Разработка для металлургического комбината (МК)

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Так как у компании пока нет возможности вкладывать средства в это направление, то здесь следует оставить все, что уже было сделано, на прежнем уровне. Однако в период кризиса необходимо проводить больше командных встреч, активнее вовлекать персонал в процесс создания стоимости. Так как количество работников сокращается, необходимо расширить поле ответственности кадров, а также провести ротацию… Читать ещё >

Разработка для металлургического комбината (МК) (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

МК выпускает трубы различного назначения, железнодорожные колеса, автомобильные рессоры, прокат, чугун, феррованадий, кокс, сверхтонкую стальную полосу. Стратегия МК — лидерство на ключевых рынках и операционная эффективность, в том числе за счет контроля издержек.

Для компании можно выделить следующие стратегические направления:

• разработка и реализация программ по поиску новых видов продукции;
• развитие функций сервисного металлоцентра;
• выход на зарубежные рынки;
• оптимизация производства с целью снижения издержек и поиск рынков сбыта для уже существующих видов продукции;
• вовлечение всех работников в процесс управления качеством;
• стимулирование работников на достижение целей.

Определение перспектив и ключевых показателей эффективности первого уровня При выделении перспектив были взяты, во-первых, четыре классических направления (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие). Во-вторых, была добавлена перспектива «внешний мир». Необходимость такой модификации обусловлена спецификой отрасли и экономической ситуации в России. Цена реализации продукции зависит от цен поставщиков на сырье, от цен посредников на транспортировку, от ценовой политики конкурентов. Изменение процентных ставок влияет на процентные платежи. Необходимо отслеживать изменения в области налогового и экологического права. Влияние изменения валютных курсов усиливается по мере завоевания зарубежных рынков. Т. е. на «внешний мир» возложена задача минимизации внешних рисков. В данной перспективе сосредоточены показатели, на значения которых работники повлиять могут лишь незначительно, поэтому система поощрений может строиться на их основе с оговорками. Однако установление ответственных лиц является обязательным. Для данной компании в силу ее размеров, организационной структуры и специфики деятельности было решено создать набор показателей для двух уровней управления: КР1 первого уровня для правления и начальников дирекций; КР1 второго уровня для начальников департаментов и отделов.^[1]

Финансы Основная цель в данной перспективе — создание максимальной стоимости компании. Главным индикатором создания стоимости выбран показатель EVA. У компании этот показатель отрицательный, что свидетельствует нс о создании стоимости, а о ее разрушении. Поэтому в данной ситуации для завода главными целями должны стать выживание и создание стоимости (т.е. переход к ее созданию). В силу вышесказанного необходимо отслеживать еще и выручку от реализации, поскольку переход к ее положительному значению станет одним из ключевых фактов получения чистой прибыли и EVA. О том, насколько компания увеличила объемы продаж и оптимизировала структуру себестоимости, можно частично судить по рентабельности активов и рентабельности продаж, а то, как фирма оптимизировала использование финансовых ресурсов, — по соотношению собственных и заемных средств (табл. 1).

Перспектива «Финансы».

ТАБЛИЦА1

Пели	Ключевые показатели эффективности первого уровня	Задачи	Инициативы
Выживание (рост выручки от реализации), переход к созданию стоимости	EVA	0 к 2012 г.	=> Увеличение объема продаж. => Оптимизация всех звеньев производственной цепи
	Выручка	Рост на 20% за 2009 г.
Рост доходности	Рентабельность активов	Рост на 6% за 2009 г.	=> Увеличение объемов производства. => Снижение производственных затрат (в первую очередь — энергосбережение). => Разработка новых видов продукции, пользующейся спросом. => Снижение транспортных расходов. => Рост объема предоставления услуг по хранению продукции. => Выход на новые сегменты рынка, расширение географии поставок продукции за счет стран СНГ. => Поиск более дешевых источников привлечения капитала. => Грамотная ценовая политика
	Рентабельность продаж	Рост на 4% за 2009 г.
	Валовая маржа	Рост на 5% за 2009 г.
Оптимизация использования капитала	Соотношение собственных и заемных средств.	Снижение соотношения заемных и собственных средств на 4% за 2009 г.	=> Вложение либо собственных средств (когда это станет возможным), либо ресурсов, предоставленных управляющей компанией. Ограничить объем заимствований у банков

Клиенты Увеличение клиентской базы — одно из приоритетных направлений, поскольку наращивание объемов сбыта является одним из основных способов преодоления финансовых трудностей компании. Для этого необходима не только реализация стратегической цели «увеличение количества клиентов», но и удержание старых через повышение их лояльности (табл. 2).

Перспектива «Клиенты».

ТАБЛИЦА2.

Цеди.

Показатели.

Инициативы.

Удержание и расширение клиентской базы.

Объем продаж новых видов продукции.

Доля новых клиентов.

=> Оптимизация структуры сортамента производимой продукции.

=> Выход на новые сегменты: производство тонкой жести 0,12—0,20 мм; производство ленты с поперечной и продольной разнотолщинностью, не превышающей 0,002 мм.

=> Выход на зарубежные рынки, в первую очередь на рынки стран СНГ.

=> Разработка эффективной маркетинговой политики, где приоритетным направлением должно стать проведение грамотной ценовой политики: цены должны быть не выше конкурентных, при этом затраты на производство и реализацию должны окупаться.

=> Развитие функций сервисного металлоцентра.

Повышение лояльности клиентов.

Индекс удовлетворенности клиентов.

Обратная связь с клиентами.

=> Определить с помощью опроса степень удовлетворенности клиентов и выявить составляющие потребительской ценности.

=> Улучшение качества продукции и услуг.

Бизнес-проиессы Так как компания занимается преимущественно производственной деятельностью, то особое внимание должно быть уделено именно бизнес-процессам, оптимизация которых в большей степени влияет на создание стоимости компании (табл. 3).

Основными статьями производственных затрат являются: сырье, энергетика, заработная плата. Что касается затрат на труд, то в сложившейся ситуации компании ничего не остается делать, кроме как сокращать численность персонала в порядке, предусмотренном законодательством, а также использовать перевод работников на неполную рабочую неделю.

Также необходимо принять меры по возврату дебиторской задолженности.

Перспектива «Бизнес-процессы».

ТАБЛИЦА 3.

Цели	Показатели	Инициативы
Повышение эффективности работы с поставщиками.	Количество поставщиков. Оборачиваемость кредиторской задолженности.	=> Переход на товарный кредит и рассрочку платежа не менее чем в 30 дней. => Поиски новых поставщиков, предлагающих более выгодные условия оплаты.
Снижение себестоимости продукции.	Доля административных расходов в объеме выручки. Доля коммерческих расходов в объеме выручки. Сырьевые затраты на единицу продукции. Энергоемкость по отдельным видам продукции.	=> Неполная рабочая неделя, сокращения (в том числе управленческого персонала). => Изменение организации поставок и сбыта с целью сокращения накладных расходов: поиск альтернативных экспедиторских фирм, использование арендованных вагонов. => Снижение удельного расхода сырьевых ресурсов, вспомогательных материалов. => Проведение мониторинга энергозатрат: назначить ответственных лиц, которые в результате выборочной проверки смогли бы разработать программу по экономии затрат. => Соблюдение программы по энергосбережению.
Повышение конкурентоспособности продукции.	Доля на рынке.	=> Производство тонкой жести 0,12—0,20 мм. => Производство ленты с поперечной и продольной разнотолщинностью, не превышающей 0,002 мм. => Максимально использовать общие ресурсы с другими компаниями группы. Например, продуманная система логистики, технологии, поставщики и клиенты. => Усовершенствовать работу заведующих складами.
Разработка новых видов продукции.	Затраты на разработку продукта.	=> На основе отраслевого анализа необходимо определить, выпуск какой конкурентоспособной продукции завод может организовать в соответствии со своими производственными возможностями. => Так как компания входит в группу, необходимо согласовать с управляющей компанией разработку принципиально новой продукции, инноваций. Этим должен заняться специально созданный для этих целей инженерно-технологический центр управляющей компании.
Повысить эффективность управления активами.	Производительность труда. Фондоотдача. Оборачиваемость дебиторской задолженности.	=> Меры по возврату дебиторской задолженности. => Внедрить систему ежедневной отчетности деятельности каждого сотрудника (например, самофотография рабочего дня). => Инвестиции в основные фонды (как на закупку нового оборудования, так и на капитальный ремонт).

Обучение и развитие В условиях тяжелого финансового положения компания не сможет осуществлять значительные вложения в обучение и развитие. Однако нельзя оставлять без внимания этот аспект бизнеса: некоторые статьи расходов необходимо поддерживать на прежнем уровне, а в некоторые мероприятия необходимо вложиться, например во внедрение программного обеспечения 1С вместо использующейся информационной системы «Альфа», поскольку такие инвестиции в скором времени продемонстрируют свою эффективность (табл. 4).

Перспектива «Обучение и развитие».

ТАБЛИЦА4.

Пели	Показатели	Инициативы
Развитие компетенций персонала, соответствующих требованиям.	Доля высококвалифицированных кадров по производству.	=> Создание плана обучения, включающего в себя обязательную аттестацию сотрудников.
Усовершенствование кадровой политики.	Индекс удовлетворенности персонала.	=> Так как у компании пока нет возможности вкладывать средства в это направление, то здесь следует оставить все, что уже было сделано, на прежнем уровне. Однако в период кризиса необходимо проводить больше командных встреч, активнее вовлекать персонал в процесс создания стоимости. Так как количество работников сокращается, необходимо расширить поле ответственности кадров, а также провести ротацию.
Усовершенствовании системы мотивации.	Вовлеченность сотрудников.	=> За счет сокращения персонала перераспределить фонд оплаты труда между работниками, тем самым несколько увеличив стимулирующие выплаты. => Проведение собраний и встреч, планерок с обсуждением текущих вопросов и задач. Объявлять лучших работников по итогам месяца. Все категории работников должны быть вовлечены в процесс обсуждения.
Автоматизация.	Степень автоматизации компании.	=> Внедрение информационной системы 1С «Предприятие. Управление промышленным предприятием 8.0» взамен ИС «Альфа».

Внешний мир Стратегические цели выделены на основе анализа рисков металлургического завода (табл. 5). Из всего набора рисков в целях не отражены те, которые могут оказать ничтожное влияние на положение компании.

Перспектива «Внешний мир».

ТАБЛИЦА 5.

Пели.	Показатели.	Инициативы.
Снижение вероятности непредвиденного изменения цен.	Потери (выгоды), связанные с изменениями в отрасли.	=> Проведение анализа рисков, связанных с изменениями в отрасли, а также оценка их влияния на деятельность компании путем составления различных сценариев. Для получения более полной и актуальной информации планируется обеспечить взаимодействие с управляющей компанией.
Мониторинг макроэкономической ситуации в стране и мире.	Потери (выгоды), связанные с макроэкономическими изменениями.	Аналогичная процедура.
Мониторинг законодательства.	Потери (выгоды), связанные с изменениями в законодательстве.	Аналогичная процедура.

Ключевые показатели эффективности (КРГ) содержат нормативные значения, которые должны быть достигнуты в установленные сроки (табл. 6). Они позволяют отслеживать решение поставленных стратегических задач на каждом уровне управления, в каждом подразделении.

ТАБЛИЦА б Характеристики KPI и подразделения, ответственные за выполнение поставленных задач.

KPI первого уровня.	KPI второго уровня.	Подразделения.
EVA	WACC. Эффективная процентная ставка.	Отдел финансового планирования.
Выручка от реализации.	Структура выручки по видам продукции. Структура выручки по рынкам сбыта. Средняя цена реализации.	Отдел финансового планирования.
Валовая маржа.	Объем производства. Себестоимость продукции.	Отдел финансового планирования.
Рентабельность активов.	Рентабельность собственного капитала. Операционный денежный п ото к/ка пита л о вложения.	Отдел финансового планирования.
Рентабельность продаж.	Рентабельность продаж. Рентабельность по EBITDA	Отдел финансового планирования.
Соотношение собственных и заемных средств.	Коэффициент долговой нагрузки. Чистый долг/??/7Т>А.	Отдел финансового планирования.
Объем продаж новых видов продукции.	Количество наименований новых видов продукции. Средняя цена. Качество. Время производственного цикла для каждого вида.	Управление по качеству (относится к каждому отделу).

КР1 первого уровня.	КР1 второго уровня.	Полразледения.
Доля новых клиентов.	Количество потенциальных клиентов. Количество старых клиентов.	Отдел по маркетингу и сбыту/отдел по складированию и коммерческим услугам.
Индекс удовлетворенности клиентов.	Выгода клиента. Ориентация на клиента. «Сравнение с ожидаемым». Доля контрактов, заключенных на долгосрочной основе.	Отдел по маркетингу и сбыту/управление по качеству (относится к каждому отделу).
Обратная связь с клиентами.	Количество заполненных анкет.	Отдел по маркетингу и сбыту.
Количество поставщиков.	Максимальная цена доставки. Минимальное количество дней рассрочки. Удаленность поставщика. Репутация поставщика. Финансовое положение поставщика.	Отдел по снабжению.
Оборачиваемость кредиторской задолженности.	Дисциплина выплат поставщикам. Средние количество дней рассрочки по договорам. Задолженность перед персоналом организации.	Отдел по снабжен и ю/бухгалтерия.
Доля административных расходов в объеме выручки.	Расходы на оплату труда управленцев. Расходы на ремонт общехозяйственных основных средств. Расходы на оплату консультационных услуг.	Административно-хозяйственный отдел/управление по персоналу/отдел главного механика.
Доля коммерческих расходов в объеме выручки.	Величина транспортных расходов. Фонд оплаты труда дирекции по коммерческим вопросам.	Управление по персоналу/ транспортный отдел.
Сырьевые затраты на единицу продукции.	Средняя цена единицы сырья. Доля брака и отходов.	Цех прецизионной полосы/ отдел по снабжению.
Энергоемкость.	Недогрузка мощностей. Количество случаев нарушения персоналом технологических регламентов. Прямые энергозатраты в производстве. Энергозатраты на создание нормальных условий работы в производственных помещениях.	Отдел главного энергетика/цех прецизионной полосы.
Доля на рынке.	Доля рынка по виду продукции. Доля рынка по регионам. Доля рынка по потребителям.	Управление по качеству (относится к каждому отделу).
Затраты на разработку продукта и его внедрение.	Время, затраченное на разработку продукта. Число людей, занятых разработкой продукта и внедрением.	Управление по качеству (относится к каждому отделу).
Фондоотдача.	Физический износ основных средств. Моральный износ основных средств.	Отдел технического контроля/отдел финансового планирования.

ОКОНЧАНИЕ ТАБЛ. 6.

КР1 первого уровня.	КР1 второго уровня.	Полразледения.
Производительность труда.	Экономия времени от внедрения нового оборудования. Непроизводственные затраты времени. Среднедневная выработка рабочего. Интенсивность труда.	Технический отдел/управление персоналом.
Оборачиваемость дебиторской задолженности.	Дисциплина оплат потребителями. Средний период оплаты счетов покупателями. Объем выданных авансов. Скидка для сомнительных счетов.	Отдел по снабжению/бухгалтерия.
Доля высококвалифицированных кадров по производству.	Доля работников с высшим образованием. Доля работников, прошедших обучение в рамках проводимых компанией образовательных программ. Затраты на обучение.	Управление по персоналу.
Индекс удовлетворенности персонала.	Средняя зарплата на предприятии. Средства, выделенные на материальную помощь и на оплату больничных листов. Количество выговоров. Количество жалоб в профсоюз. Текучесть кадров. Средняя продолжительность рабочего дня.	Управление по персоналу.
Вовлеченность сотрудников.	Общее число человеко-часов, затраченных менеджментом на встречи. Количество прогулов. Затраты на оплату сверхурочных работ.	Управление по персоналу.
Степень автоматизации.	Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме административных расходов.	Отдел по информационным технологиям.
Потери (выгоды), связанные с изменениями в отрасли.	Потери (выгоды), связанные с изменениями цен на продукцию (риск изменения ценовой политики конкурентов, риск изменения тарифов перевозок, риск изменения цен на энергию, риск изменения цен на сырье). Потери (выгоды), связанные с появлением новых продуктов у конкурентов.	Отдел финансового планирования/центральная заводская лаборатория.
Потери (выгоды), связанные с макроэкономическими изменениями.	Потери (выгоды), связанные с изменениями валютных курсов. Потери (выгоды), связанные с изменениями процентных ставок.	Отдел финансового планирования.
Потери (выгоды), связанные с изменениями в законодательстве.	Потери (выгоды), связанные с изменениями налогового законодательства. Потери (выгоды), связанные с изменениями экологических стандартов и требований.	Управление по правовым вопросам.

[1] Данная система действует в компании, однако пример достаточно условный: посколькунет всей исходной информации, мы не можем определить, правильно ли сформулированызадачи и инициативы.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой