Трансформация функций финансового менеджера

Канадский кодекс (именно так был назван документ, в котором суммировались решения Общества бухгалтеров-управленцев Канады (SMAC — Society of Management Accountants of Canada)) зафиксировал в качестве определяющей тенденции при подготовке финансистов нового поколения обязательное наличие трех категорий финансистов.

К первой группе финансистов принадлежат бизнес-консультанты — информационные менеджеры, а также менеджеры и координаторы проектов. С точки зрения должностного статуса они являются основными сотрудниками общекорпоративных подразделений, предоставляющими услуги, выдающими рекомендации и оказывающими поддержку бизнес-единицам корпорации. Как правило, они специализируются на корпоративных процессах, моделях и проектах. Бизнес-консультанты могут входить в состав бизнес-единиц. Чаще всего, будучи в составе структурных подразделений, бизнес-консультанты превращаются в финансовых специалистов и входят в состав управленческих команд.

Вторая группа — бизнес-аналитики. Вместо обычных функций финансового контролера (бухгалтера или бухгалтера по управленческому учету), который в основном занят цифрами и бюджетом, они выполняют разнообразные управленческие функции, связанные с проведением конкурентного анализа, финансовой диагностики, измерения и экспертизы финансовых и нефинансовых показателей, составлением и презентацией отчетности по бизнес-единицам и пр. Бизнес-аналитиков часто назначают лидерами проектов, провайдерами наиболее значимых информационных потоков. Зачастую они просто отождествляются с независимыми финансовыми аналитиками. Их роль весьма специфична в корпоративном устройстве, носит интеграционный характер, а самих бизнес-аналитиков называют интеграторами операционной, финансовой и управленческой деятельности.

Тех, кого традиционно принято относить к финансистам, Канадский кодекс назвал техническими специалистами. Это профессионалы высокого класса, выступающие обычно экспертами в области линейно-функциональных финансов, занятые главным образом обработкой трансакций и финансово-контрольными видами деятельности. Они проводят внутренний и внешний аудит, готовят бухгалтерские документы и, главное, финансовую отчетность, формируют систему налогообложения, комментируют правовые нормы и т. д. Во главе технических специалистов стоят казначей и контролер (главный бухгалтер), т. е. функциональные финансовые менеджеры традиционного образца.

Финансовое переустройство компании, организационное перераспределение функций от финансистов — технических специалистов к финансистам-консультантам и аналитикам во многом обусловлено таким явлением, как аутсорсинг.

Аутсорсинг — это передача функций или процессов вместе с соответствующими активами внешнему провайдеру, который должен предоставить конкретные услуги в течение установленного периода времени по согласованной цене.

Причины аутсорсинга.

• o слабые по характеристикам собственные компьютерные системы с низкой производительностью и эффективностью;
• o стремление снизить издержки, добиться более высокой ценности и повысить качество услуги;
• o стремление к большей гибкости;
• o доступ к специалистам, имеющим опыт, необходимый во время крупных преобразований и интенсивной конкуренции;
• o необходимость перебазирования подразделений или учет других ограничений по площадям.

Риски аутсорсинга.

• o скрытые издержки, связанные с выполнением контракта;
• o степень достоверности утверждений поставщиков;
• o невозвратный характер контракта;
• o отсутствие контроля над операциями;
• o новые возможности информационных технологий, обещаемые поставщиками, на самом деле могут не материализоваться;
• o отсутствие контроля над стратегическим использованием информационных технологий.

Финансовый аутсорсинг. За последние годы наблюдается снижение численности технических специалистов, они «виртуально» исчезают, а их функции за рядом исключений переводятся в режим внешнего или внутреннего аутсорсинга. С другой стороны, размещение технических специалистов зачастую централизуется прежде всего в управляющей компании, а в их основную обязанность вменяется определение, регулирование и мониторинг потребности в рабочем капитале компании в качестве основополагающей их функции.

Главные офицеры-менеджеры. В рамках уже существующей практики построения систем управления успешно функционирует новая версия формирования топ-менеджеров, в составе которых четыре главные фигуры — главный исполнительный офицер, или исполнительный (генеральный) директор (CEO — Chief Executive Officer); главный операционный офицер, или директор по производству (СОО — Chief Operating Officer); главный информационный офицер, или директор по информационному обеспечению (СIO — Chief Information Officer); главный финансовый офицер, или финансовый директор (CFO — Chief Financial Officer).

По существу, за финансовым директором в его новом обозначении закрепляются стратегические аспекты финансовой деятельности современной компании. Среди них:

• o рефинансирование акционерного капитала, выкуп акций, выплата дивидендов и опционов на акции в рамках формирования компенсационной системы менеджеров и топ-менеджеров; создание нового организационного дизайна на основе централизации с помощью аутсорсинга вспомогательных видов деятельности и децентрализации на базе нового финансового устройства с организацией центров финансовой ответственности;
• o инвестиционная и дивестиционная деятельность в процессе создания ценности; слияния и присоединения, дружественные и враждебные поглощения; применение реальных опционов в инвестиционных решениях; формирование стратегических альянсов; разработка концепции брендинга; управление интеллектуальным капиталом; активное использование бенчмаркинга;
• o учет и отражение результатов деятельности, связанных с приращением ценности, в финансовой отчетности; трансформация счетов и перевод финансовой системы на международные стандарты финансовой отчетности; освоение базовых принципов международных стандартов аудита и достоверности финансовой отчетности; последовательное внедрение в практику корпоративного управления международных стандартов финансовой и инвестиционной этики;
• o капитализация и рекапитализация на основе разработки оптимальных схем корпоративного финансирования, расширение масштабов использования кредитных форм рефинансирования на основе целевых программ и проектов; разработка схем типа ЬВО; интенсификация применения забалансовых форм финансирования, в частности финансового лизинга; разработка системы корпоративного риск-менеджмента с использованием технологий хеджирования, в основе которых — производные финансовые инструменты, включая свопы и своп-опционы;
• o инновационный и конкурентный анализ; изучение бизнес-процессов; моделирование процедуры создания ценности; стратегический анализ и управление факторами приращения ценности; финансовая диагностика и прогнозирование потенциала роста; стратегический анализ и прогнозирование денежных потоков; экспертиза финансовой политики и оценка стратегических альтернатив развития.

Три важнейшие функции современного финансового директора. Из всех сфер ответственности, которые широко обсуждаются в мире, финансовому директору приписывают три важнейших:

• o обеспечение гарантий предоставления ценности акционерам и иным стейкхолдерами, а также ответственность за ее динамичное приращение;
• o создание целостной системы управления ценностью, формирование и постановка новых задач перед менеджерами разных уровней и функций, осуществление мониторинга бизнес-процессов, связанных с реализацией этих задач;
• o управление финансовыми рисками на основе комплекса мер по организации корпоративного риск-менеджмента и в тесном взаимодействии с осуществлением финансового контроля над системными действиями, направленными на реальный рост ценности.

Возлагаемая сегодня на финансового директора ответственность за приращение ценности в масштабах всей корпорации требует от организационного дизайна расширительного толкования функций финансового директора. К традиционным и нетрадиционным функциям, а также функциям явно стратегического происхождения добавляются новые задачи, которые играют определяющую роль в позиционировании финансового директора среди топ-менеджеров компании.

Финансовая перспектива. Первой в ряду новых задач стоит проблема построения финансовой перспективы. В ходе оценки альтернативных идей и предложений появляется возможность ориентироваться прежде всего на приращение стратегической ценности, для которой, как правило, необходим период, составляющий несколько лет. С этой точки зрения па финансового директора ложится нелегкое бремя создания целостного пространства, в рамках которого в непрерывном режиме будет функционировать прогнозирование, сценарное планирование, сбалансированная система измерителей операционной, финансовой и итоговой корпоративной деятельности. Сможет ли в этом случае финансовый директор рассчитывать на организацию нового типа, где процесс бюджетирования будет строиться не сверху вниз, а снизу вверх, говорить пока трудно, однако вполне можно рассчитывать на передачу широких полномочий сотрудникам корпораций, но внесению в жесткий бюджетный регламент предложений инновационного типа, от которых, собственно, и зависят гарантии роста ценности. В связи с этим финансовый директор начинает нести ответственность за инновационный характер всей деятельности корпорации, инициируя изменения и улучшения различного рода, возглавляя рабочие группы, управляя проектами, используя все возможные инструменты, на деле позволяющие не разрушать, но добавлять ценность. И последнее. За финансовым директором в силу существенного нарастания значимости финансовой информации закрепляется функция сбора, анализа, предоставления информации, в том числе нефинансовой, но, главное, ее проверки и контроля.

Аудиторская функция финансового директора. Аудиторская рол ь финансового директора является относительно новой, тем не менее именно для аудита всей управленческой деятельности финансы, которыми ведает финансовый директор, подготовлены лучше всего. Сегодня эта аудиторская функция финансового директора предоставляет ему право на контроль в масштабах всей организации и потому резко повышает его роль в иерархии корпоративного управления.

Финансовый директор призван сегодня выполнять аудиторские функции. Обусловлено это помимо прочего вполне конкретными причинами, связанными с требованиями Международных стандартов аудита (International Standards on Auditing (ISA)). Речь идет прежде всего о стандартах аудита, определяющих порядок формирования и проверки процедуры определения рыночной ценности и ее отражения в финансовой отчетности. С переходом к этим стандартам роль финансового директора, отвечающего за обоснованность оценочной деятельности, проводимой в компании, резко возрастает не только перед компанией в лице всего круга заинтересованных лиц, но и перед внешним миром, от имени которого выступают аудиторы.