Возможности. 
Сущность и содержание

• 1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности компании.
• 2. Быстрая адаптация деятельности компании к изменению рыночной ситуации.
• 3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации деятельности компании.

Угрозы

• 1. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем компании. ССП — всего лишь методология для реализации стратегии развития и плана ее реализации в оперативную деятельность компании. Разработка ССП — это кропотливый труд, реальный результат которого можно будет оценить через несколько лет.
• 2. Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением и владеющих методологией ССП.
• 3. Бюрократизация и излишняя централизация управления процесса внедрения ССП.
• 4. Затягивание разработки методологии ССП для компании.

В ряде публикаций отмечаются отдельные недостатки методологии ССП.

• 1. В методологии отсутствует механизм ответственности за общий результат. Этот механизм дает процессный подход к управлению.
• 2. ССП не дает методологии перехода от стратегии развития к показателям результативности и эффективности.
• 3. ССП требует творческого стратегического мышления и проведения серьезной комплексной разработки применительно к конкретной компании.
• 4. Создание ССП — долгосрочная и очень сложная задача, связанная с комплексом вопросов человеческого фактора, и ее решение возможно в том случае, если общее руководство жестко и директивно осуществляет руководитель компании или его первый заместитель, а работу проводит слаженная команда внешних консультантов и высококвалифицированных специалистов компании.
• 5. Без комплексного подхода, т. е. без бюджетирования, прогнозирования, поддержки принятия управленческих решений, планирования, взаимодействия, учета, контроля и других функций (бизнес-процессов) оперативного управления ССП не состоятельна. Без описания, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов результативность и эффективность внедрения ССП сомнительна.
• 6. Со временем всякая стратегия развития должна корректироваться согласно изменениям во внутренней и внешней среде. Параллельно с ней должна изменяться и ССП. Если не учитывать этот фактор, то очень скоро использование ССП потеряет результативность и эффективность.
• 7. Внедрение ССП в компании требует соответствующей корпоративной культуры. Даже если ССП была разработана для компании самым лучшим образом, результативность и эффективность внедрения может свестись к нулю из-за отторжения ее идей сотрудниками компании.
• 8. Необходим детальный анализ причинно-следственных связей между показателями четырех блоков на всех уровнях, как по вертикали, так и по горизонтали. Ключевым является не интуитивное, а строгое обоснование причинно-следственных связей между целевыми стратегическими показателями (обычно 3—5 показателей), характеризующими выполнение миссии компании, и ключевыми показателями каждого из четырех блоков.
• 9. Трудоемкость ССП. Трудности возникают при сборе показателей и их вводе в автоматизированную систему мониторинга стратегии развития, а также при актуализации плана реализации стратегии, стратегической карты, КПЭ и их целевых значений.
• 10. Методология ССП не учитывает ряд международных и национальных стандартов, например международные стандарты нефинансовой отчетности — THE GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI), включающие как социальные, так и экологические показатели. ССП должна быть адаптирована к конкретным условиям.

Выше перечислены 10 характерных черт ССП, однако, недостатки это или нет, зависит от точки зрения.

Если рассматривать ССП как методологию, концепцию, общее направление дальнейших конкретных исследований, то недостатков нет, а выше просто перечислены 10 вопросов, которые необходимо решить применительно к конкретной компании, в конкретной внешней среде, к конкретной стратегии развития.

Если рассматривать ССП как методику, конкретное руководство, то такая трактовка просто ошибочна. Проведение работы по повышению результативности и эффективности деятельности компании с такой установкой обречено на провал.

Проблема стратегического управления — как и любого управления, включающего контур обратной связи, — это определение величины отклонения от цели; это определение нового (актуализированного) курса к цели, в том числе и к новой цели, если сама цель за время цикла обратной связи существенно изменится.

Таким образом, ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. К положительной стороне можно отнести то, что ССП убедила менеджеров всех уровней в том, что финансовые показатели необходимы, но недостаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, в том числе нематериальные ресурсы, основанные на знаниях.

Запаздывающие показатели (оценивают отдаленные, но времени и необратимые, но форме результаты деятельности компании: стоимость компании, чистая прибыль, доля рынка, постоянные и переменные затраты, производительность труда и др.) дополняются опережающими показателями (оценивают текущие и пока еще обратимые результаты деятельности компании: объем продаж, среднее время выполнения заказа, размер клиентской базы, дебиторская и кредиторская задолженность и др.), которые характеризуют направленность процессов, что позволяет руководству надежно прогнозировать запаздывающие показатели компании и управлять ими, контролируя определенные опережающие показатели.

К отрицательной стороне ССП относят необходимость ее адаптации к конкретным условиям. Дублирование ССП компаний одних и тех же отраслей, как правило, не приводит к положительному результату.