	Матрица «Производительность — инновации / дифференциации»	Анализ инноваций, дифференциации и производительности	Дойль П. [15]
	Матрица «Цена — качество»	Позиционирование товара в зависимости от качества и от цены	Виханский [17]
	Матрица «Качество — ресурсоемкость»	Анализ зависимости качества от ресурсоемкости	Фатхутдинов [18]
Определение функциональных стратегий — финансовая	Матрица «Дифференциация/относительная эффективность затрат»	Анализ дифференциации и относительной эффективности затрат	Дойль П. [15]
	Матрица Hofer/Schendel	Анализ положения среди конкурентов и стадии развития рынка	Hofer C.W., Schendel D. [22]
Определение функциональных стратегий — кадровая	Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе	Анализ зависимости взаимоотношений в группе от дифференциации оплаты	Виханский [17]
	Матрица типов включения человека в группу	Анализ зависимости отношения к ценностям организации и отношения к нормам поведения в организации	Виханский [17]
	Матрица способов стратегического управления	Анализ зависимости стратегии и влияния планирования	М. Мескон [16]
	Матрица модели стратегического менеджмента	Анализ зависимости модели менеджмента от типа изменений	М. Мескон [16]
	Матрица «управленческая решетка»	Анализ типов руководства	М. Мескон [16]
	Матрица «Основные деловые способности»	Анализ рынка и основных деловых способностей	М. Мескон [16]

Обобщение полученных данных позволяет сделать вывод, что из всех исследуемых моделей стратегического планирования матрица SPACE может быть использована для предвидения будущей позиции предприятия. Многофакторная структура интегральных показателей, формирующих позицию в матрице, позволяет задать стратегические цели предприятия, составить спектр альтернативных стратегий, определить необходимый уровень стратегических конкурентных преимуществ и финансового состояния, осуществить выбор стратегии. Кроме того, методика стратегического позиционирования и управления SPACE позволяет определить основные направления развития производства, маркетинга, финансов и кадров.

1.3 Описание методики SPACE

1.3.1 Исходные данные и основные положения

Аббревиатура методики расшифровывается как Strategic Position and ACtion Evaluation, что в переводе с английского обозначает — стратегическая оценка положений и действий. Основывается методика SPACE на анализе положения организации и условий ее функционирования по четырем направлениям: конкурентное преимущество фирмы, финансовое положение, привлекательность отрасли, стабильность экономической среды.

Процесс стратегического планирования на основе методики SPACE состоит из четырех основных этапов: сбор информации, анализ информации, определение стратегической позиции в матрице SPACE, постановка стратегических целей и выбор стратегии.

1.3.2 Характеристика преимуществ и недостатков методики

Анализ теоретических аспектов и практики применения методики SPACE позволил выявить её преимущества и ограничения.

Преимущества:

1. В методике SPACE используется четыре интегрированных показателя, что значительно повышает качество позиционирования и выбора стратегических действий, по сравнению с другими инструментами стратегического планирования, которые, как правило, предполагают определение двух параметров формирующих вход в матрицу;

2. Расчет интегрированных показателей базируется на определении 8 факторов, влияющих на оценку условий функционирования и развития организации, что повышает точность позиционирования и выбора стратегии;

3. Существует возможность увеличения количества факторов, влияющих на оценку стратегического потенциала организации. Это позволяет адаптировать применение данной методики к конкретной отрасли деятельности;

4. Многие параметры внешней среды плохо поддаются количественному измерению, однако, оказываются хорошо понимаемыми на вербальном уровне в системе качественных оценок, что упрощает применение методики, повышает скорость обработки информации и принятия решения;

5. При помощи бальных оценок и расчета средней величины реализован переход от качественных оценок к системе количественных измерителей;

6. Графическое определение позиции повышает наглядность;

7. Разработана характеристика каждой стратегической позиции;

8. Указан критический фактор, что позволяет концентрировать внимание руководства на наиболее уязвимых аспектах стратегического управления;

9. Разработаны рекомендуемые стратегии и поведение фирмы;

10. Простота и удобство применения методики делает данный стратегический инструментарий доступным менеджерам всех уровней управления.

Недостатки:

1. Параметры внешней среды плохо поддаются количественному измерению, однако современный менеджмент требует количественного подхода при разработке управленческих решений;

2. Применение качественной системы оценок повышает опасность субъективизма при принятии стратегических управленческих решений;

3. Необходимость учета влияния множества факторов усложняет проблемы измерений;

4. Увеличение количества показателей, формирующих стратегический выбор, делают процедуру оценки сложной и утомительной;

5. Усложнение методов обработки информации, применение системы бальных оценок, учет влияния множества факторов порождают необходимость проверки чувствительности результатов к параметрам используемого метода;

6. Позиционирование в методике SPACE предполагаем выделение четырех позиций, что позволяет очень условно определить направления стратегического управления. Следовательно, итоговые рекомендации носят общий характер и требуют уточнения;

7. Название полуоси «Стабильность среды» требует уточнения, о какой среде (внешней или внутренней) следует собирать и анализировать информацию;

8. Сложность проследить связь с финансовыми показателями деятельности организации;

9. При оценке финансового положения организации рассчитывается показатель «оборачиваемость запасов». Запасы организации состоят из двух основных элементов: материальные запасы и запасы готовой продукции. В методике не поясняется, в каком случае необходимо использовать показатель «оборачиваемость материальных запасов», в каком — «оборачиваемость готовой продукции». Думается, что для оценки финансового положения организации наиболее правильно рассчитывать показатель «оборачиваемость оборотных средств», который учитывает возвратность всех оборотных средств организации авансированных в создание продукции;

10. При оценке финансового положения организации рассчитывается финансовый рычаг — соотношение заемного и собственного капитала. Но для оценки эффективности использования заемного капитала было бы правильнее применить расчет эффекта финансового рычага, который позволяет учесть разность между рентабельностью совокупного капитала после уплаты налогов и ставкой процента за пользование кредитом и плечо финансового рычага;

11. Одним из факторов, определяющих привлекательность отрасли в методике «SPACE» является производительность (использование ресурсов), но авторы не уточняют эффективность использования каких ресурсов необходимо оценить;

12. Понятие «использование ресурсов» применяется дважды при оценке привлекательности отрасли. Следовательно, необходимо уточнение используемой терминологии;

13. Одни и те же термины использованы при определении разных интегральных показателей. Например, «технологическое know-how» оценивается при определении конкурентного преимущества организации и привлекательности отрасли; «легкость вхождения на рынок» и «барьеры для вхождения на рынок» — факторы, используемые для оценки соответственно привлекательности отрасли и стабильности среды. Это создает некоторые затруднения в работе.

Однако недостатки методики SPACE формируют возможности её совершенствования.

1.3.3 Направления совершенствования методики SPACE

Учитывая положительные аспекты, ограничения и недостатки, выявленные при исследовании методики SPACE можно предложить следующие направления ее совершенствования:

1. Применить количественный подход при оценке показателей имеющих количественное измерение, что позволит повысить точность позиционирования;

2. При оценке финансового положения организации вместо показателя «оборачиваемость запасов» принять к расчету показатель «оборачиваемость оборотных средств», который учитывает возвратность всех оборотных средств организации авансированных в создание продукции;

3. При оценке финансового положения организации применить расчет эффекта финансового рычага, который позволяет учесть разность между рентабельностью совокупного капитала после уплаты налогов и ставкой процента за пользование кредитом и плечо финансового рычага;

4. При определении привлекательности отрасли использовать интегрированный показатель использование ресурсов, включающий расчет материалоотдачи, фондоотдачи и производительности труда;

5. Влияние производительности труда на оценку привлекательности отрасли учли при расчете интегрированного показателя использования ресурсов. Однако наличие, так называемого, «человеческого фактора» значительно повышает рискованность бизнеса, поэтому при позиционировании целесообразно оценить влияние трудоемкости производства и реализации продукции на степень привлекательности отрасли.

6. Необходимо уточнить применение понятия «технологическое know-how». При оценке конкурентного преимущества анализу подвергается «технологическое ноу-хау» как характеристика объема знаний и опыта, находящихся в исключительном распоряжении данной организации. При оценке привлекательности отрасли данное понятие рассматривается с. позиций сложности технологии по сравнению с другими отраслями;

7. Уточнить название полуоси «стабильность внешней среды»;

8. Интегрировать системы качественных и количественных оценок;

9. Повышение точности позиционирования позволит более детально проработать характеристики позиций и увеличить их количество;

10. Увеличение точности позиционирования и количества позиции формирует возможность повышения качества выбора стратегии;

11. Разработать экономико-математическую модель стратегического планирования на основе детальной формализации показателей каждой позиции матрицы SPACE;

12. На основе экономико-математической модели составить техническое задание для разработки автоматизированной системы обработки информации;

13. Проанализировать возможность и учесть специфику применения методики в различных сферах бизнеса.

14. Апробировать методику стратегического планирования на примере конкретной отрасли.

Двигаясь в указанных направлениях, можно снять ряд существенных ограничений по применению анализируемого инструментария стратегического планирования и управления, таких как: усложнение проблемы измерений; возрастающая опасность субъективизма; усложнение процедуры оценки; необходимость проверки чувствительности результатов к параметрам используемого метода; общий характер итоговых рекомендаций; сложность установления связи с финансовыми показателями деятельности предприятия.

Применение количественного подхода к модели стратегического позиционирования и управления SPACE позволило разработать методику количественных оценок стратегического планирования — NUMBER SPACE, которая представлена в последующих главах. [1]

1.4 Описание методики Number SPACE

Схема работы с методикой количественных оценок стратегического позиционирования NUMBER SPACE представлена на рисунке А1 в приложении А.

Стратегические позиции определяются макро, микро, рыночными и отраслевыми условиями. В методике NUMBER SPACE условиям макросреды соответствует оценка стабильности внешней среды (ES), микросреды — финансовое положение организации (FS), рыночным — конкурентное преимущество организации (CA), отраслевым — привлекательность отрасли (IS). Параметрическое «дерево» стратегической позиции представлено на рисунке 1.4.1.

Рисунок 1.4.1 — Параметрическое «дерево» определения стратегической позиции Как видно из рисунка 1.4.1 стратегическая позиция складывается из 4-х оценок, которые в свою очередь вычисляются по 6−8 показателям.

Формирование банка данных осуществляется путем ввода информации c клавиатуры компьютера. Блок «банк данных» состоит из четырех вкладок:

— «оценка финансового положения организации»;

— «оценка конкурентного преимущества организации»;

— «оценка привлекательности отрасли»;

— «оценка стабильности внешней среды».

Структура блока «Банк данных» представлена на рисунке 1.4.2.

Рисунок 1.4.2 — Структура блока «Банк данных»

В каждой вкладке представлен перечень показателей формирующих оценку по направляющей оси координат.

Информационная база, необходимая для расчета показателей оценки финансового положения, представлена в таблице 1.4.1

Таблица 1.4.1 — База данных для оценки финансового положения организации


Показатель	База данных	Источник информации

1. Отдача на вложения	Чистая прибыль организации	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках
	Сумма всех активов	Ф. № 1 — Баланс организации
2. Эффект финансового рычага	Прибыль до налогообложения	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках
	Среднегодовая стоимость всего капитала организации	Рассчитывается по формуле среднехронологической на основе данных Ф. № 1 — Баланс организации
	Сумма налогов, не включаемых в себестоимость продукции	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках
	Ставка ссудного процента	Информация банка о действующих процентных ставках по кредитам
	Заемный капитал	Ф. № 1 — Баланс организации
	Собственный капитал	Ф. № 1 — Баланс организации
3. Коэффициент текущей ликвидности	Текущие активы	Ф. № 1 — Баланс организации
	Текущие пассивы	Ф. № 1 — Баланс организации
4. Степень удовлетворения потребности в капитале	Собственный капитал	Ф. № 1 — Баланс организации
	Заемный капитал	Ф. № 1 — Баланс организации
5. Поток платежей в пользу организации	Сальдо денежных средств на конец отчетного периода	Отчет о движении денежных средств
	Потребности в инвестициях	Инвестиционный план организации или отраслевая норма рентабельности
6. Простота выхода с рынка	Наиболее ликвидные активы	Ф. № 1 — Баланс организации
	Быстро реализуемые активы	Ф. № 1 — Баланс организации
	Медленно реализуемые активы	Ф. № 1 — Баланс организации
	Наиболее срочные обязательства	Ф. № 1 — Баланс организации
	Краткосрочные пассивы	Ф. № 1 — Баланс организации
	Долгосрочные пассивы	Ф. № 1 — Баланс организации
	Постоянные пассивы	Ф. № 1 — Баланс организации
	Труднореализуемые активы	Ф. № 1 — Баланс организации
	Корректирующий коэффициент	По данным агентств по оценке недвижимости
	Стоимость основных средств нового бизнеса	Прайс-листы на оборудование
	Стоимость оборотных средств нового бизнеса	Нормативная оборачиваемость активов нового бизнеса и планируемый оборот
7. Запас финансовой прочности	Выручка от реализации	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках
	Постоянные расходы	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках; Учет затрат в системе директ-костинг; Методы деления затрат на постоянные и переменные
	Переменные расходы	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках; Учет затрат в системе директ-костинг; Методы деления затрат на постоянные и переменные
8. Оборачиваемость оборотных средств	Объем реализации за отчетный период в стоимостном выражении	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках
	Средние остатки оборотных средств организации за отчетный период в стоимостном выражении	Рассчитывается по формуле среднехронологической на основе данных Ф. № 1 — Баланс организации

Информационный массив необходимый для оценки конкурентного преимущества организации представлен в таблице 1.4.2 .

Таблица 1.4.2 — База данных для оценки конкурентного преимущества организации


Показатель	База данных	Источник информации

1. Относительная доля рынка	Объем продаж организации за анализируемый период в стоимостном выражении	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках
	Объем продаж самого крупного конкурента за анализируемый период в стоимостном выражении	Данные маркетинговых исследований
2. Коэффициент качества продукции	Критерии оценки качества продукции	Сочетаются методы лабораторных испытаний и бальная система экспертных оценок
	Значимость каждого критерия качества продукции	Сочетаются методы лабораторных испытаний и бальная система экспертных оценок
3. График жизненного цикла продукции	Объем реализации по видам продукции отрасли за 4−5 лет	Органы статистики
4. График воспроизводственного цикла продукции	Начало освоения нового вида продукции (по видам продукции за 4−5 лет)	Внутренняя отчетность предприятия или отраслевые аналитические обзоры по данной проблеме
	Окончание производства данного вида продукции	Внутренняя отчетность предприятия или отраслевые аналитические обзоры по данной проблеме
5. Уровень приверженности покупателей к продукции организации	Количество покупателей, купивших продукцию организации в прошлом году	Регистр контрактов на отгрузку товара
	Количество покупателей, которые приобрели продукцию организации и в прошлом году и купивших продукцию организации в анализируемом году	Регистр контрактов на отгрузку товара
6. Коэффициент загрузки производственных мощностей	Фактически используемая производственная мощность	Отчет производственного отдела организации
	Располагаемая производственная мощность	Отчет производственного отдела организации
7. Оценка объема знаний и опыта	Критерии оценки знаний и опыта работников организации	Отраслевые методики оценки уровня квалификации работников
	Значимость каждого критерия	Отраслевые методики оценки уровня квалификации работников
8. Коэффициент связи «поставщик-производитель»	Стоимость сырья и материалов, поступивших от поставщика, вовлеченного в интеграционный процесс за анализируемый период	Выборка из отчета о движении материалов

База данных, необходимых для расчета показателей оценки привлекательности отрасли, в которой функционирует организация, представлена в таблице 1.4.3.

Таблица 1.4.3 — База данных для оценки привлекательности отрасли


Показатель	База данных	Источник информации

1. Потенциал роста отрасли	Единицы потребления (прогноз)	Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований
	Показатели потребительской мощности единиц	Маркетинговые исследования; Рациональные нормы потребления; Стратегические программы развития отрасли, региона, страны
	Эластичность спроса	Маркетинговые исследования
	Прогноз среднеотраслевой цены за единицу потребительской мощности	Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований
	Действующий рынок	Органы статистики
2. Потенциальная прибыльность	Прогноз цены	Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований
	Прогнозируемый объем в натуральных единицах измерения	Из расчета потенциала роста отрасли
	Прогноз себестоимости единицы продукции	Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований; Методы прогнозирования
	Прогнозируемая ставка налогов, не включаемых в себестоимость продукции	Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований
	Прогнозируемые единовременные инвестиции	Обзор отраслевых исследований в сфере НИОКР
3. Рейтинговая оценка финансовой стабильности отрасли	Капитал и резервы отрасли	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Внеоборотные активы предприятий отрасли	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Оборотные активы	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Заемные средства	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Кредиторская задолженность	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Расчеты по дивидендам	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Прочие краткосрочные пассивы	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Выручка (без НДС)	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках
	Актив баланса на начало года	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Актив баланса на конец года	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Количество дней в анализируемом периоде	Год — 365 дней; квартал — 90 дней и т. д.
	Прибыль от реализации продукции	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках
	Прибыль до налогообложения	Ф. № 2 — Отчет о прибылях и убытках
	Капитал и резервы на начало года	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Капитал и резервы на конец года	Ф. № 1 — Балансы организаций
4. Оценка технологических факторов, влияющих на стратегию организации	Факторы	Данные маркетинговых исследований, НИОКР
	Значимость каждого фактора	Данные маркетинговых исследований, НИОКР
5. Эффективность использования ресурсов	Товарная продукция в стоимостном выражении	Внутренняя отчетность предприятия
	Стоимость материалов, израсходованных на выпуск товарной продукции	Состав себестоимости по элементам затрат
	Стоимость нематериальных активов	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Стоимость основных фондов	Ф. № 1 — Балансы организаций
	Среднесписочная численность работников	Отчет по труду
6. Капиталоемкость	Амортизационные отчисления	Состав себестоимости по элементам затрат
	Себестоимость товарной продукции	Состав себестоимости по элементам затрат
7. Трудоемкость	Затраты на оплату труда	Состав себестоимости по элементам затрат
	Себестоимость товарной продукции	Состав себестоимости по элементам затрат
8. Легкость входа на рынок	Барьеры входа на рынок	Данные маркетинговых исследований, НИОКР
	Величина барьера	По оценкам экспертов

Информационный массив необходимый для оценки стабильности внешней среды бизнеса представлен в таблице 1.4.4.

Таблица 1.4.4 — База данных для оценки внешней среды организации


Показатель	База данных	Источник информации

1. Индекс инфляции на продукцию отрасли	Цена i-ой продукции в отчетном периоде	Органы статистики
	Цена i-ой продукции в базисном периоде	Органы статистики
	Количество реализованной i-ой продукции в отчетном периоде	Органы статистики
2. Вариация спроса	Средний объем продаж	Органы статистики
	Объем продаж каждого конкурента, действующего на анализируемом рынке	Органы статистики
	Число организаций, действующих на анализируемом рынке	Органы статистики
3. Разброс цен конкурирующих продуктов	Средняя цена на продукцию анализируемого рынка	Органы статистики
	Цена i-ой продукции в отчетном периоде	Органы статистики
	Количество реализованной i-ой продукции в отчетном периоде	Органы статистики
4. Барьеры входа на рынок	Количество барьеров	Маркетинговые исследования
	Высота барьера (балл)	Экспертная оценка
	Значимость каждого барьера	Экспертная оценка
5. Давление конкурентов	Перечень факторов конкуренции	Маркетинговые исследования
	Бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го фактора	Экспертная оценка
	Коэффициент важности i-го фактора	Экспертная оценка
6. Эластичность спроса	Прирост спроса	Органы статистики
	Прирост факторного признака (цена; доходы)	Органы статистики
	Отчетный показатель спроса	Органы статистики
	Базовый показатель спроса	Органы статистики
	Отчетное значение факторного признака	Органы статистики
	Базовое значение факторного признака	Органы статистики
7. Технологические изменения	Факторы	Данные маркетинговых исследований, НИОКР
	Значимость каждого фактора	Данные маркетинговых исследований, НИОКР

После оценки стратегического потенциала в «подсистеме определения стратегической позиции» формируется графическое позиционирование организации относительно действующих конкурентов.

Определение стратегической позиции

Стратегическое позиционирование осуществляется путем построения функции принадлежности сложных лингвистических переменных «конкурентное преимущество организации», «финансовое состояние организации», «привлекательность отрасли», «стабильность внешней среды» и определения их максимумов.

Систему координат стратегических позиций формируют четыре разнонаправленные полуоси. Значения максимумов функций принадлежности откладываются на соответствующих полуосях. Необходимо учитывать, что на прямоориентированных полуосях («финансовое состояние организации», «привлекательность отрасли») значения максимумов функций принадлежности откладываются без изменений. На обратноориентированных полуосях («конкурентное преимущество организации», «стабильность внешней среды») значения максимумов функций принадлежности откладываются из расчета (max — 6). Результаты решения откладываются на соответствующих полуосях, формируя прямоугольную область. Пересечение диагоналей прямоугольника определяет расположение центра, который указывает направление поиска стратегической позиции. Стратегическая позиция будет находиться там, где вектор, проведенный из начала координат через точку пересечения диагоналей достигнет границы прямоугольника.

Таблица 3.2.1 — Расчет координат центра прямоугольной области (ц)


Координаты	X > 0 Y < 0	X > 0 Y > 0	X < 0 Y > 0	X < 0 Y < 0
XЦ
YЦ

На основании лингвистических оценок построим матрицу (рисунок 3.2.2). Все пространство матрицы условно разобьем на 36 кластеров. В каждом кластере наблюдается относительное равенство условий бизнеса, миссий и стратегических альтернатив.

Рисунок 3.2.2 — Структура пространства стратегических позиций в методике NUMBER SPACE

где FS — финансовое положение организации; CA — конкурентное преимущество организации; IS — привлекательность отрасли; ES — стабильность внешней среды.

Таблица 3.2.2 — Расчет координат центра прямоугольной области (ц)


Условия	\|X_Ц\| ?\|Y_Ц\|	\|X_Ц\| >\|Y_Ц\|
	X_СП	Y_СП	X_СП	Y_СП
X > 0 Y < 0			X_IS
X > 0 Y > 0			X_IS
X < 0 Y > 0
X < 0 Y < 0
X > 0 Y = 0	X_IS		X_IS
X < 0 Y = 0
X = 0 Y > 0
X = 0 Y < 0

Пространство между полуосями «Финансовое положение организации» и «Привлекательность отрасли» формирует агрессивную позицию, которая характеризуется как позиция привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении. Находится конкурентная позиция между полуосями «Привлекательность отрасли» и «Стабильность внешней среды». Полуоси «Финансовое положение организации» и «Конкурентное преимущество организации» ограничивают консервативную позицию, которая характеризуется как позиция стабильных, умеренно растущих рынков.

Пространство между полуосями «Конкурентное преимущество организации» и «Стабильность внешней среды» формирует защитную позицию, которая характеризуется как позиция малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Обзор показателей параметрического «дерева» определения стратегической позиции позволяет допустить, что характеристики могут быть измерены количественно при помощи экономических формул. Следовательно, можно предположить, что введение в модельSPACE этих расчетных показателей позволит: более чем на 50% снизить степень субъективизма при определении стратегической позиции; повысить точность позиционирования; делегировать выполнение данных расчетов исполнителям; разгрузить топ-менеджеров; снизить себестоимость работ, связанных с позиционированием.

2. Обзор существующих аналогов

2.1 Система стратегического планирования и управления банка

Целью стратегического планирования деятельности банка является поиск оптимального соотношения между прибыльностью различных бизнес-направлений, уровнем принимаемых рисков, а также внутренними и внешними ограничениями. Эти ограничения весьма разнообразны и охватывают широкий диапазон: ограничения макросреды и конкурентного окружения, сильные и слабые стороны самого банка.

В современной бизнес-среде, характеризующейся большим количеством факторов риска, которые влияют на реализацию стратегии банка и зачастую плохо прогнозируемы, для разработки стратегии банка и стратегического управления необходимо использовать регулярные инструменты, позволяющие непрерывно адаптировать стратегию.

Компания «Франклин&Грант» предлагает банкам такой инструмент — автоматизированную систему стратегического планирования и управления.

Назначение продукта.

Система стратегического управления банка обеспечивает технологию и инструменты разработки стратегических планов развития банка, поддержку принятия управленческих решений при выборе направлений развития, мониторинг и контроль исполнения стратегии.

Система стратегического управления позволяет решать широкий комплекс задач, связанных со стратегическим планированием развития банка и стратегическим управлением:

— анализ макросреды и макроэкономическое прогнозирование;

— анализ и прогнозирование региональной и отраслевой динамики;

— оценка уровня конкуренции и конкурентной позиции банка;

— выявление и формализации экспертных знаний менеджмента о стратегических целях и согласования набора, приоритетов и последовательности достижения стратегических целей и действий;

— поддержка принятия решений по выбору целей и действий;

— построение для выбранных стратегических целей множества вариантов развития банка в зависимости от сценариев развития макроэкономической среды и конкурентного окружения;

— ранжирование вариантов развития по различным критериям, задаваемых аналитиком банка, и поддержка принятия решения по выбору оптимального пути развития;

— поддержка разработки функциональных стратегий, согласование планов мероприятий;

— согласование, установка и мониторинг системы ключевых показателей для отслеживания эффективности реализации стратегии;

— поддержка принятия решений по корректировке стратегии.

Система стратегического управления позволяет проводить сценарное моделирование стратегического развития банка с учетом изменения макроэкономики страны и регионов присутствия банка, конкурентной среды, а также с учетом мнений владельцев банка, опыта и экспертных знаний менеджмента.

Функциональные блоки продукта.

Система стратегического управления состоит из пяти основных функциональных блоков:

— блок макроэкономического анализа и прогноза;

— блок анализа конкурентной среды;

— блок формализации экспертных знаний;

— блок стратегического бюджетирования;

— блок ключевых показателей;

Ядром системы стратегического управления является блок формализации экспертных знаний, который обеспечивает формализацию, сохранение и использование капитала знаний банка для принятия стратегических решений. Блок экспертных знаний тесно связан с моделью финансовой динамики банка блока стратегического бюджетирования и с системой проводимых мероприятий и установленных ключевых показателей (блок ключевых показателей). Блок стратегического бюджетирования позволяет на основе информации, получаемой из блоков макроэкономического и отраслевого мониторинга, с одной стороны, и блока мониторинга конкурентной среды, с другой, генерировать множество стратегических траекторий финансового развития банка. Блок ключевых показателей обеспечивает основу для разворачивания финансовой стратегии в набор функциональных стратегий с выбором контрольных показателей, их граничных значений, мониторинг эффективности выполнения стратегических планов.

Блок макроэкономического анализа и прогноза

Блок макроэкономического анализа и прогноза предназначен для объективных оценок текущего состояния макроэкономической среды и ее прогнозирования. Блок макроэкономического анализа и прогноза позволяет накапливать в систематизированном виде и анализировать данные макроэкономической статистики по РФ в целом и по регионам, а также отраслям присутствия банка. Блок снабжен модулем прогноза, позволяющим прогнозировать индекс-дефлятор, ВВП, ВРП и другие показатели, исходя из инвестиционной политики страны и регионов и / или цен на нефть и курсов валют; ставку рефинансирования; доходы населения (включая «черные» зарплаты); прибыльность отраслей региональных экономик, и другие социально-экономические показатели. Взаимосвязь с блоком анализа конкурентной среды дает возможность оценивать влияние макроэкономических показателей на стратегически значимые показатели банковского сектора, обеспечивая поддержку принятия управленческих решений об уровне притязаний банка на конкретном региональном / продуктовом рынке.

Блок анализа конкурентной среды

Блок анализа конкурентной среды предназначен для объективных оценок конкурентной среды и выявления ее тенденций, анализа конкурентной позиции банка. Блок анализа конкурентной среды позволяет накапливать в систематизированном виде и в динамике анализировать данные по банковскому сектору РФ в целом и регионам присутствия банка, выделять стратегические конкурентные группы. Анализ конкурентной среды, начиная от выявления конкурентов методами data mining, и заканчивая сценарным анализом динамики их развития, дает возможность обоснованно принимать решения о формировании конкурентных преимуществ, обеспечивая основу для выбора стратегических направлений развития.

Блок формализации экспертных знаний

Блок формализации экспертных знаний позволяет выявить, ранжировать и согласовать экспертные представления менеджмента и акционеров о стратегических целях банка и возможных действиях менеджмента, направленных на их достижение. При этом акционеры могут выступать как эксперты, и мнения учитываются с большим весом, или мнения акционеров являются первичными и задают то поле, в котором далее «играют» эксперты-менеджеры.

Блок формализации экспертных знаний позволяет провести сбор экспертных знаний менеджмента о рыночных возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах банка и формализовать данные знания, представив их в численной и наглядной графической форме. Экспертные знания менеджмента увязываются с информацией, получаемой из блока макроэкономического анализа и прогноза и блока анализа конкурентной среды, т. е. с объективно оцененной ситуацией на рынке. Этим обеспечивается развитие банка как самообучающейся организации, когда менеджмент банка учится оценивать и согласовывать притязания банка и реально существующие на рынке возможности, и эти знания, будучи формализованы и сохранены, могут быть использованы в дальнейшем.

Блок стратегического бюджетирования

Блок стратегического бюджетирования, получая на входе информацию из блоков макроэкономического анализа и прогноза, анализа конкурентной среды, формализации экспертных знаний менеджмента, позволяет строить набор стратегических бюджетов банка для разных сценариев. Задавая различные уровни макропараметров и внутренних показателей банка, пользователь может оптимизировать структуру активных и пассивных операций банка, исходя из определяемых рынком возможностей. Блок стратегического бюджетирования позволяет проводить стресс-тесты, связанные с негативным развитием ситуации во внешней экономической среде деятельности банка, а также в его внутренней среде. В блоке стратегического бюджетирования заложена поддержка принятия менеджментом банка решений по финансовой реализуемости банком различных сценариев развития.

Блок ключевых показателей

Блок ключевых показателей позволяет на основе сформулированных, в блоке формализации экспертных знаний, целей банка в четырех сферах (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие) устанавливать систему ключевых показателей, определять методы расчета показателей, задавать для них граничные значения и контролировать их достижение в процессе выполнения стратегического плана.

На основе мониторинга достижения целевых значений показателей выявляются причины опережающего развития банка или его отставания, связанные как с внешней средой (макроэкономика и конкуренция), так и с внутренними проблемами, проводится разграничение зависящих и не зависящих от действий менеджмента отклонений, выявляется сфера, в которой нужно провести корректировки для выполнения или изменения стратегии.

Установленные числовые значения ключевых показателей достижения стратегических целей отслеживаются на постоянной основе и могут служить базисом для построения системы мотивации персонала банка.

Получаемый результат.

Использование системы стратегического управления дает банку следующие преимущества:

— осуществление стратегического планирования и управления происходит на основе объективного знания текущего состояния макросреды, конкурентной среды и аккумулированных знаний менеджмента;

— банк имеет возможность прогнозировать то, что поддается прогнозу, оценивать, на основе экспертных знаний менеджмента с помощью ментальных моделей и причинно-следственных карт, наиболее вероятное будущее в условиях непрогнозируемости и адаптировать свою стратегию к наиболее вероятному будущему или сформировать будущее сектора банковских услуг по предпочтительному для себя сценарию;

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой