Метод SPACE-анализа. 
Маркетинг для профессионалов

К методам ситуационного анализа с определенной условностью можно отнести также метод SPACE-анализа (strategic position and action estimation), предназначенный для анализа стратегического положения и оценки действий организации.

Метод SPACE заключается в том, что для организации анализируются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от нуля до шести. Факторы четырех групп последовательно представлены в табл. 4.10−4.13.

Таблица 4.10. Факторы стабильности обстановки (ES)

Таблица 4.11. Факторы промышленного потенциала (IS)

Таблица 4.12. Факторы конкурентных преимуществ (СА)

Таблица 4.13. Факторы финансового потенциала (FS).

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов для каждой группы, затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на рис. 4.14.

Реализация данного оценочного подхода позволяет построить четырехугольник одного из видов, показанных на рис. 4.15, характеризующих предлагаемые четыре вида стратегических позиций организации-конкурента, которые также представлены в табл. 4.14.

Данный метод использует подход к анализу внешней и внутренних среды, похожий на применяемый при проведении SWOT-анализа. Факторы стабильности обстановки частично характеризуют факторы внешней среды, без четкого выделения возможностей и угроз. Факторы конкурентного преимущества, промышленного и финансового потенциалов являются частью анализа внутренней среды, представленные в SWOT-анализе значительно подробнее.

К достоинствам метода SPACE-анализа можно отнести следующее.

• 1. Понятная логика проведения анализа.
• 2. Возможность чисто формально, быстро произвести оценку. Но эта привлекательная сторона данного метода может быть причиной выбора неверных рекомендаций.
• 3. Возможность определения укрупненных стратегических позиций (далеко не всех).
• 4. Наглядность представления полученных результатов и рекомендаций по выбору направлений действий.

Рис. 4.14. Оценка стратегического положения На наш взгляд, разработчики данного метода существенно преувеличили его достоинства, заявляя, что он может использоваться для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. И что он является средством, которое помогает компании оценить в целом привлекательность сферы своего бизнеса, а также способность компании конкурировать на рынках.

Однако недостатки данного метода анализа в существенной мере превышают его достоинства.

• 1. Группы факторов представлены без обоснования выделения именно этих групп факторов. Почему предлагается четыре, а не другое количество групп факторов? Каковы принципы их выделения? В этих группах «перемешаны» как внешние, так и внутренние факторы.
• 2. В группы факторов включен далеко не полный перечень этих факторов, причем включение факторов в отдельные группы порой носит случайный характер, не вытекающий из последовательного использования каких-то определенных классификационных признаков.

Рис. 4.15. Графическое представление различных стратегических позиций.

Таблица 4.14. Краткая характеристика возможных стратегических позиций организации-конкурента.

Например, в группу факторов под названием «промышленный потенциал» входят факторы как внешней, так и внутренней среды, характеризующие не только величину потенциала (потенциал роста, потенциал прибыли), но и уровень его использования (степень использования ресурсов, производительность). Учтены не все факторы «промышленного потенциала». Например, в данном разделе отсутствуют факторы кадрового потенциала. Можно такие примеры некорректного подхода к выбору факторов привести и для других групп факторов данной методики. Финансовая стабильность относится к финансовым факторам, а не к факторам промышленного потенциала.

3. Имеет место в слегка измененных формулировках повтор факторов, помещенных в разные разделы методики.

Например, в группу факторов стабильности обстановки включен фактор «препятствия доступа на рынок». В другой формулировке — «легкость доступа на рынок» подобный фактор помещен в группу факторов «промышленный потенциал». К тому же причем здесь промышленный потенциал?

4. Следует отметить частичный повтор факторов, помещенных в один раздел методики.

Например, в факторы стабильности обстановки помещены факторы «препятствия доступа на рынок» и «давление конкурентов». Последний фактор является одной из причин возникновения предыдущего фактора.

5. Представлен без всякого обоснования далеко не полный перечень стратегических позиций организации-конкурента.

Число возможных комбинации значений четырех групп факторов существенно превышает выбранные четыре стратегические позиции. Правильнее было бы при выделении стратегических позиций задавать не точечное значение отдельных групп факторов, а интервальное, попадание в которое является основой для выработки рекомендаций по выбору курса действий. Такой подход используется, например, в ряде портфельных методик в матрице GE/McKinsey.

6. Для оценки даже количественных содержательных показателей использовались только балльные экспертные оценки.

Можно также привести и другие логические противоречия и содержательные ошибки данного метода. Представляется, что его использование дезориентирует маркетологов. Содержание и практическая ценность данной методики не соответствуют ее «космическому» названию (англ. space — космос). Вероятно, по этим причинам данный метод в известных публикациях по маркетингу не освещается.

Представляется, для решения задач по оценке позиции организации и постановке целей ее развития могут быть использованы идеи сбалансированной системы показателей — ССП (balanced scorecard^[1]), изложенной, например, в работе [3]. Данная система предназначена для формулирования целей и стратегий организации-конкурента исходя из оценки ее деятельности на основе четырех сбалансированных групп показателей, измеряемых количественно: 1) финансы (рентабельность инвестиций и добавленная стоимость); 2) взаимоотношение с клиентами (удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и расширение клиентской базы и доли рынка); 3) внутренние бизнес-процессы (качество, исполнение заказа, стоимость, разработка новых продуктов) и 4) обучение и повышение квалификации персонала (удовлетворенность персонала и наличие информационных систем). Выбор групп показателей и сами показатели ССП логически обоснованы и хорошо аргументированы. Можно предложить оценивать уровень достижения показателей СПП с помощью одной из шкал измерений, например, как в SPACE-анализе. Далее в зависимости от результатов такого анализа и возможностей организации-конкурента ставятся цели по каждому показателю и выбираются средства их достижения. Данный подход к постановке целей может оказаться также полезными при анализе разрывов (см. далее).

• [1] В других вариантах перевода — система сбалансированных показателей, сбалансированная оценочная ведомость, карта балльных оценок.