Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы

Введение

Глава 1. Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы

1.1 Конкурентоспособность туристической фирмы

1.2 Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ

1.3 Конкурентные стратегии фирм Глава 2. Анализ конкурентоспособности туристической фирмы ООО «Евразия-тур»

2.1 Общая характеристика ООО «Евразия-тур»

2.2 Оценка конкурентных преимуществ ООО «Евразия-тур»

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Евразия-тур»

3.1 Основные направления и перспективы развития ООО «Евразия-тур»

3.2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Евразия-тур»

Заключение

Список литературы Приложения

Рынок представляет собой ту сферу общественных отношений, где продукты, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку на соответствие требованиям потребителей и где выявляется их отклонение от этих требований. При совершении покупки каждый индивидуальный покупатель осуществляет процесс выбора необходимого ему продукта среди ряда аналогов и приобретает только наиболее удовлетворяющий его потребности.

В масштабе общества наибольшее признание среди продуктов, предназначенных для удовлетворения общественной потребности, получает тот, который наиболее соответствует ей по сравнению с продуктами-конкурентами. Это и выделяет его из общей товарной массы, обеспечивает успех в конкурентной борьбе. Другими словами, позволяет говорить, что он является конкурентоспособным.

При выборе туристического продукта потребитель ориентируется на те его особенности, которые представляют для него существенный интерес.

Во-первых, это параметры, отражающие качество и полезность продукта, так как важнейшим условием его выбора является совпадение свойств и характеристик, которым потребитель отдает предпочтение.

Во-вторых, для определения конкурентоспособности существенным является не только сравнение по степени соответствия конкретной потребности, но и учет связанных с ними затрат потребителя. При этом следует принимать во внимание, что покупка означает только обязательное условие, исходный пункт удовлетворения потребности. Суммарные же затраты состоят из двух частей: единовременных (продажная цена туристического продукта) и текущих (затраты в месте пребывания — экскурсии, дополнительное питание, транспорт, развлечения и т. д.). В целом же общая сумма этих расходов выступает для потребителя в качестве цены удовлетворения потребности (цены потребления) (Ильин В. И., 2000, с. 176).

Наряду с вышеизложенным уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие новых видов услуг и стимулирование появления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские разработки, рекламу и маркетинг.

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента услуг, безостановочной разработке и быстрому освоению новых видов услуг, эффективности, снижению всех видов издержек. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых видов услуг при одновременном снижении цен.

Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение новых услуг; во-вторых, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на услуги.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом.

Перечислим основные методы, используемые для повышения конкурентоспособности предприятия: установление более низких цен на услуги, чем цены конкурента; выведение на рынок нового турпродукта, услуг и созданию новых потребностей; улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки; улучшение и расширение системы сбыта и распределения; усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта (Юданов А. Ю., 1998, с. 45).

На этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство «случайных» компаний, которые не имели достаточных сведений о структуре рынка, на котором они пытались организовать деятельность, не учитывали уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся, необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур затруднено.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь четкую специализацию, внимательно изучать свой сегмент рынка. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка (Монтехано Х. М., 1997, с. 13).

Вышесказанное позволяет утверждать, что проблема конкурентоспособности в туристическом бизнесе является актуальной, так как с ежегодным ростом количества новых туристических фирм ожесточается конкурентная борьба.

Объектом исследования являются пути повышения конкурентоспособности фирмы ООО «Евразия-тур».

Предметом исследования является конкурентоспособность туристической фирмы ООО «Евразия-тур «.

Цель работы — проанализировать и выявить пути повышения конкурентоспособности туристической фирмы на примере Туристического Агентства ООО «Евразия-тур».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Охарактеризовать конкурентоспособность как комплексную многоаспектную характеристику туристической фирмы.

Проанализировать конкурентоспособность туристической фирмы ООО «Евразия-тур».

Разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности для ООО «Евразия-тур».

В ходе исследования применялись: анализ фактического материала по предприятию малого бизнеса в сфере туризма на примере ООО «Евразия-тур», методы статистического анализа и другие.

В этих целях автором были изучены учебные пособия по менеджменту и маркетингу (Азоева Г. Л., Котлера Ф., Портера М., Томпсона А.), по менеджменту туризма (Александровой А. Ю.,. Дуровича А. П., Песоцкой Е. В., Ополченова И. И., Сапрунова В. Б., Чудновского А. Д., Янкевича В. С. и другие учебные пособия). А также в ходе работы были использованы: периодические издания «Проблемы теории и практики управления», «Турбизнес».

Личный вклад автора состоит в разработке рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Евразия-тур».

Результаты выполненного исследования могут быть использованы туристическими агентствами города Омска.

Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе освещены теоретические аспекты конкурентоспособности фирмы: определение конкурентоспособности, методики анализа конкурентов и выявления конкурентных преимуществ, конкурентные стратегии фирм. Вторая глава представляет собой анализ конкурентоспособности туристической фирмы ООО «Евразия-тур». В ней дается характеристика деятельности предприятия, конкурентных преимуществ, а также оценка конкурентной стратегии. В третьей главе рассматриваются основные направления и перспективы развития ООО «Евразия-тур» и даются рекомендации по повышению конкурентоспособности на данном предприятии.

Глава I. Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы

1.1 Конкурентоспособность туристической фирмы

Способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде, а лучше с положительной динамикой возрастания, также является фактором конкурентного преимущества предприятия, который мы назовем конкурентоспособностью компании.

Конкурентоспособность — это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама (Песоцкая Е. В., 2000, с. 32).

А так же под конкурентоспособностью фирмы мы понимаем способность создавать такое превосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей.

Конкурентоспособность не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

знание поведения и возможностей конкурентов;

знание состояния и тенденций развития рынка;

знание окружающей среды и ее тенденций;

умение создать такую услугу и так довести ее до потребителя, чтобы потребитель предпочел его услуге конкурента .

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

качество продукции и услуг;

наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

уровень квалификации персонала и менеджмента;

технологический уровень производства;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования. (Аристов О. В., 1998, с.47).

В настоящее время существует проблема, которая заключается в определении содержания конкурентоспособности для туристических фирм. Большинство сосредотачивается на параметрах туристического продукта и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики для разных конкурирующих услуг. Нередко эта оценка охватывает показатели качества, и тогда оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов (Маркова В. Д., 1998, с. 26).

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных положений содержания конкурентоспособности.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с предоставляемой услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана со сбытом и сервисом туристического продукта. Наконец, третья связана с экономическими возможностями и ограничениями потребителя и отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как клиенту, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Клиент — главный оценщик туристической услуги. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности туристического продукта должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.

3. Как известно, туристический рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности (Лифиц И. М., 2001, с. 98).

Одним из элементов составляющих конкурентоспособность фирмы является конкурентоспособность её продукта.

Конкурентоспособностью туристического продукта понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от продукта-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя (Дурович А. П., 2007, с. 41).

Следовательно необходим анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ.

1.2 Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ фирмы

Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

Каковы основные цели конкурента?

Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий (Дурович А. П., 2001, с. 74).

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале конкурентов и уровне его использования. Анализ конкурентов проводится, как правило, по двум направлениям: по продуктовому принципу и по типу используемых стратегий.

Первое направление имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами (Ковалев А.И., 1998, с. 16).

При этом выделяются следующие предприятия:

предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;

специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;

предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий:

осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);

использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности туристов продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);

применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те, кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особенно тщательно (Михайлов О. В., 1999, с. 246).

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется система исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что «цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти» (Портер М., 2000, с. 237−238).

Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой — предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил (Исмаев Д. К., 2000, с. 67).

В первую очередь необходимо выяснить, в чем заключается основа целеполагания:

Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?

Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?

— Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?

В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?

Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?

Какова организационная структура управления предприятием?

Как она способствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?

Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

Помимо основ целеполагания, при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, т. е. изучение того, как конкурент оценивает самого себя, состоящее из ряда вопросов:

В чем, по мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости туристического продукта, качества, технологии обслуживания туристов?

Что думает конкурент о будущем спросе на туристический продукт и о тенденциях развития рынка?

Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?

Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?

Насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?

Точно определить конкретные действия конкурента часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий (Ефремова М. В., 1999, с. 52).

Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке (Дурович А. П., 2004, с.102).

Заключительным этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка, разработанной М. Портером.

Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Большинство специалистов сходятся во мнении, что наиболее объективным показателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является доля рынка предприятия (Портер М., 2000).

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

занимаемой доли рынка;

динамики доли рынка.

Распределение доли рынка позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий:

лидеры рынка;

предприятия с сильной конкурентной позицией;

предприятия со слабой конкурентной позицией;

аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли (Котлер Ф. и другие, 1998, с. 57).

По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:

быстро улучшающаяся;

улучшающаяся;

ухудшающаяся;

быстро ухудшающаяся.

Конкурентная карта рынка (таблица 1) строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы (Дурович А. П., 2003, с. 249−251).

Таблица 1

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Источник: Портер М. Конкуренция. — Спб.: Вильяме, 2000.

Оценка конкурентного положения фирмы дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

определить особенности развития конкурентной ситуации;

выявить степень доминирования предприятий на рынке;

установить ближайших конкурентов;

— выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Анализ конкурентов позволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней (Котлер Ф., 1998, с. 187).

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Можно также располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристических услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия (Дурович А. П., 2008, с. 249−251).

Американские исследователи А. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде (Томпсон А.Л., Стрикленд А. Д., 1998, с. 164).

Сильные стороны:

компетентность;

адекватные финансовые ресурсы;

хорошая репутация у покупателей;

признанный лидер рынка;

изобретательный стратег;

защищенность от сильного конкурентного давления;

преимущество в области издержек;

преимущество в области конкуренции;

инновационные возможности;

высокие маркетинговые способности;

лучшие возможности производства;

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

слабый финансовый потенциал;

низкие маркетинговые способности;

отсутствие четких стратегий;

слабое представление о ситуации на рынке;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

внутренние производственные проблемы;

отставание в области исследований и разработок;

узость ассортимента продуктов;

недостаточный имидж;

неудовлетворительно организованный сбыт;

недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

расширение производства;

расширение ассортимента;

ослабление позиций конкурентов;

появление новых технологий;

рост емкости рынка;

уменьшение барьеров на рынках;

производство сопутствующих товаров;

возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

появление новых конкурентов;

рост продаж товаров-заменителей;

замедление роста рынка, спад;

неблагоприятная политика правительства;

затухание деловой активности;

усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкусов покупателей;

неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;

неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ (Кириллов А., 1998, с. 18).

Рис. 1. Определение конкурентних преимуществ

Конкурентные преимущества — это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т. д.). Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала (Соловьев Б. А., 2000, с. 89).

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght — сила, Weaknesses — слабость, Opportunites — возможности, Threats — угрозы).

Этот метод предполагает использование матрицы (рис. 2) (Портер М., 2000, с. 92).

Матрица образует четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможности); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из них необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия.

Рис. 2 Матрица SWOT

Источник: Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 2000

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле «СИВ», позволяющее использовать сильные стороны предприятия для получения соответствующей отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». Наибольшую опасность представляет попадание в поле «СЛУ», где слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.

Для оценки возможностей применяется позиционирование каждой из них на матрице возможностей (рис. 3). Влияние возможностей на предприятие.

Рис. 3 Матрица возможностей

Источник: Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 2000.

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении трех оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Так, можно принять положительное решение об их использовании, если фирма имеет достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 4).

Рис. 4 Матрица угроз

Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устранения. Угрозы «ВТ», «СК» и «НР» также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз «НК», «СТ» и «ВЛ». Оставшиеся угрозы не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их первостепенного устранения при этом не стоит.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе (Чудновский А. Д., 2000, с.78).

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов (Дурович А. П., 1998, с. 86).

Это обеспечивает туристическому предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

легче определять приоритеты;

быстрее реагировать на действия конкурентов;

вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке Вместе с тем следует проанализировать конкурентные стратегии фирмы.

1.3 Конкурентные стратегии фирмы

Стратегическое управление призвано обеспечить конкурентоспособность предприятию в быстро меняющейся внешней среде (Азоев Г. Л., Челенков А. П., 2000, с. 35).

Стратегическое управление способствует формированию конкурентных преимуществ, которые обеспечивают успешное существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Эти преимущества могут быть связаны как с характеристиками предлагаемых услуг, так и с характеристиками самого предприятия и его положения на рынке. В этом случае стратегию можно определить как комплекс решений по достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках (Ламбен Ж., 1996, с. 166).

Сильный имидж туристической фирмы и ее услуг является подтверждением того, что она обладает уникальными деловыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышать предлагаемые услуги.

В стратегии позиционирования определяются меры по формированию у потребителя имиджа фирмы (Котлер Ф., 1998, с. 234с). Создание положительного имиджа туристической фирмы может дать следующий экономический эффект:

потребители готовы заплатить за услуги этой фирмы высокую цену;

положительный имидж фирмы помогает расширить долю рынка, т. е. увеличить объем продаж;

в силу лояльности потребителей положительный имидж приносит стабильно более высокую прибыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые расходы, успешнее преодолевает неожиданно возникшие препятствия;

обеспечивает более высокую норму возврата инвестиций, что принципиально важно для инвесторов;

создается благожелательное отношение к фирме всех заинтересованных групп: это помогает найти новых работников, акционеров, обеспечить общественную и государственную поддержку.

Таким образом, положительный имидж компании является важнейшим стратегическим преимуществом фирмы.

В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер. Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики (Портер М., 2000, с. 15).

Виолентная (силовая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

Девиз виолентов: «Дешево, но прилично». Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры получила название «гордых львов», «могучих слонов», «неповоротливых бегемотов».

Эксплерентная (пионерская) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют «первыми ласточками». Их деятельность связана с созданием новых или с радикальным преобразование старых товаров или рынков.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Коммутантная (соединяющая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За счет своей способности побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название «хитрых лис». Свои дорогие и высококачественные товары патиенты адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными (Моисеева Н. К., 2000, с. 103).

В данной главе рассмотрели понятие конкурентоспособности. Мы определили, что конкурентоспособность нельзя измерить одним числовым показателем. Чтобы определить, на сколько предприятие является конкурентоспособным, необходимо учесть множество факторов. Для повышения конкурентоспособности фирмы следует провести анализ её позиций на рынке и возможностей её развития, провести анализ конкурентов. Мы рассмотрели несколько методов анализа конкурентоспособности фирм и её конкурентов, таких как SWOT — анализ и карта рынка. Рассмотренные подходы к анализу конкурентоспособности туристической фирмы, выявление ее конкурентных преимуществ позволяет обосновать возможные конкурентные стратегии фирмы. Опираясь на представленные теоретические подходы, перейдем к анализу конкурентоспособности ООО «Евразия-тур».

Глава II. Анализ конкурентоспособности туристической фирмы ООО «Евразия-тур»

2.1 Общая характеристика туристической фирмы

ООО «Евразия-тур»

Туристическая компания «Евразия-тур» была основана 29 февраля 1996 года и осуществляет деятельность на рынке туристических услуг уже более десяти лет.

Учредителем и директором предприятия является Савостьянов Сергей Васильевич.

Юридический адрес компании: 644 010, город Омск, проспект Карла Маркса, тел. (3812) 53−53−56.

В настоящий момент является членом Российской Ассоциации Туристических Агентств (РАТА), Омской Ассоциации Туристических Агентств (ОАТА).

Решая вопрос выбора организационно-правовой формы предприятия, данная организация выбрала форму Общества с Ограниченной Ответственностью.

Компания Евразия-тур регулярно оказывает помощь Ачаирскому женскому монастырю. В 2004 году руководители туристического агентства были награждены Благотворительными грамотами и Юбилейными крестами Омско-Тарской Епархии.

В 2005 году Федеральным Агентством по туризму «Евразия-тур» была награждена национальной туристической премией им. Ю. Сенкевича в номинации «Лучший туроператор в области въездного туризма».

В 2006 году награждены наградой от генерального директора ООО «Компания ТЕЗ ТУР» Каганер В. В. — за успешное позиционирование на рынке и высокий уровень профессионализма в зимнем сезоне 2005/2006.

В 2007 году компания награждена дипломом от Генерального директора ООО «КОРАЛ ТРЕВЕЛ», Джошкун Юрт — за профессионализм и высокие показатели в работе «BEST — 2007"(www. Euroasiatour.ru).

Основными видами деятельности туристической организации «Евразия-тур» являются:

Внутренний туризм;

Международный туризм;

Выездной туризм.

Особенность данной компании — сотрудничество с некоторыми туристическими базами и отелями, а также иностранными туристическими фирмами напрямую. Это способствует снижению цены тура в конкурентной борьбе с омскими туристическими предприятиями и привлекает внимание многих клиентов, для которых цена является очень важным фактором при выборе места отдыха.

Целью деятельности «Евразия-тур» является получение прибыли и оказание услуг на высшем уровне с тем, чтобы у клиента, который съездил один раз через эту фирму, захотел бы сюда снова.

Миссия организации — предоставление отдыха на любой вкус, цвет и кошелек.

Задачи ООО «Евразия-тур»:

1. Организовать обслуживание иностранных туристов в России и продать поездки иностранным туристам на коммерческой основе. Разработать и внедрить новые маршруты туризма гражданам членам СНГ поездок за границу и иностранным гражданам в страны «Третьего мира».

2. Организовать и предоставить услуги гидов-переводчиков, обеспечить встречи-проводы, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищные и иные мероприятия, транспортные и иные услуги туристам, включая обслуживание транзитных туристов на всех видах транспорта.

3. Осуществить на договорной основе бронирование транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечить предоставление на территории России согласованного и оплаченного туристами обслуживания.

4. Оказать посреднические услуги внутри страны и за ее пределами.

5. Осуществить мероприятия по повышению экономической эффективности иностранного туризма и туризма за границей, качества и конкурентоспособности предлагаемых услуг при наименьших затратах.

ООО «Евразия-тур» предлагает множество туров — как по России, так и за рубежом.

На сегодняшний день «Евразия-тур» активно работает в сфере внутреннего и въездного туризма. Так с 1999 года организуются круизы по рекам Иртыш и Обь на трехпалубном туристическом теплоходе «Римский-Корсаков». «Евразия-тур» — единственное в Западной Сибири агентство, организующее круизы на теплоходе по рекам Иртыш и Обь. Данный круиз является самым протяженным среди всех речных круизов в мире, на втором месте — круиз по Амазонке.

«Евразия-тур» активно развивает в регионе событийный туризм. Так с 1999 года фирма является официальным туристическим агентом традиционного ежегодного Сибирского международного марафона «SIM», осуществляя функции по визовой поддержке, размещению, экскурсионному обслуживанию иностранных и иногородних гостей и участников марафона.

«Евразия-тур» имеет опыт организации групповых туров для школьников и студентов. Выездных туров в: Испанию, Грецию, Китай, ОАЭ, Болгарию, Кипр. Внутренних туров: Москва, Санкт-Петербург, Черноморское побережье Краснодарского края, Алтай, Байкал, Омская область.

По желанию клиента туристическая фирма может составить индивидуальный маршрут путешествия.

Туристический рынок характеризуется большим числом туроператоров и туристических агентств. Между ними осуществляется постоянное взаимодействие.

Так ООО «Евразия-тур» находится в постоянном контакте с различными предприятиями сферы услуг.

Фирма имеет прямые контакты с зарубежными партнерами в (Испании, Чехии, Таиланде, ОАЭ, Греции).

По России основные партнеры — «Роза ветров» (Москва), «Экзотик-тур», «Полярная звезда» (Новосибирск), «Натали-турс» (Москва), «Турфирма Нева» (Санкт-Петербург), «Капитал-тур» (Москва) и др. Так же по России компания работает напрямую со многими турбазами и санаториями, которые расположены на Алтае, в Сочи и в Чернолучье.

ООО «Евразия-тур» осуществляет любые виды деятельности, не запрещенной действующим законодательством в соответствии с целью своей деятельности.

Работа фирмы на туристском рынке организована следующим образом:

1. Поиск и выбор партнера по работе, заключение с ним договора.

Этот этап является первым и очень важным в работе туристического агентства. Так как именно от того, с кем будешь работать, зависит дальнейшая судьба компании. Компания «Евразия-тур» заключает договора с различными туроператорами, которые предлагают свои разработанные туры, и турбазами и санаториями, с которыми «Евразия-тур» работает напрямую.

Как правило, поиск и выбор партнеров, с которыми намеревается работать туристическое агентство, происходит на туристической выставке. Эта выставка проходит раз в год в марте, сначала в Новосибирске, а потом в Москве. Здесь сразу же и заключаются договора. В таком договоре указывают стороны, подписавшие договор, предмет, обязанности сторон, порядок расчетов, ответственность сторон, урегулирование спора, срок действия договора и другие важные пункты.

2. Выход со своими новыми предложениями на рынок.

На этом этапе «Евразия-тур» формирует и предлагает путевки, разработанные туроператорами, с которыми были заключены договора. Здесь фирма, используя различные способы, продвигает свой продукт на рынок, организует рекламную компанию.

3. Клиент, заинтересовавшись предложением компании «Евразия-тур», приходит в фирму и заявляет о потребности приобрести тур. Опытные менеджеры компании помогают своим клиентам в выборе наиболее подходящего место для отдыха. Если клиент намеревается поехать отдыхать от фирмы «Евразия-тур», менеджер делает ксерокопию паспорта, по которому позже составляется заявка на бронирование.

4. Следующим этапом является подача заявки на бронирование тура или оформление листа бронирования туристическим агентством. Лист бронирования содержит все данные о клиенте, количество человек, желающих отдохнуть, место отдыха, категорию проживания, способ оплаты и т. п. Оформленный лист бронирования направляется к туроператору по Интернету или факсу, тур оператор на основании этого бронирует путевку для клиента и высылает подтверждение брони.

5. Выставление счета туроператором на оплату тура. Туроператор выставляет счет «Евразия-тур», в котором указывается сумма, подлежащая оплате. Эта сумма указывается без комиссионных и налога.

6. Оплата путевки клиентом. Клиент отдает необходимую сумму денег за тур. При этом с него берется налог с продаж, если он платит наличными. Если же сумма денег идет перечислением, то с клиента процент не берется.

7.Оплата счета бухгалтером происходит безналичным расчетом через банк. Туристическая фирма «Евразия-тур» осуществляет расчеты со своими партнерами через банк. Осуществление расчетов через банк происходит путем простого предъявления платежного поручения, которое представляет собой распоряжение туристической фирмы банку о перечислении денежной суммы с данного расчетного счета на счет другого субъекта рынка услуг, или платежным требованием о зачислении денег на расчетный счет данного агентства.

8. Оформление необходимых документов для клиента. На этом этапе менеджер туристической фирмы выписывает путевку на оплаченную сумму и ваучер, который предъявляется на месте отдыха. Также вместе с этими документами клиент получит памятку туриста, которая содержит все необходимые условия и меры предосторожности и договор между туристическим агентством и клиентом, которые необходимы в случае предъявления претензий фирме.

Согласно штатному расписанию в фирме работают 18 сотрудников. Туристическое агентство возглавляет директор организации Севастьянов Сергей Васильевич. Все работники выполняют свои обязанности в соответствии со штатным расписанием, которое было утверждено директором. Также в штат сотрудников фирмы входят: заместитель директора, бухгалтерия, переводческое бюро, секретарь, директор по продажам, отдел продажи билетов, менеджер по внутреннему туризму, менеджер по международному туризму, менеджер по событийному туризму (Приложение 1).

Персонал группируется по выполняемым задачам:

организация туристической деятельности;

финансы;

управление персоналом;

координационно-административные вопросы.

Цепочка команд поступает от директора и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организацией сбыта, обработка данных и другие функции осуществляются заместителем директора. И так далее по иерархической лестнице задачи распределяются между сотрудниками, в соответствии с выполняемыми ими функциями.

Таким образом, ООО «Евразия-тур» имеет скоординированную структуру своей работы, которая соответствует целям, задачам и миссии организации.

Персонал организации владеет навыками управления конфликтами, перспективного планирования и планирования рабочего дня, правилами пользования оргтехникой.

Все сотрудники в своей работе руководствуются нормативными документами и законами России. Также сотрудники организации несут ответственность за принимаемые решения; качество документов, предоставляемых руководству на подпись. В целях мотивации персонала используются критерии самооценки персонала — жизненные ценности, круг интересов; особенности характера, индивидуальность, профессиональные качества, навыки.

Говоря о критериях оценки труда работников ООО «Евразия-тур» учитываются такие факторы, как квалификация, коммуникабельность, напряженность умственного труда, физическая нагрузка, ответственность.

Особое значение имеет продуманная система стимулирования деятельности работников по привлечению новых и закреплению старых клиентов, так как, превращая заказы клиентов в наличные деньги, компания получает прибыль.

Система стимулирования труда работников в компании «Евразия-тур» предполагает: оценку работы сотрудников по конечным результатам, умению разрешать конфликтные ситуации и достигать разумных компромиссов; а также организацию повышения квалификации и профессионального образования.

Проведем анализ экономических показателей, что позволит составить мнение об эффективности работы фирмы (Приложение 2).

Выручка от продаж в 2007 году увеличилась на 25% по сравнению с десятью месяцами 2008 года. Темп роста выручки опережает темп роста себестоимости, что является положительным фактором, себестоимость возросла на 12%. Затраты на один рубль реализованной собственной продукции снизились на 54 копейки. Прибыль от продаж за десять месяцев 2008 года увеличилась по сравнению с предыдущим на 44,5%. Рентабельность увеличилась на 15% (положительный момент).

Среднесписочная численность работников не изменилась, фонд оплаты труда увеличился на 10%, среднемесячная заработная плата увеличилась на 10%.

Анализируя показатели, приведенные в таблице можно сделать вывод о повышении эффективности работы предприятия за рассматриваемый период. Вместе с тем необходима оценка конкурентных преимуществ и конкурентной стратегии ООО Евразия-тур.

2.2 Оценка конкурентных преимуществ туристической фирмы ООО «Евразия-тур»

Для оценки конкурентного преимущества туристической фирмы мы проведем сравнительное исследование данной компании с двумя фирмами, которые территориально близко расположены и оказывающие схожие услуги на туристическом рынке.

Данное исследование конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения преимущества на рынке, а также найти возможности сотрудничества и кооперации с конкурентами. Изучим следующие туристские организации ООО «Евразия-тур», ООО «Фламинго», ЗАО «Омскавиатур».

Для изучения конкурентных преимуществ фирмы были взяты туристские организации, находящихся недалеко от исследуемой фирмы. Так как взятая информация о коммерческой деятельности этих туристических фирм является коммерческой тайной, присвоим изучаемым фирмам-конкурентам наименования: «А», «Б».

Проводя анализ фирм-конкурентов, следует обратить внимание на такие важные составляющие конкурентоспособности, как:

местонахождение и месторасположение туристских фирм;

организационно-хозяйственная деятельность туристских фирм, которая включает в себя год создания фирмы, численность персонала, квалификацию работников и т. д.;

виды деятельности туристической организации (туроператорство или турагентство);

ценовая политика туристических фирм;

продвижение туристического продукта туристическими организациями (реклама);

предоставление дополнительных услуг туристическими предприятиями.

Свое исследование начнем с изучения местонахождений данных туристских организаций. Анализируемые туристские фирмы «А», «Б» и «Евразия-тур» находятся на Проспекте Маркса. Туристические фирмы имеют удобное месторасположение на центральных улицах, что положительным образом влияет на деятельность организации, так как невольно привлекают клиентов, которые, проезжая мимо, обращают внимание на вывеску туристических фирм. Все данные туристической организации имеют удобные подъездные пути и парковку. «Евразия-тур» находится не далеко от остановки «Голубой огонек» и имеет удобные подъездные пути. Рядом с офисом организации находится удобная парковка для клиентов фирмы. По месторасположению компаний «А» и «Евразия-тур» имеется один минус: это то, что офисы данных фирм находится не на самом Проспекте, а в стороне от него, что вызывает некоторое неудобство со стороны клиентов, которые решили приехать в фирму на общественном транспорте. Клиентам компании требуется минут восемь, чтобы попасть с остановки в туристическое агентство «Евразия-тур». Но, на сайте фирмы можно посмотреть план пути прохождения от остановки до агентства.

Год создания туристической фирмы имеет очень важное значение для деятельности самого предприятия и в борьбе с конкурентами. Так организация, имеющие многолетний опыт работы на туристическом рынке, могут добиться стабильного положения на этом рынке. Они не тратят свои силы и средства на завоевание этого рынка туристических услуг.

Итак, рассматривая историю создания фирм, следует отметить, что самый большой опыт работы имеет компания «Евразия-тур» (работает с 1996 года). Что же касается фирмы «А» (организована в 2001 году), а фирма «Б» (в 2002 году). Если оценить данные туристические фирмы-конкуренты по этому параметру, то в итоге по этому показателю «Евразия-тур» занимает первое место.

Другой важной составляющей при оценке конкурентных преимуществ фирмы является численность и квалификация персонала туристической организации. Численность туристической фирмы «А» составляет 8 человек, «Б» — 15 человек. Как известно, в фирме «Евразия-тур» работает 18 человек.

При оценке работников фирмы необходимо изучить опыт работы и квалификацию, как руководителя туристического предприятия, так и всех менеджеров по туризму, работающих в данной организации. Известно, что задачей организации является превратить заказы клиента в наличные деньги и получить прибыль. Но для этого необходимо обладать конкурентоспособностью, т. е. иметь пользующийся спросом продукт и рациональную организацию управления предприятием, умело применять маркетинговые исследования, обладать значительными финансовыми ресурсами. Все это создают работники фирмы. Иначе говоря, цели компании реализуют конкретные люди с различным опытом работы, разным уровнем способностей и знаний, обладающими личными интересами. Поэтому, квалифицированный персонал является главным условием эффективного управления и экономического благополучия предприятия.