Складирование и грузопереработка

В России в практической логистической деятельности, связанной со складированием и грузопереработкой, многие организации используют систематизацию складов, в основу которой положена классификация складских помещений, предложенная компанией Swiss Realty Group. В соответствии с этой классификацией складские помещения делятся на классы^[1]: Л+, А, В+, В, С.

Стремясь добиться оптимальной деятельности склада, каждая компания должна ответить на следующие вопросы.

• • Как повысить производительность склада?
• • Как оптимизировать имеющие ресурсы?
• • Сколько должно быть сотрудников на складе?
• • Какая система мотивации наиболее эффективна?
• • Как учитывать выработку на одного работника?
• • Как улучшить показатели обслуживания клиентов?
• • Как сократить время комплектации заказа?
• • Как повысить трудовую дисциплину и уменьшить возможность краж на складе?
• • Как обеспечить материальную ответственность?
• • Какая информационная система оптимальна для данного склада?
• • Рационально ли использование выбранных видов техники на данном этапе?
• • Нужно ли выделять экспедицию отправки?

Внешние факторы и внутренние специфические особенности функционирования склада делают каждый склад непохожим друг на друга, вот почему при оптимизации склада или складского хозяйства как аксиому необходимо помнить: лишь индивидуальный подход к решению проблем склада с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на его деятельность, сделает склад эффективным.

Цель создания и функционирования склада в ЛС состоит в том, чтобы принимать грузопоток с транспорта с одними параметрами, перерабатывать и выдавать его на другой транспорт с другими параметрами и выполнять это с минимальными затратами, обеспечивая требования клиентов.

Цель логиста при управлении товарными потоками, проходящими через склад, сводится к согласованию выходящих потоков с учетом потребностей клиентов с входящими потоками при обеспечении оптимального использования имеющихся складских ресурсов.

На всех складах независимо от их места в Л С (цепи поставок) происходит преобразование входящего материального потока (по размерам, составу и времени) в выходящую партию в соответствии с заказами потребителей. Поэтому склад можно рассматривать как основной преобразователь материального потока ЛС от поставщиков МР до поставки ГП конечному потребителю. При этом вся деятельность склада должна быть направлена на оптимизацию не только самого склада, но и его функционирования в ЛС.

В современных условиях развития бизнес уже давно не ставит перед собой цель максимизации товарных запасов на всякий случай. Компании в управлении запасами ориентируются на оптимизацию товарных запасов и быструю их оборачиваемость. Для склада это означает, что организация процесса грузопереработки должна быть нацелена на обеспечение заданной интенсивности входящих и выходящих грузопотоков и требуемого уровня обслуживания клиентской базы. Такая позиция затрагивает все аспекты политики складирования и деятельности склада начиная с проектных решений (например, увеличивается количество ворот под разгрузку и погрузку) и технического оснащения склада (требуется более производительная техника) и заканчивая технологией обработки грузов.

С позиции логистики склад предназначен не для хранения грузов, а для преобразования грузопотоков. На этом принципе основано одно из направлений современной политики складирования кросс-докинг. Сущность складирования по принципу кросс-докинг совпадает с основным назначением склада в ЛС. Данный принцип заставляет кардинально менять складскую технологию грузопереработки, обеспечивая в первую очередь процессы приемки и высокую скорость выполнения комплектации заказов, что затрагивает планирование складских площадей.

С точки зрения структуры складских площадей внедрение кроссдокинга означает: на складе предпочтение отдается площадям для приемки и комплектации, а зона хранения либо сводится к минимуму (для запасов на один-два дня), либо отсутствует совсем. По функциональному назначению склады кросс-докинг, как и обычные склады^[2], могут делиться на распределительные, где товарные партии на уровне целой грузовой единицы с колес переформировываются в партии в соответствии с заявками клиентов, и нодсортировочные, на которых поступающая грузовая единица разбирается и из коробов (или штук) комплектуется заказ потребителя (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Варианты технологии кросс-докинг в складской сети.

При этом склады, где комплектуются заказы и нет зоны хранения, называют просто кросс-докинг (склады Flow Through — проведение потока через склад), а склады с краткосрочным хранением в течение одного-двух дней называют кросс-докинг плюс (склады Merge in Transit — слияние в транзите)^[3].

Складирование и грузопереработка являются частью операционной логистической деятельности и при ее реализации подчиняются общей методологии построения складской сети и оптимального складского хозяйства (рис. 3.5).

Рис. 35. Методология решения проблем складирования в ЛС

Общая методология построения складской сети включает следующие этапы.

• 1. Разработка логистической стратегии, включающей деятельность складской сети.
• 2. Формирование оптимальной складской сети.
• 3. Проектирование (разработка) складского хозяйства или оптимизация (реорганизация) действующего складского хозяйства. (Разработка технологической части проекта складского хозяйства.)
• 3.1. Разработка генплана складского хозяйства.
• 3.2. Проектирование складского здания.
• 3.3. Разработка оптимальной системы складирования.
• 3.4. Разработка складской технологии переработки товарных потоков.
• 4. Управление логистическим процессом на складе.

По сути, к операционной деятельности относится только четвертый этап — управление логистическим процессом на складе, который, в свою очередь, включает следующие задачи:

• • определение ответственных за обеспечение основных функций в рамках управления логистическим процессом на складе;
• • определение взаимодействий смежных служб на всех этапах управления логистическим процессом и налаживание координации;
• • выполнение основных функций логистического процесса;
• • разработка системы показателей для оценки деятельности склада при обслуживании клиентов;
• • разработка системы мотивации основного складского персонала.

Интегральная парадигма логистики требует комплексного подхода к управлению системой распределительных каналов, через которые осуществляются поступление грузов на склад предприятия, их внутренняя переработка и реализация потребителю.

Логистический процесс на складе можно рассматривать как совокупность логистических операций, связанных с грузопереработкой (операционное управление), и координацию смежных служб, обеспечивающих эффективное функционирование склада.

Рис. 3.6. Логистический процесс на складе.

Логистический процесс на складе (рис. 3.6) не отождествляется с чисто физической грузопереработкой, являющейся областью технологии. Широта логистического процесса объясняется в первую очередь необходимостью налаживания координации доставки товаров, управления запасами, проходящими через склад, и снабжением клиентов заказами, сформированными на складе. При этом должна соблюдаться упорядоченность во времени всего цикла грузопереработки для обеспечения покупателя необходимым ассортиментом в требуемом количестве в назначенное время.

Основными логистическими принципами применительно к переработке груза на складе следует считать:

• • планирование — разделение склада па основные рабочие зоны и определение последовательности прохождения груза через эти зоны;
• • рациональность — планирование движения материального потока при сокращении количества операций до минимально необходимой величины и ликвидации возвратных грузопотоков;
• • системный подход — разработка прохождения грузов через склад должна быть увязана с особенностями входящих и исходящих потоков с учетом всех их характеристик;
• • эффективность использования складских мощностей — хранение груза на складе должно обеспечивать максимальное использование площади склада и его высоты;
• • оптимальный уровень технической оснащенности — выбор технической оснащенности должен быть продиктован особенностями самого склада, перерабатываемого груза и экономической целесообразностью; универсализация оборудования — применяемое подъемно-транспортное оборудование должно выполнять различные технологические операции, чтобы сократить парк подъемно-транспортного оборудования на складе до минимума и т. д.

Логистический процесс на складе можно разделить на операции, связанные с функцией обеспечения логистической координации снабжения (закупки) и сбыта (продаж и маркетинга), и операции, связанные с переработкой груза и соответствующим документооборотом.

Логистический процесс на складе охватывает взаимосвязанные и взаимозависимые сферы складской системы — оперативное управление грузопереработкой и логистическую координацию, обеспечивающую достижение оптимального функционирования склада (рис. 3.7).

Логист не управляет складом — его задача сводится к управлению потоками, проходящими через склад.

Операционная деятельность в рамках складской грузопереработки связана с непосредственным управлением интенсивностью потока (грузопотока) на складе. В качестве показателя интенсивности материального потока принимают количество объемных и (или) массовых показателей (единиц) груза, поступающих на вход (склад) в единицу времени или выходящих со склада.

Функцией логистической координации при управлении потоками, проходящими через склад, является совокупность операций, обеспечивающих оптимальное соотношение интенсивности входящих и выходящих со склада грузопотоков, ориентированных на удовлетворение спроса клиентов, при максимальном использовании складских мощностей и минимальных логистических издержках.

Рис. 3.7. Состав и соотношение задач управления логистическим процессом на складе Логисты при управлении логистическим процессом на складе должны определять условия, обеспечивающие эффективное функционирование склада, и выполнение их на основе взаимодействия (координации) со смежными службами компании, оказывающими прямое или косвенное влияние на параметры потоков (включая характеристики циклов поставок), проходящих через склад. Такими службами (или отделами) чаще всего являются службы маркетинга, продаж, закупок (при условии, что служба закупок не включена в отдел логистики) и производства. Влияние этих служб на деятельность склада невозможно переоценить, особенно до тех пор, пока логистике не передано полное управление всеми запасами предприятия. В этом случае склад становится заложником ошибок других служб.

Например, отдел закупки, ориентируясь только на получение скидки и льготного тарифа на перевозку, часто увеличивает объем партии поставки на склад, что приводит в определенное время к дефициту складских площадей (на период поставки) или к дефициту запасов (в период ожидания пополнений запасов на складе). Служба продаж напрямую влияет на качество подготовки заказов и на время их исполнения, так как именно она обрабатывает заявки клиентов и передает их логистике. Маркетинг чаще всего оказывает влияние на деятельность склада на стратегическом уровне принятия решений, через прогноз продаж, определение востребованных товарных позиций, политику обслуживания и т. п. Однако влияние это косвенно затрагивает и оперативную деятельность склада. Вот почему логист, возглавляющий управление складским хозяйством предприятия (или транспортно-складское хозяйство, что гораздо эффективнее с точки зрения координации деятельности логистической инфраструктуры), обязан обеспечить четкое взаимодействие со смежными службами начиная с планирования грузопотоков и заканчивая контролем и мониторингом выполнения заказов клиентов.

Логистический подход к управлению материальными потоками (применительно к складу) основывается на управлении всем процессом грузоиереработки в рамках единой организационно-управленческой системы предприятия.

Построение модели управления логистическим процессом базируется на управлении интенсивностью материальных потоков при изменении потребительского спроса (рис. 3.8). Функциональный аспект модели отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления (видов управленческой деятельности): планирование, организация, контроль, регулирование, а также мотивацию исполнителей.

В модели (см. рис. 3.8) представлены четыре основные функции: планирование (А1), организация (А2), контроль (АЗ) и регулирование (А4). Функция мотивации в данной модели не рассматривается, поскольку имеет большую специфику, продиктованную особенностями стимулирования сотрудников, принятого в каждой компании. На практике компании могут включить эту функцию с учетом принятой системы мотивации.

Последовательность функций управления образует своеобразный цикл: постановка целей (планирование) —> инициализация выполнения работ {организация) —" сравнение плановых заданий с фактическим состоянием дел {контроль) —> оценка (анализ) отклонений фактического состояния дел от плана и регулирование деятельности склада.

Регулирование может касаться как планирования, так и организации процесса. Регулирование, направленное на корректировку плановых показателей, связано с изменениями внешних условий функционирования компании (логистики); регулирование организации процесса является следствием изменений, касающихся операционных проблем.

Регулирование представляет собой как бы следующий уровень управления и начинает его новый цикл.

Все функции модели требуют обеспечения координации и особенно функция планирования.

При планировании логистического процесса, за который несет ответственность логистика, необходимо учитывать информацию от таких служб компании, как маркетинг, продажи, закупки (рис. 3.9). К процессу планирования нет необходимости привлекать заведующего складом. Интересы склада как составной части логистической инфраструктуры компании представляет логистика.

В соответствии с логистической стратегией и тактикой предприятия логистика для поддержания условий эффективного функционирования склада должна планировать:

• • графики поставки заказов клиентам;
• • маршруты движения при централизованной доставке груза, что позволяет обеспечить улучшение оборачиваемости запасов, а значит, добиться сокращения страховых запасов;
• • оптимизацию управления имеющимися трудовыми и материальными ресурсами;
• • выполнение заказов и их доставку по технологии «Точно в срок»;
• • минимальное время подготовительных работ для проведения грузопереработки;

Рис. 3.8. Модель управления логистическим процессом на складе

• • полное соответствие скомплектованного заказа заявке клиента;
• • оптимизацию партии отправки с целью максимального использования грузовместимости транспортного средства;
• • рациональную структуру парка транспортных средств и контроль за их использованием;
• • рациональное использование имеющихся площадей и объемов складирования и т. д.

Рис. 3.9. Участники планирования логистического процесса на складе

В организации процесса принимают участие лишь логисты и представители склада, а к процессам контроля и регулирования привлекаются также подразделения службы логистики (аналитика, контроль за обслуживанием клиентов и др.) и служба продаж.

Для обеспечения координации деятельности склада и смежных служб компании необходимо учитывать следующие моменты:

• • субъект — служба логистики (в некоторых случаях субъектами координации могут являться сами взаимодействующие стороны);
• • взаимодействующие стороны (складское и транспортное подразделения службы логистики, службы закупок, маркетинга и продаж);
• • объект (деятельность склада и смежных служб компании, связи между ними);
• • цель (сокращение общих логистических издержек на единицу обрабатываемого на складе груза, оптимизация складских запасов, повышение производительности труда складского персонала, сокращение времени на выполнение технологических операций, повышение уровня качества складского сервиса и т. п.);
• • способ (планирование, стандартизация бизнес-процессов, информационное взаимодействие и т. д.);
• • окружающая среда (внутренняя среда организации, ее непосредственное окружение, включая партнеров по цепи поставок, макросреда).

Для некоторых участков цепей поставок, в которые включен склад, характерна последовательная зависимость звеньев друг от друга. Так, например, равномерная, упорядоченная работа склада как «преобразователя» потоков в торговой компании во многом зависит от деятельности службы закупок, инициирующей движение грузопотоков с заданными параметрами (ассортиментом, размером партии, интенсивностью, типом транспортной тары и товароносителя) от поставщика. В то же время для отношений отдела складского хозяйства с транспортным отделом характерна взаимозависимость. На работу склада влияют тип поступающих транспортных средств и интенсивность их прихода. Однако эффективность работы транспорта связана со скоростью выполнения погрузочно-разгрузочных операций, а также с точностью соблюдения установленных сроков отгрузки товара со склада.

Обоюдная зависимость свойственна и для отношений склада со службами маркетинга и продаж. Время выполнения заказа клиента, уровень качества потребительского сервиса, о которых так заботятся указанные службы, во многом определяются работой склада. Однако и деятельность склада в сфере комиссионирования и отгрузки зависит от работы подразделений маркетинга и продаж, формулирующих требования к уровню качества обслуживания клиентов, ассортименту предлагаемых услуг и передающих параметры разнообразных заказов покупателей.

Одним из основных механизмов координации как при последовательном, так и при обоюдном типе связей между звеньями является согласованное планирование. На стратегическом и тактическом уровнях взаимодействия служба логистики должна планировать складские ресурсы (необходимую емкость единовременного хранения, персонал, подъемнотранспортное и технологическое оборудование) с целью обслуживания входящих и исходящих грузопотоков, определяемых планами закупок и продаж. Изменения ресурсов склада ограничены бюджетом, выделяемым финансовой службой, и временем, необходимым для их осуществления, что, безусловно, должны учитывать другие функциональные подразделения при составлении своих планов. На оперативном уровне принятия решений составляются планы-графики поставок на склад и отгрузок с него, что позволяет отделу складского хозяйства должным образом подготовиться к обслуживанию планируемых грузопотоков.

Большую роль в осуществлении межфункциональиой координации играет и стандартизация бизнес-процессов взаимодействия, предполагающая четкое и однозначно трактуемое сторонами распределение полномочий, ответственности и ресурсов между подразделениями организации. Регламенты бизнес-процессов должны включать в себя разделы, определяющие состав, периодичность и способы передачи информации между смежными службами. Единая интегрированная информационная система, поддерживающая разработанные бизнес-процессы и позволяющая осуществлять межфункциональное взаимодействие в режиме реального времени, снижает уровень неопределенности и повышает надежность связей между звеньями ЛС.

Особое значение использование единой информационной системы приобретает в случае наличия обоюдных связей между подразделениями, считающимися наиболее сложными для регулирования. Для координации деятельности взаимозависимых служб можно использовать такие дополнительные механизмы, как межфункциональные рабочие группы и постоянно действующие комитеты, которые призваны решать нестандартные задачи и текущие проблемы, возникающие в ходе взаимодействия, назначение менеджеров-координаторов (в качестве координатора функций транспортировки и складирования может рассматриваться, например, руководитель транспортно-складского хозяйства), введение связующих должностных позиций (например, выделение в составе службы логистики менеджера, ответственного за обслуживание клиентов и взаимодействие с отделом продаж).

Затраты на координацию деятельности склада и смежных служб организации могут быть компенсированы за счет:

• • сокращения операционных издержек на грузопереработку (вследствие, например, снижения числа перевалок и устранения авральных ситуаций);
• • уменьшения объема средств, «замороженных» в складских запасах, повышения оборачиваемости последних, что ведет к увеличению прибыли компании (снижение неопределенности в местах «стыковки» смежных служб непосредственно сказывается на сокращении уровня страховых запасов на складе);
• • увеличения производительности труда складского персонала (путем рациональной организации технологического процесса, а также усиления корпоративного духа при слаженных действиях, направленных на достижение общеорганизационных целей);
• • более рационального использования складских ресурсов (благодаря возможности их заблаговременного планирования и распределения, а также равномерной нагрузке на склад);
• • сокращения длительности цикла выполнения заказа клиента (вследствие четкого согласования «входов» и «выходов» взаимодействующих подразделений);
• • повышения уровня качества логистического сервиса, создания конкурентоспособной ценности для клиента, что с большой вероятностью положительно отразится на объеме продаж компании.

Обеспечение логистической координации на высоком уровне практически невозможно без единой информационной системы всего предприятия, являющейся основой управления логистическим процессом на складе, а также связывающей его с внешними участниками логистической системы. Информационная система должна отражать динамическую связь между планируемыми и фактическими величинами работы склада для повышения уровня адаптации к внешней среде.

Рассматривая конкретные примеры координации, обеспечивающей эффективное функционирование склада, следует отметить, что взаимодействие логистической службы со службами продаж и маркетинга позволяет согласованно решать задачи, связанные с совместной подготовкой политики обслуживания клиентов; разработкой стандарта услуг, обеспечивающего гибкую дифференцированную систему обслуживания потребителей; диверсификацией товаров и услуг; разработкой сбалансированной системы показателей; политикой возврата тары и дефектной продукции; анализом потребителей с целью определения приоритетов при их обслуживании; анализом конкурентов на данном рынке сбыта и т. д.

Аналогичным образом координация со службой закупок обеспечивает эффективное решение таких задач, как рациональный выбор поставщиков; оптимальный выбор транспортных средств и маршрутов доставки товаров конкретным потребителям; разработка политики управления закупками и размещения заказов; выбор систем управления запасами; анализ и выбор соответствующей тары и товароносителя при поставках товара и т. д.

Таким образом, логистическая служба становится связующе-передаточным звеном между службой продаж и маркетинга и службой закупок, что проиллюстрировано на схеме (рис. 3.10).

Воплощение в жизнь стратегий маркетинга по удовлетворению потребностей клиентов осуществляется логистической службой в первую очередь за счет обеспечения эффективного функционирования разнообразной деятельности складского хозяйства, которая во многом является залогом деловой активности фирмы при постоянно растущей конкуренции. Например, оптовые предприятия торговли как посреднические структуры не могут увеличивать прибыль, играя только на разнице в цене, необходимо вести поиск резервов сокращения издержек обращения, что усиливает влияние логистики.

В связи с этим на первый план выходят иные задачи повышения конкурентоспособности: проведение максимально гибкой политики оказания услуг, направленной на полное удовлетворение клиентов, с минимальным сроком исполнения заказа (цикла заказа) и оптимальным использованием имеющихся ресурсов. В большинстве случаев эти услуги связаны с доведением материального потока до потребителя в соответствии с его спросом, а значит, с подготовкой заказа (осуществлением складского обслуживания). Поэтому организация складирования является источником увеличения прибыли в первую очередь за счет рациональной складской переработки грузов.

С позиции логистики основными показателями становятся полезно используемая емкость склада, оборачиваемость товарных запасов и величина полных затрат на грузопереработку. Достижение оптимальной величины этих показателей закладывается уже на стратегическом уровне при решении проблем складского хозяйства, а решается на оперативном, при операционном управлении и координации деятельности логистики со смежными службами. Логистика, принимая на себя функцию координации со службами продаж и закупки, призвана согласовывать и ориентировать.

Рис. 3.10. Функция логистической координации на складе их деятельность на оптимизацию имеющихся складских мощностей и максимальную интенсивность прохождения груза через склад.

Интеграция служб продажи и маркетинга предприятия с логистикой дает возможность расставить акценты в сегментировании рынка сбыта и анализа покупателей с учетом приоритетов; разработать стандарт услуг и дифференцированный подход к их оплате; определить политику обслуживания, выработать гибкую систему предоставления уровня обслуживания с учетом требований каждого клиента и т. д. Такая деятельность предполагает тесное сотрудничество при анализе и принятии решений на всех уровнях планирования и управления, постоянный и открытый обмен соответствующей информацией.

В результате совместной деятельности с маркетингом и продажами логистика может обеспечить:

• • оптимальное управление имеющимися трудовыми и материальными ресурсами;
• • быстрое выполнение заказов;
• • минимизацию времени подготовительных работ для проведения грузопереработки;
• • полное соответствие скомплектованного заказа заявке клиента;
• • оптимизацию партии отправки;
• • рациональную структуру парка транспортных средств и контроль над их использованием;
• • рациональное использование имеющихся площадей и объемов.

Деятельность склада, в частности выполнение целого ряда операций логистического процесса, невозможно осуществлять без достоверной информации, предоставляемой службой продаж предприятия. Склад комплектует заказ для каждого клиента строго в соответствии с информацией, полученной службой продаж от самого клиента. Быстрота и четкость выполнения этой операции, а также связанные с этим затраты труда зависят от времени поступления заявки на заказ от покупателя и передачи ее на склад, точности перечня позиций и установленных сроков отгрузки. Умелая работа службы продаж с клиентами по времени их обслуживания позволяет складу шире внедрять централизованные поставки, добиваться рациональных маршрутов доставки и оптимальной партии отправки грузов, что дает значительные резервы сокращения издержек обращения. Таким образом, координация действий служб продаж и логистики — это один из важнейших потенциалов увеличения прибыли предприятия.

Из вышесказанного следует, что своевременность и достоверность логистической информации позволяют управлять интенсивностью выходящего со склада материального потока в соответствии с потребностью рынка, задающего параметры оптимизации складской переработки груза.

Логистическая координация предполагает также совместную согласованную деятельность и со службой закупок. Согласованность действий определяется взаимным объемом оперативной и стратегической информации в зависимости от уровня принимаемых решений. На оперативном уровне координация взаимодействия этих служб позволяет осуществить планомерную поставку товаров на склад и тем самым обеспечить регулирование интенсивности входящих потоков. С этой целью склад, ориентируясь на разработанный в соответствии с заявками график поставки клиентам, может определить потребность в объемах и сроках необходимого поступления товара, участвуя тем самым в управлении запасами и закупкой.

Последовательность логистической координации складской деятельности со службой закупок состоит в том, что на основе альтернативного выбора определяется поставщик, доставка от которого обеспечит минимум совокупных издержек при прочих равных условиях (качество товара, величина партии и т. д.); с учетом потребностей клиентов и возможностей склада оценивается оптимальная величина партии и сроки поставки; определяется ассортиментный перечень грузовой единицы; на основе технического оснащения погрузочно-разгрузочного фронта определяются требования к транспортным средствам и внешнему товароносителю и т. д.

Результатами логистической координации являются:

• • механизация разгрузочных работ, которая обеспечит сокращение простоя транспортных средств под разгрузкой, а следовательно, значительно сократит издержки обращения;
• • решение проблемы формирования складской грузовой единицы за счет возможности использования внешнего товароносителя в качестве складской тары;
• • сокращение времени на комплектацию заказа, благодаря «сквозной грузовой единице» с соответствующим ассортиментным перечнем;
• • регулирование частоты и ритмичности поставок при управления закупками;
• • максимальное использование складских мощностей за счет рациональной системы управления запасами;
• • обеспечение сокращения перевалок и количества технологических операций при работе со стандартными товароносителями и тарой и т. д.

В рамках организации процесса грузопереработки логисты осуществляют свою деятельность с руководством склада, и в первую очередь с заведующим складом. Логист на основе прописанных бизнес-процессов, а заведующий складом на основе технологических карт должны обеспечивать организацию технологических процессов грузопереработки с оптимальным использованием имеющихся ресурсов (мощности склада, технических средств, складского персонала) для выполнения заказов клиентов. При этом заказы клиентов должны выполняться в четко определенные сроки и в соответствии с требованиями к обслуживанию, установленными на уровне договора.

• [1] Требования к соответствующим классам складских помещений см.: Корпоративнаялогистика в вопросах и ответах. С. 332—334.
• [2] Полную классификацию складов по функциональному назначению см. в параграфе 4.3.
• [3] Такая терминология выдвинута практикой и в научном отношении некорректна, однако бизнес пользуется ею в настоящее время, потому здесь она приводится как факт, безкомментариев.