I (Distribution Requirements Planning) и DRP II (Distribution Resource Planning) системы

Система управления и планирования дистрибьюции продукции (DRP I) позволяет не только учитывать конъюнктуру, но и активно воздействовать на нее. Эта система обеспечивает устойчивые связи снабжения, производства и сбыта, используя элементы MRP I (рис. 9.8).

Первоначально в DRP I осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о фактически поступивших заказах. Далее формируется график производства, дезагрегируется план производства, составляется специфициро.

ванный план с указанием конкретных дат, количества комплектующих изделий и готовой продукции. И наконец, с помощью системы MRP I производится расчет потребности в материальных ресурсах и производственных мощностях под график производства. DRP I, являясь базой для интегрального планирования логистических и маркетинговых функций и их увязки, позволяет прогнозировать с определенной степенью достоверности рыночную конъюнктуру, оптимизировать логистические издержки за счет сокращения транспортных расходов и затрат на товародвижение. С помощью DRP I можно планировать поставки и запасы на различных уровнях цепи распределения, осуществлять информационное обеспечение различных уровней цепи распределения по проблемам рыночной конъюнктуры.

Конечная функция системы DRP I — планирование транспортных перевозок. В системе обрабатываются заявки на транспортное обслуживание, составляются и корректируются в реальном масштабе времени графики перевозок. Долгосрочные планы работы складов служат основой для расчета потребности в транспортных средствах; корректировка потребности осуществляется с учетом оперативной обстановки. Основой базы данных системы DRP I являются информация о перевозимой и складируемой продукции, получаемая от фирмы-изготовителя, и информация со складов.

DRP II (Distribution Resource Planning) — планирование ресурсов в распределении — расширенный вариант системы DRP I, ее второе поколение, в которой решаются задачи среднесрочного и долгосрочного прогнозирования покупательского спроса, системы показателей работы складов и другие параметры, не свойственные системе DRP I.

Метод планирования и управления JIT (Just-in-Time — точно в срок) появился па предприятиях автомобильной отрасли в 1950;х гг. Он охватывает проектирование изделий, выбор поставщиков, обеспечение качества, планирование, учет производства и контроль (с использованием специальных карточек Kanban). Одна из важнейших концепций метода «точно в срок» связана с минимизацией страховых и межоперационных заделов за счет стабилизации поставок, а также обеспечения резерва производственных мощностей. JIT характеризуется: минимальными (в идеале — нулевыми) запасами; короткими логистическими цепями; небольшими объемами производства и пополнения запасов; взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков; высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Логистическая концепция " Lean Production" (LP «Стройное» производство) по существу является развитием подхода " tjust in Cime" и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP. К основным целям Lean Production в плане логистики относятся высокие стандарты качества продукции; низкие производственные издержки; быстрое реагирование на потребительский сирое; короткие сроки переналадки оборудования.

Ключевые элементы реализации логистических целей: уменьшение подготовительно-заключительного времени, маленькие размеры партий производимой продукции, короткое основное производственное время, контроль качества всех процессов, общее продуктивное обеспечение (поддержка), партнерство с надежными поставщиками, эластичные потоковые процессы, «тянущая» информационная система.

Ограничения на поставщиков в концепции " Lean Production" :

• o доставка MP должна осуществляться в соответствии с технологией JIT;
• o МР должны отвечать всем требованиям стандартов качества, входной контроль МР должен быть исключен;
• o цены на МР должны быть как можно ниже из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам МР, но не должны превалировать над качеством МР и точностью доставки их потребителю;
• o продавцы MP должны предварительно согласовывать возникающие проблемы и трудности с потребителем;
• o продавцы должны сопровождать поставки MP документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы-производителя;
• o продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям MP;
• o MP должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями.

Большое значение для реализации концепции " Lean Production" во внутрипроизводственной логистической сети имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм используют при контроле качества своей продукции концепцию TQM и серию стандартов системы управления качеством ISO-9000.

Система ОРТ (Optimised Production Technology — оптимизированная технология производства) предназначена для максимизации выпуска продукции при сокращении объема запасов и производственных затрат. В ее основе лежит определение «узких мест» (производственных мощностей или материальных ресурсов) и наиболее точный их учет при планировании. Методика оценки «узких мест» сохраняет актуальность и применяется в алгоритмах планирования и определения ресурсов производственных мощностей MRP II.

Методы CIM (Computer Integrated Manufacturing — концепция компьютеризированного интегрированного производства) возникли в начале 1980;х гг. и связаны с интеграцией гибкого производства и систем управления им. CIM предполагает интеграцию всех подсистем системы управления (управления снабжением, проектированием и подготовкой производства, планирования и изготовления, управления производственными участками и цехами, транспортно-складскими системами, обеспечением оборудованием, инструментом и оснасткой, систем обеспечения качества, сбыта, а также финансовых подсистем).

Методы CALS (Computer-aided Acquisition and Logistics Support — компьютерная поддержка процесса поставок и логистики) созданы в 1980;х гг. в военном ведомстве США для повышения эффективности управления и планирования в процессе заказа, разработки, организации производства, поставок и эксплуатации военной техники. CALS предусматривает однократный ввод данных, их хранение в стандартных форматах, стандартизацию интерфейсов и электронный обмен информацией между всеми организациями и их подразделениями — участниками проекта. Методы доказали свою эффективность и переносятся в настоящее время на гражданские отрасли промышленности. Новая концепция сохранила аббревиатуру CALS с более широким смыслом (Continuous Acquisition and Life arele Suppott — поддержка непрерывного жизненного цикла продукции). Проводится стандартизация ряда аспектов CALS в Международной организации стандартизации ISO. Методы CALS могут использоваться вместе с MRPII/ERP и CIM. В отличие от них CALS позволяет управлять всем жизненным циклом продукции, включая маркетинг, управление комплексными проектами, обслуживанием при эксплуатации.

Концепция ERP (Enterprise resource planning — планирования ресурсов предприятия) предложена аналитической фирмой GartnerGroup в начале 1990;х гг. и уже подтвердила свою жизнеспособность. Система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:

• o управление цепочкой поставок (Supply Chain Management — SCM, ранее — DRP, Distribution Resource Planning),
• o усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling — APS),
• o модуль автоматизации продаж (Sales Force Aulomalion —SFA),
• o автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine — SACE),
• o окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning — FRP),
• o OLAP-технологии,
• o модуль электронной коммерции (Electronic Commerce —ЕС),
• o управление данными об изделии (Product Data Management — PDM).

Главная задача ERP-системы — добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов.

Довольно часто вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплектом программного обеспечения. В основе такого комплекта, как правило, лежит базовый ERP-пакет, к которому через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты третьих фирм (отвечающие за электронную коммерцию, за OLAP, за автоматизацию продаж и проч.).

ERP связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства, и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений становятся доступны в реальном времени.

Системы ERP предназначены для управления финансовой и хозяйственной деятельностью предприятий. Это «верхний уровень» в иерархии систем управления, затрагивающий ключевые аспекты деятельности: производство, планирование, финансы и бухгалтерию, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготовление (поставку) продукции и предоставление услуг.

Очевидно, что каждое предприятие имеет свою специфику финансовой и хозяйственной деятельности, но прогресс в разработке программных решений для задач ERP состоит в том, что наряду со спецификой удается выделить задачи, общие для предприятий самых разных видов деятельности. К таким общим задачам можно отнести управление материальными и финансовыми ресурсами, закупками, сбытом, заказами потребителей и поставками, управление кадрами, основными фондами, складами, бизнес-планирование и учет, бухгалтерию, расчеты с покупателями и поставщиками, ведение банковских счетов.

Задача системы CSRP (Customer Synchronized Resource Planning — планирование ресурсов предприятия, ориентированное на потребителя, — синхронизировать потребности покупателя с внутренним планированием и производством. CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Покупательская информация поступает в подразделения из четырех основных функциональных направлений: продажа и маркетинг, обслуживание покупателей, техническое обслуживание, исследование и разработка. Работники каждого из них активно взаимодействуют с покупателем, но в большинстве традиционно организованных предприятий уделяют мало времени взаимодействию с плановыми или производственными отделами. CSRP интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателя, и ставит ее в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе, и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей.

Выгоды от успешного применения CSRP — повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя, а в результате — снижение производственных издержек, но, что более важно, это создание инфраструктуры, приспособленной для создания продуктов, удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для них. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, а скорее, способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя, и лучший сервис.

Среди современных микрологистических систем (табл. 9.8) большое распространение получили различные варианты концепции demand-driven techniques — DDT (реагирования на спрос). Наиболее известны из них четыре: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR).

Таблица 9.8. Основные логистические технологии

Концепция RBR использует методику контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа), — reorder point — и статистических параметрах расхода продукции (EOQ-модель). Концепция применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования (исключения влияния) колебаний спроса. Эффективность метода RBR в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса. Сфера использования RBR относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты логики точек заказа используют другие DDTориентированные методы. Реализация этой концепции осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них — производителям ГП.

CR-концепция является модификацией QR и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов CR — установление эффективного логистического плана.

Дальнейшим улучшением QRи CRстратегий явилась логистическая концепция AR (автоматического пополнения запасов). Она обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Путем применения метода поставщик может удовлетворить потребности потребителей в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживать единичные продажи и уровни запасов для товаров быстрой реализации.

Эффективность использования корпоративных информационных систем

Рассмотрение действующих логистических корпоративных информационных систем демонстрирует их многочисленные преимущества, значительно повышающие конкурентоспособность фирмы, однако использование методов логистики предполагает выполнение целого ряда условий, среди которых:

• o комплексный и системный подходы к решению рассматриваемой проблемы;
• o научная обоснованность границ анализируемой и синтезируемой систем;
• o адекватность модели реальной системе, объективный учет взаимосвязи подсистем, высокая надежность;
• o гибкая многовариантность, т. е. согласование ритмов материальных, транспортных, информационных и других потоков;
• o формирование и оптимизация модели системы во взаимосвязи технической, технологической, информационной, экономической сторон и методов оперативного управления;
• o непрерывность процесса внедрения модели и ее оптимизации.

Только в этом случае внедрение логистических методов управления и использование логистических систем окажутся эффективными.

Эпилог

Для успешной реализации возможностей логистического менеджмента необходимо участие служб и департаментов логистики в процессе прогнозирования и стратегического планирования деятельности корпораций. Под стратегическим планированием понимают процесс определения долгосрочных целей предприятия и общие мероприятия, необходимые для достижения этих целей в долгосрочной перспективе с учетом ожиданий основных заинтересованных субъектов. Осуществление логистической координации имеет важное значение как для предотвращения конфликтных ситуаций между подразделениями компании, так и для завершения уже имеющих место конфликтов.

Логистическое планирование — систематический процесс постановки логистических целей, выбора путей их достижения, формирования управленческих решений и прогнозирования последствий этих действий. В общем случае оно осуществляется на двух уровнях: высшем — стратегическом и подчиненном емуоперативном. Оперативное логистическое планирование по срокам и детализации конкретизирует и создает предпосылки для выполнения планов более высокого — стратегического уровня. С помощью стратегического планирования определяются цели и задачи логистической системы и находятся оптимальные способы их достижения. Детализация корпоративной стратегии осуществляется на тактическом и оперативном уровнях. В дальнейшем для гарантированного выполнения поставленных задач необходимы контроль за функционированием логистической системы и, если необходимо, внесение корректировок в ее деятельность.

Мониторинг логистического плана реализуется как регулярное наблюдение заданных объектов и явлений, как непрерывное отслеживание и анализ деятельности предпринимательских субъектов; он является составной частью контроллинга в логистических системах. Контроллинг — координация управления на предприятии, а также предоставление управленческому персоналу необходимой информации для обеспечения оптимального достижения поставленных целей. Становление и дальнейшее развитие контроллинга на предприятии в значительной степени определяется решением задач его организационного оформления и информационного обеспечения.

Особое значение логистического контроллинга связано с оценкой хода логистического процесса в режиме реального времени и выявлением затруднений его реализации, в особенности причин их возникновения. На основе этого руководство предприятия и функциональный менеджмент получают возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы роста собственной конкурентоспособности.