Планирование проекта. 
Управление проектами

Планирование проекта является ответственной управленческой процедурой, от качества которой зависит дальнейшая работа над проектом. Даже после окончания проекта и сдачи его заказчику план будет нужен для подведения итогов выполнения проекта, поиска его слабых мест и путей сокращения издержек и времени.

План проекта выполняет важные функции. Он дает общую, целостную картину проекта и последовательность выполнения работ. Он позволяет определить для каждого момента времени, в какой степени осуществляется продвижение проекта к завершению и какие препятствия существуют или могут возникнуть па этом пути. Также план представляет общую экономическую модель проекта, в нем указаны основные виды деятельности и графики выполнения работ.

Общее планирование проекта

Процедура составления плана называется планированием. Планирование выполняет следующие функции:

• • определение продолжительности и срока завершения проекта;
• • структурирование проекта и разделение его на конкретные задания и пакеты работ;
• • определение необходимых ресурсов проекта — персонала, материалов, технологий;
• • определение хода выполнения работ проекта и обеспечение координации выполнения отдельных работ проекта;
• • определение очередности и направлений использования ресурсов проекта (рабочей силы и материалов);
• • обеспечение финансирования проекта. Планирование начинается с декомпозиции целей проекта (разбиения на целостные части), сведения их к отдельным работам. Например, проект по строительству жилого дома можно разбить на работы по сооружению фундамента, подводке коммуникаций, возведению стен и крыши, монтажу сантехнического и отопительного оборудования, проведению электропроводки, внутренней отделке, благоустройству территории.

Каждая из таких работ, в свою очередь, обязательно подвергается дальнейшему разбиению уже на отдельные конкретные задания, например, такие, как рытье котлована заданного размера, установка опалубки для бетона и т. д. Таким образом, система взаимосвязанных работ и заданий порождает систему взаимосвязанных планов разного уровня общности (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Уровни планирования проекта.

Декомпозиция проекта выполняет важные функции, без нес проект делается крайне неэффективным или даже невыполнимым. Она позволяет менеджеру проекта трансформировать разработанный проектной командой (или организацией) план в набор конкретных действий, необходимых для достижения целей проекта.

Выделение отдельных работ проекта выполняет следующие функции:

• • детализирует цели проекта, указывая на виды деятельности, необходимые для их достижения и позволяет стейкхолдерам проекта быть уверенными, что проект будет реализован в полном объеме;
• • представляет организационную схему проекта, в которой отмечается, какие внутренние подразделения фирмы, ее подрядчики и другие стейкхолдеры отвечают за выполнение конкретных работ, что особенно важно, когда проект выходит за рамки отдельной организации;
• • обеспечивает лучший контроль за выполнением бюджета проекта в целом и бюджетов отдельных работ, за расписанием работ проекта, обеспечивает основу для формирования отчетности по проекту и организации системы контроля;
• • обеспечивает оптимальный выбор системы коммуникаций проекта, распространение информации, анализ данных из подразделений — исполнителей проектных работ;
• • оптимизирует работу команды проекта, создавая у ее членов целостное представление о состоянии продвижения проекта к завершению и вкладе отдельных направлений деятельности, равно как и об отставании от графика выполнения работ проекта;
• • создает основу для обеспечения контроля проекта и определяет направления контроля как с точки зрения достижения целей проекта, конечного продукта, так и выполнения его отдельных функций.

Выполняя структурирование плана проекта, следует учитывать, что принципы построения структурных планов могут быть различными. На практике применяются четыре их разновидности:

• 1) объектно-ориентированные планы — это планы, ориентированные на результат или продукт; план будет отражать объекты, компоненты, конструктивные элементы и т. д.;
• 2) функционально-ориентированные планы — это планы, составленные на основе технологических операций — принятия решений, планирования, конструирования, производства, контроля и т. д.;
• 3) фазово-ориентированные планы — это планы, ориентированные на модель фаз проекта, описывают содержание действий, предпринимаемых на каждой фазе;
• 4) смешано-ориентированные планы объединяют несколько структурных принципов, например, фазово-ориентированный и функционально-ориентированный.

Пакеты работ содержат более детализированную информацию, обычно они четко структурно или функционально отделены друг от друга. Например, в нашем примере со строительством дома пакет работ, связанный с «нулевым циклом» (работы по рытью котлована, изготовлению опалубки, монтаж арматуры, заливка бетоном, подведение коммуникаций и др.), выполняет один подрядчик (или бригада), а пакет работ, связанный с возведением стен и сооружением крыши, — другой, используя другую технику, отличные технологии, персонал со специальными навыками и т. д.

Пакет работ должен содержать следующую информацию:

• 1) ожидаемые после завершения работ результаты;
• 2) ответственные за выполнение отдельных работ пакета;
• 3) точки пересечения с другими рабочими пакетами или проектами;
• 4) конкретные действия, задания и сроки;
• 5) затрата времени (в часах или днях) для выполнения отдельных работ пакета и заданий;
• 6) расходы на персонал, оборудование, материалы, необходимые для выполнения работ;
• 7) кодовый номер для идентификации пакета работ;
• 8) подпись и данные руководителя, ответственного за выполнение работ пакета и подпись менеджера проекта.

Объем общего плана проекта, в зависимости от размера и времени выполнения последнего, в среднем составляет несколько десятков страниц. Ознакомление с такими достаточно детализированным планом займет у заинтересованного лица (инвестора, держателя акций, топ-менеджера и т. д.) много времени, поэтому полезно сделать краткое (1—2 стр.) резюме плана, где будут отмечены основные вехи развития проекта и три его главных аспекта:

• • сроки или временные рамки проекта;
• • объем выполняемых работ;
• • согласованное с заказчиком проекта качество выполнения работ.

Большинство стейкхолдеров проекта обращают внимание на сроки выполнения проекта и объем работ. Эти параметры взаимосвязаны: сложно установить временные рамки выполнения проекта, если точно не известен требуемый объем работ; и наоборот: не зная объема невозможно даже приблизительно установить сроки. Для разрешения этого противоречия руководитель проекта должен сосредоточиться на чем-то одном. Обычно, на временных рамках, так как стейкхолдеры именно этот вопрос задают чаще всего.

Если руководитель изберет стратегию отвоевывания у заказчика как можно больше времени на проект, он подорвет свою репутацию как умелого и опытного менеджера проектов, и при первой возможности такому менеджеру найдут замену.

Неверным будет и обратное поведение — когда менеджер проекта, для того, чтобы продемонстрировать свою лояльность, соглашается на любые, даже не реалистичные сроки выполнения проекта, рассчитывая впоследствии как-нибудь откорректировать сроки завершения проекта. Избежать этих проблем можно, если представить хорошо проработанный, детализированный план и в дальнейшем придерживаться плановых временных показателей.

Для определения основных временных сроков проекта прежде всего необходимо выяснить временные рамки, определенные его заказчиком и топ-менеджментом организации, на базе которой выполняется проект. Другими словами, менеджер проекта должен быть уверен, что он точно и адекватно представляет себе, что и в какие временные сроки хотят получить вышестоящие инстанции. Проще всего это сделать, предложив заказчикам и стейкхолдерам проекта заполнить опросный лист, выполненный в произвольной форме и содержащий примерно следующие вопросы.

• • Какой результат вы будете оценивать как успешный для себя?
• • Какой результат вы будете оценивать как успешный для организации?
• • Какой результат будет успешным для команды проекта?
• • Какие результаты являются важными с вашей точки зрения?
• • В каких дополнительных результатах, по вашему мнению, может нуждаться организация?
• • Когда бы вы хотели видеть эти результаты?
• • Как бы вы оценили успешность достижения результатов?
• • Какие с вашей точки зрения нужны промежуточные этапы для достижения этих результатов?
• • Какие ресурсы, по вашему мнению, нужны для достижения этих результатов?

Разумеется, эти вопросы можно варьировать, добавлять новые и т. д., главное — чтобы они мотивировали опрашиваемого высказать свою точку зрения и понять точку зрения менеджера проекта.

После ознакомления с ответами следует составить перечень позиций, которые должны быть отражены в плане. Такой план при рассмотрении старшими руководителями имеет значительно больше шансов быть утвержденным без значительных корректировок. Теперь в план можно внести ключевые и промежуточные задачи, выделить этапы достижения целей проекта, провести согласование с бюджетом проекта.

На основании плана делается несколько документов разного предназначения. Для старших менеджеров организации и внешних стейкхолдеров — инвесторов, кредиторов, заказчиков, поставщиков и др. необходимо сделать выдержки из плана на одной-двух страницах — резюме, которое должно быть привязано к ключевым процессам жизненного цикла проекта. Если информации слишком много для размещения на одной-двух страницах, следует придумать способы ее группирования. Например, определить, что «группа работ № 1» — это первоначальное техзадание на разработку проекта; «группа работ № 2» — строительство нового здания; «группа работ № 4» — монтаж и наладка производственного оборудования; «группа работ № 5» — подготовка персонала; «группа работ № 6» — сдача объекта в эксплуатацию.

Краткая одностраничная выписка из плана понадобится многим линейным менеджерам. Но такая выписка будет содержать ту часть плана, которая касается работ, за выполнение которых они несут ответственность.