Инновационная стратегия корпорации Charles Schwab

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА АВТОНОМНОЙ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ РЕСПУБЛИКАНСКОЕ ВЫСШЕЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ

«КРЫМСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКОНОМИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

Глобализация экономики и международный инновационный процесс

на тему: Инновационная стратегия корпорации Charles Schwab

Выполнила студентка 2 курса дневной формы обучения специальности 6.30 503 «Международная экономика»

группы МЭ-11

Иванова Л.Г.

Проверил: к.э.н., доц. Аджимет Г. Х.

Симферополь- 2012

Реферат Объект исследования: инновационный процесс в финансовой сфере США Цель: изучение теоретических основ инновационной политики государства, истории внедрения инноваций в Charles Schwab, а также анализ современной стратегии корпорации Методы: общенаучные методы аналогии, сравнения, прогнозирования, системного анализа, а также методы экономико-математического моделирования Результаты: раскрыты теоретические основы инновационной политики государства, определены типы инновационных стратегий, проанализированы факторы, которые способствовали выходу корпорации Charles Schwab выйти на мировой рынок финансовых услуг, проанализировано современное состояние корпорации, раскрыты проблемы и перспективы ее развития Ключевые слова: Charles Schwab & Co, Inc, инновация, финансовый рынок, международная интеграция, глобализация, США, инновационная стратегия, фондовая биржа, брокерская компания.

СОДЕРЖАНИЕ инновационный стратегия фондовый биржа ВВЕДЕНИЕ РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Сущность и особенности инновационной стратегии

1.2 Типы инновационных стратегий

1.3 Планирование и принципы разработки инновационной стратегии РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В CHARLES SCHWAB BANK

2.1 История становления Charles Schwab на мировом рынке финансовых услуг

2.2 Эволюция бизнес-моделей Charles Schwab

2.3 Стратегия Чарльз Шваб РАЗДЕЛ 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

3.1 Проблемы развития корпорации Charles Schwab

3.2 Фондовые биржи: плюсы и минусы

3.3 Финансовый отчет Charles Schwab & Co, Inc за III квартал 2012

ВЫВОДЫ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Инвестируя в инструменты фондового рынка, необходимо понимать его предназначение и систему функционирования. Основная функция рынка ценных бумаг — организация биржевого процесса, где эмитенты ценных бумаг привлекают денежные средства, инвесторы вкладывают в инструменты фондового рынка свободные денежные ресурсы, а спекулянты поддерживают ликвидность данных операций. По сути, фондовый рынок является рынком кредита для эмитента ценных бумаг. США имеют самый крупный рынок акций в мире. Основная особенность рынка ценных бумаг в США заключается в том, что обыкновенные акции не имеют номинальной стоимости, а их держатели не получают преимущественных прав в случае проведения компаниями дополнительных выпусков акций.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ инновационной политики государства, истории внедрения инноваций в Charles Schwab, а также анализ современной стратегии корпорации.

Исходя из целей данной курсовой работы можно выделить ее задачи:

· Изучить сущность инновационной стратегии и ее виды;

· Проанализировать процесс разработки инновационной стратегии;

· Рассмотреть историю становления корпорации;

· Дать оценку стратегии компании.

Объектом исследования данной курсовой работы является инновационный процесс в финансовой сфере США.

Предметом исследования выступает история развития наибольшей брокерской фирмы, ее инновационная стратегия, а также проблемы и перспективы развития на современном этапе.

При написании данной курсовой работы использовались следующие методы: общенаучные методы аналогии, сравнения, прогнозирования, системного анализа, а также методы экономико-математического моделирования.

Информационная база работы основана на официальных данных статистики США, а также на отечественных и зарубежных научных работах по данной тематике, электронных ресурсах сети Интернет.

Эта работа состоит из введения, трех разделов, выводов, списка использованных источниковиз 36 наименований.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Сущность и особенности инновационной стратегии Стратегическое управление инновациями является составляющей инновационного менеджмента. Оно решает широкий спектр вопросов в планировании и реализации инновационных проектов и программ, которые рассчитаны на качественные изменения в деятельности организаций рынка, производстве или в социальной сфере предпринимательства.

Понятие «стратегия» в современном понимании — это совокупность всех действий управленческого характера, направленных на укрепление позиций организации и удовлетворение потребностей потребителя.

Существует много определений управленческой стратегии. В обзоре, посвященном вопросам стратегии в научной литературе, Р. Смит характеризует данную тему как «терминологическое минное поле». Такие понятия, как стратегическое планирование, корпоративное планирование, корпоративная стратегия, стратегический менеджмент, стратегия бизнеса применяются очень широко и часто как синонимы. Однако некоторые ученые разделяют эти понятия.

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации, которое отличается от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации, для отрасли рынка, потребителей, страны в целом.

Следует отметить, что любые стратегические шаги организации имеют инновационный характер, поскольку они так или иначе основываются на нововведениях в экономической, производственной, сбытовой или управленческой сферах. Например, одна из характерных для рыночного хозяйствования стратегий — продуктовая — направлена на развитие новых видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта, т. е. базируется исключительно на инновациях. Это касается и других типов стратегий. Так, стратегия развития организации предусматривает обеспечение устойчивых темпов роста и функционирования, и основывается на использовании научно-технических достижений в области техники, организации, технологии, управления, т. е. на комплексе инноваций.

Однако с целью планирования инновационных процессов целесообразно рассматривать инновационные стратегии отдельно. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции и услуг. В этом понимании стратегическое управление инновациями ориентируется на построение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс.

По своему содержанию инновационная стратегия включает основные процессы в организации и в ее внешней среде, возможности роста инновационного потенциала организации.

Именно инновационные стратегии являются основой современного инновационного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды.

Кризисная ситуация в инновационной сфере украинской экономики обусловлена прежде всего отсутствием инновационной стратегии в управлении инновационной деятельностью. По мнению исследователей, главной целью инновационной стратегии в нашей стране является предотвращение распада научно-инновационной сферы и создание предпосылок для быстрого и эффективного внедрения технических и технологических инноваций во всех сферах хозяйственной деятельности, обеспечение структурно-технологических предпосылок как на уровне предприятий, так и экономики в целом.

В основе разработки инновационной стратегии должны лежать стратегические управленческие решения, которые:

* ориентированы на будущее и на постоянные изменения среды;

* связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала;

* характеризуются гибкостью, способностью адаптироваться к изменениям рыночных условий;

* учитывают неконтролируемые организацией внешние факторы Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг, применение новых методов НИОКР, производства, маркетинга и управления, переход к новым организационным структурам, применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько больших групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские, бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические); организационно-управленческие (технологические структуры, методы управления).

Инновационная стратегия является одной из составляющих экономической стратегии и может рассматриваться как набор правил, методов и средств поиска лучших перспективных для организации направлений развития научно-технических исследований, а также ресурсной политики для их реализации.

В основе разработки инновационной стратегии лежат следующие подходы:

* определение приоритетных направлений инновационной деятельности, исходя из целей и задач базисных стратегий фирмы;

* сокращение количества уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование — производство — сбыт»;

Принятие инновационной стратегии осуществляется на высшем уровне руководства организацией и управления службой НИОКР. Высшее руководство устанавливает ориентиры для руководителей служб НИОКР, которые они используют для определения локальных целей и стратегий, принимают решение относительно объема, интенсивности работы, характера использования полученных результатов. Исходя из указанного, различают следующие группы стратегических решений:

* выделение ассигнования;

* фундаментальные исследования;

* оценка результатов;

* открытие;

* патенты;

* сферы и направления исследований;

* отчеты об исследованиях;

* товарный знак.

На среднем уровне управленческой иерархии принимаются решения по определению конкретных целей НИОКР, сроков получения результатов исследований и разработок и их реализации с целью обеспечения быстрого выхода инноваций на рынок.

Ограниченные ресурсы и материально-техническая база должны использоваться таким образом, чтобы обеспечить максимальный рост стоимости капитала. Обычно это связано с выбором определенной линии поведения из некоторого количества альтернатив. Для того чтобы в условиях неопределенности выбрать ее оптимальный вариант, необходимо иметь комплекс правил для принятия инновационных решений, которые максимизируют или минимизируют ожидаемые результаты, а также учитывать инфраструктурное обеспечение инновационной стратегии.

И. Ансофф выделяет четыре группы правил, определяющих направления действий при определении инновационной стратегии:

* правила, которые используются для оценки деятельности фирмы в настоящем и будущем;

* правила, по которым складываются отношения фирмы с ее окружением. Они определяют, какие виды продукции и технологии фирма разрабатывать, чтобы достигать преимущества перед конкурентами;

* правила, согласно которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы;

правила, по которым фирма ведет оперативную деятельность.

Рис. 1.1. Инфраструктурное обеспечение инновационной стратегии[20].

Инфраструктура является важным фактором, обеспечивающим разработку стратегии и ее реализацию. Если не хватает ресурсов, высококвалифицированных менеджеров, соответствующей организационной структуры, инновационная стратегия не может быть реализована.

Как свидетельствуют теория и практика, инновационные стратегии из-за своих особенностей являются, с одной стороны, эффективным управленческим инструментом, а с другой — создают ряд проблем в управлении организацией. Инновационные стратегии создают для проектного, корпоративного, инновационного управления сложные условия, среди них, в частности:

* повышенный уровень неопределенности конечных результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что требует развития такой специфической функции, как управление инновационными рисками;

* повышение инвестиционных рисков проектов, особенно долгосрочных, что требует поиска более рисковых инвесторов;

* увеличение потока изменений в организации, реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки (реструктуризации) организации, поскольку изменение в системе любого элемента ведет к изменениям состояния всех остальных.

Решение этих и других проблем требует от инновационного менеджмента сочетания интересов и согласованности решений стратегического, научно-технического, маркетингового, производственного направлений, что обеспечивает координацию и эффективность действий.

Общая схема стратегического управления инновациями как составляющей инновационного менеджмента показана на рис. 1.2. 20].

Рис. 1.2. Система оперативного планирования, управления и контроля[20].

Реальная практика разработки инновационных стратегий сложная, ибо по сути любые стратегические меры, которые проводят предприятия, как уже отмечалось, имеют инновационный характер, ведь они до некоторой степени основываются на нововведениях. Управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, таким образом, реализует свою функцию через подсистемы общего стратегического управления.

1.2 Типы инновационных стратегий Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация (предприятие, компания, фирма) даже одной отрасли уникальна, так и определение ее стратегии также оригинальное, потому зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурента, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. Есть разные подходы к определению «стратегообразующих факторов» и целевой функции по ним, которая и определяет тип стратегии. В табл. 1.1 приведены факторы, которые учитываются при определении инновационной стратегии.

Таблица 1.1 Факторы, определяющие тип стратегии[23].

Некоторые типы стратегий по этой классификации несколько похожи по подходам и отличаются только объектом основной ориентации — например, для исследования, продукта или технологию.

Чаще всего используется классификация стратегий организаций, предложенная М. Портером. Согласно ей выделяются две основные группы инновационных стратегий: наступательные (активно и умеренно наступательные) и оборонные.

Активная наступательная стратегия (стратегия лидерства) — означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в определенной сфере деятельности и сбыта. Обычно даже большие и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов продукции. Как правило, она применяется только в соответствии с одним или несколькими отдельно взятыми продуктами, там, где существуют благоприятные условия для осуществления такой стратегии (ресурсы, научно-технический потенциал). Активная наступательная стратегия является очень рисковой с точки зрения завоевания и сохранения рыночных позиций и связана со значительными затратами ресурсов. Однако использование этой стратегии может принести весомые результаты. Активную наступательную стратегию используют атакующие фирмы. Исследования, проводимые в таких организациях, направлены на то, чтобы путем выпуска уникальной продукции вытеснить конкурента, занять доминирующие позиции в отрасли, завоевать новые рынки.

Лидер — это фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Она использует стратегию интенсивного роста. Эта стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла продукта, когда еще расширяется глобальный спрос, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще незначителен.

Технологическое и рыночное лидерство основывается на разработке базисных, радикальных инноваций. Реализация стратегии лидерства требует основательного научно-исследовательского обеспечения: широкого фронта научно-исследовательских работ в смежных отраслях и постоянной связи с фундаментальными исследованиями; постоянного обзора важнейших результатов НИР с целью внедрения их в производство; оперативных изменений приоритетов финансирования в зависимости от ожидаемых результатов маркетинга. В сфере опытно-конструкторских работ должна быть создана мощная база, особенно важным является наличие квалифицированного персонала, налаживания постоянных связей между всеми звеньями в инновационном процессе.

Особого внимания требуют меры в сфере лицензирования и патентования. Максимально раннее патентование перспективных базовых нововведений и вспомогательных инноваций продлевает срок сохранения конкурентных преимуществ. Не менее важно интенсивное лицензирование на тех рынках, где предприятие не имеет особых преимуществ и патентной защиты.

Несмотря на высокие затраты и риски, активная наступательная стратегия продолжает оставаться привлекательной для достижения таких целей, как обеспечение быстрого роста продаж и доли на рынке, получения высоких прибылей на инвестированный капитал и завоевания устойчивой базы потребителей.

Примером наступательной стратегии лидерства может быть деятельность международной корпорации «Миннесота, майнинг энд меньюфе кчуринг» (ЗМ), которая рассматривается в деловом мире как эталон новаторства. Ее опыт изучается в школах бизнеса по подготовке менеджеров. Только в 1991 г. корпорация получила 2135 млн дол. прибыли благодаря тому, что 1/3 объема продаж приходилась на новую продукцию. Менеджеры относятся к категории «мастеров нововведений», поражая деловой мир качеством работы и организацией управления. Сейчас корпорация выпускает 60 тыс. наименований товаров: шлифовальные материалы, клеящие ленты, световодные волокна, кинокамеры, дискеты для компьютеров, знаки с отражающим покрытием для автодорог, медицинское оборудование, новейшую керамику и др. Наступательная стратегия корпорации — это проникновение в новые сферы деятельности на основе собственных НИОКР, активного маркетинга, ноу-хау. При этом используется принцип непрерывного организационного развития и создание новых отделений, ориентированных на перспективную новую продукцию и рынки сбыта[18].

Умеренная наступательная стратегия (следования за лидером) фокусируется на быстром расширении рыночной ниши. Смысл такой стратегии заключается в том, что организация сосредоточивается на инновациях (продуктах), которые уже получили признание рынка. Основная цель такой стратегии — «безопасная торговая политика», когда предприятие пытается избежать большого риска, а также возможных трудностей при освоении новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Как правило, ее применяют мощные предприятия, ибо осуществление этой стратегии будет стоить недешево. Она является важной с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику, постоянно отслеживать направления НИОКР технологического лидера и стремиться создавать минимальные научные исследования в этих областях, чтобы сократить время научно-технической подготовки продукта к выходу на рынок, вслед за лидером.

Наступательным стратегиям принадлежит стратегия «бросания вызова». Цель этой стратегии — занять место лидера. В этом случае ключевыми проблемами являются:

* выбор плацдарма для атаки на лидера;

* оценка его возможной реакции и защиты.

Финансовые или косвенные атаки могут принимать различные формы: стратегии обхода, окружения, партизанской войны и т. д.

Наступление на сильные стороны противника может вестись в любом направлении: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании, придание товару новых черт (характеристик), которые смогут привлечь внимание потребителей конкурента, создание новых мощностей на территории конкурента; выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели). Классическим случаем, как отмечает Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене.

Против агрессивных стратегий конкурентов фирмы-лидеры выдвигают стратегию опережающих ударов, которая направлена на защиту выгодной позиции на рынке. Эта стратегия осуществляется с помощью таких мер: расширение производственных мощностей в большем размере, которых требует рынок; налаживание связей с лучшими поставщиками ресурсов, сохранение лучшего географического положения; закрепление психологического имиджа фирмы у потребителей. Эти и другие подходы успешно используются компаниями-лидерами. Например, «Де Бирс Консолидейтед Майнз» — крупнейший мировой дистрибьютор алмазов, «Дженерал Миллз» — лидер ресторанного бизнеса, установил тесные связи с поставщиками морских продуктов.

Кроме того, к наступательным относятся стратегии ценового лидерства, дифференциации продукции, рационализации, освоения и заполнения «рыночной ниши», слияния и поглощения, стратегия ориентации на малые наукоемкие фирмы.

Стратегия ценового лидерства предусматривает снижение издержек производства за счет массированного увеличения его объемов и рационализации производственных процессов.

Целью стратегия слияния и поглощения является улучшение позиции организации на рынке за счет объединения с фирмами-пользователями, фирмами-поставщиками и фирмами-конкурентами. Ее преимущество — быстрое вхождение на рынок.

Стратегия дифференциации продукции основывается на осуществлении фирмой постоянных усовершенствований, модернизации и модификации продукта с качественным дизайном, лучшим, чем у конкурентов. Применение этой стратегии возможно при условии наличия множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся потребителем разнообразного спроса на продукцию данного ассортимента.

В стратегии дифференциации продукции предприятие рискует отстать в технологии производства, снижении издержек и конкурирующие предприятия могут перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств продукта.

Стратегия освоения и заполнения «рыночных ниш» заключается в проведении научных и технических исследований, активной инновационной деятельности и маркетинга. Она используется с наибольшим успехом в условиях быстрого изменения структуры рынка и технологии производства. Эту стратегию называют еще стратегией активных НИОКР и наступательного маркетинга, поскольку ее использование требует проведения тщательного изучения рынка, организации рекламных мероприятий, обеспечение организационной адаптации предприятия к изменениям среды.

Стратегия, которую используют малые наукоемкие фирмы, является одной из разновидностей стратегии захвата «рыночных ниш».

Малые наукоемкие предприятия работают в сфере новейших высоких технологий и называются рисковыми или венчурными. Многие из них создаются или самими учеными, которые разрабатывают новую инновационную идею, или с их непосредственным участием. Стратегия венчурных предприятий направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации и диверсификации рынка. Корпорации стремятся создавать внутренние венчурные подразделения, основой которых является самостоятельная инноваторско-предпринимательская группа («Спин-офф»), деятельность которой связана с коммерческим риском в сфере НИОКР. «Внутренний» риск является наиболее взвешенным и вместе с тем наиболее легкой стратегией проникновения в новые отрасли производства[24].

Оборонная стратегия — ориентированная на сохранение стабильных позиций организации на рынке. К оборонным относятся следующие стратегии: имитации, защиты, оперативного реагирования, ожидания.

Стратегия имитации базируется на использовании уже известных технологий и их развития в соответствии с требованиями специфического рынка. Например, фармацевтическая промышленность, производящая лицензированные лекарства или популярные лекарства на законченных патентах. Фирма, проводящая стратегию имитации, не несет расходов на исследования (за исключением расходов на приобретение лицензий) и поэтому может достигать значительного снижения затрат и высокой рентабельности продаж. Основное внимание при использовании стратегии имитации уделяется быстрому освоению технологии и запуска товара в производство.

Творческий имитатор не делает изобретений продукта или услуг, он совершенствует и размещает их на рынке. Например, персональный компьютер «ИБМ» практически ничем не отличается от компьютера «Эппл», однако компания «ИБМ» с самого начала вместе со своим компьютером предлагает потребителю программное обеспечение. Компания «Эппл» придерживается традиционной системы распределения компьютеров через специализированные магазины. «ИБМ» создала разветвленную сеть распределительных каналов, при этом она не отказалась и от специализированных магазинов, крупных предприятий розничной торговли типа «Сuрс», «Робак» и т. д. Такой подход к сбыту продукции облегчает приобретение компьютеров и пользование ими. Вот такие скорее организационные, чем технические меры являются теми новшествами, которые позволяют компании «ИБМ» быть лидером на рынке персональных компьютеров. Поэтому, по мнению П. Друкера, стратегия имитации начинается с рынка, а не из производителей. Творческая имитационная стратегия ориентируется на рынок и руководствуется рыночными законами. Стратегия имитации требует быстрорастущего рынка. Имитаторы преуспевают в том, что забирают потребителей у авторов нового продукта или услуги своим обслуживанием; творческая имитация удовлетворяет существующий спрос, а не создает новый. Однако стратегия имитации также не свободна от риска, причем значительного. Угрозой может быть неправильная оценка ситуации и имитация того, что не имеет перспектив с точки зрения рыночных отношений.

Защитная стратегия используется в форме краткосрочных тактических действий по созданию конкурирующим фирмам неблагоприятных условий на рынке путем перестройки производства на выпуск модернизированной продукции.

Стратегия ожидания осуществляется в условиях неопределенности ситуации и спроса потребителей. В этом случае фирма занимает выжидающую позицию до прояснения ситуации на рынке, а затем наращивает производство и сбыт нового продукта.

На ранней стадии развития любой отрасли фирма ставит своей целью внимательно наблюдать за инновационным процессом. Наблюдение позволяет фирме получить информацию о требованиях к технологии и персоналу, определить перспективы отрасли с точки зрения доходности и потенциала роста, оценить собственные возможности. Когда отрасль «созреет», прояснятся ее перспективы и факторы успеха для ожидающей фирмы, тогда фирма прибегает к тактическим действиям: разворачивает собственные НИОКР, покупает лицензии, создает совместное предприятие с фирмой-новатором или покупает его. «Дженерал-электрик» только за 1981;1982 гг. скупила 118 малых новаторских фирм, потратив на это 1 млрд дол. С помощью этих фирм она начала производство ЭВМ, электроники, медицинской аппаратуры, средств коммуникации.

Стратегия оперативного реагирования присуща специализированным малым фирмам, которые работают по индивидуальным заказам и обладают способностью быстро перестраиваться на создание нового продукта.

Крупные предприятия используют совместные инновационные стратегии (наступательно-защитные), что обеспечивает гибкость их поведения среди конкурентов на рынке.

Вышеупомянутые инновационные стратегии в той или иной мере связаны с инновационным риском. Степень этого риска упрощенно (схематично) можно определить, исходя из того, что в общем виде любая инновационная стратегия распадается на три типа нововведений:

1) в отношении продукта — существующий / новый;

2) по рынку — существующий / новый;

3) о технологии — существующая / новая.

Следует отметить, что в современных рыночных условиях в Украине наименее контролированным и потенциально рискованным фактором является выход на новые рынки. В экономической литературе достаточно широко освещаются подходы к процессу управления риском. Риск и непредвиденные расходы учитываются всегда, однако в современных условиях их количство значительно увеличилось и может быть сведено к следующим пяти взаимосвязанных групп:

* рыночный риск — изменение конъюнктуры рынка для инновационного проекта, то есть спроса на предложения;

* экономический риск — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

* экологический риск — непредвиденные законодательные ограничения экологических нормативов в процессе реализации проекта или неточности определения степени учета природоохранных требований при прединвестиционных и предпроектных обоснований;

* технический риск — недостаточная степень точности анализа надежности технологий, которые будут использованы;

* политический риск — изменение политики государственного регулирования в сфере налогов, возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обстоятельств.

Наличие фактора риска должен быть сильным стимулом к сбережению средств и ресурсов и заставлять предприятие очень тщательно анализировать рентабельность проекта, ответственно разрабатывать стратегии, инвестиционную смету, покупать ресурсы, нанимать кадры и т. д. 20].

1.3 Планирование и принципы разработки инновационной стратегии Стратегическое управление инновациями решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле — это процесс предвидения глобальных изменений в экономической ситуации и поиска крупномасштабных решений, обеспечивающих выживание и устойчивое развитие предприятия. Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, так или иначе основаны на нововведениях. Например, продуктово-рыночная стратегия направлена на развитие новых видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта.

Инновационная политика (стратегия нововведений) требует объединения технической политики с политикой капиталовложений. Такая политика основывается на определенных объектах исследований и поиске новых технологических возможностей.

Стратегия — это взаимосвязанный комплекс действий с целью укрепления жизнеспособности и экономической мощи предприятия (фирмы) по отношению к конкурентам. С выбором стратегии связано создание планов проведения исследований и разработок, а также других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует определенные цели, основными из которых являются следующие.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая внутренняя стратегия. Планируется ограничение в использовании таких ресурсов, как капитал, технологии, люди. Приобретаются предприятия в новых отраслях и осуществляется выход из неприбыльных (нежелательных) отраслей. Подбирается эффективный портфель предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению таких внешних факторов, как политика, демография, экономические изменения.

Стратегическое планирование требует проведения многочисленных объемных исследований и основано на сборе и анализе данных перерабатываемой среды. Это позволяет постоянно контролировать рынок, где обстановка изменяется стремительно. Стратегию разрабатываюттак, чтобы ее можно было заменить на другую. Разработка стратегии начинается с четкой формулировки общей цели организации, понятной каждому ее сотруднику. Общая цель должна учитывать такие основные факторы:

* основное направление деятельности организации;

* рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношение к потребителю, ведение деловых связей);

* культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

После постановки общей цели ее конкретизируют:

1) в текущем году добиться уровня чистой прибыли в сумме 5 млн грн;

2) довести объем продаж продукции до 50 тыс. шт.;

3) добиться средней часовой выработки на одного рабочего 10 единиц продукции;

4) снизить долю заемного капитала и увеличить размер оборотного капитала;

5) внедрить новые технологии;

6) открыть представительство фирмы в определенном регионе;

7) в качестве социальной помощи выделить средства на оборудование больницы.

Цели могут быть долгосрочными — до 10 лет, среднесрочными — до 5 лет и краткосрочными — до одного года. Цели не должны отрицать друг друга и уточняются с учетом возможных изменений. При этом выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы, и факторы, благоприятствующие ее деятельности. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволяют грамотно продумать стратегию конкурентной борьбы. Для этого необходимо определить основных конкурентов и их рыночные позиции (доля рынка, цели, объем продаж продукции и т. д.). С этой целью проводят исследования по таким направлениям:

* оценка текущей стратегии конкурентов (поведение на рынке, методы продвижения товаров, нововведения и т. д.); 41

* влияние внешней среды на конкурентов;

* прогнозирование будущих действий конкурентов.

При разработке собственной стратегии руководство фирмы должно учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне населения, адаптации кадров к условиям рыночной экономики. Пример такого планирования показан на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Разработка стратегического инновационного планирования[25].

Тщательный анализ внутренней среды должен определить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы. Фирмы и организации в деловом отношении часто различаются тем, насколько их руководители придают значение стратегии внедрения и использования нововведений и в какой степени связывают их с финансовыми целями предприятия.

Разработка стратегии часто основывается на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Однако не следует исключать при этом оценки, наблюдения, замечания руководителей средних и низших звеньев персонала. Универсальных рекомендаций для формулировки нескольких вариантов стратегических планов не существует. Каждый отдельный вариант применим и эффективен для определенных условий и временных отрезков[24].

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В CHARLES SCHWAB BANK

2.1 История становления Charles Schwab на мировом рынке финансовых услуг Инновации, которые внедрил на финансовых рынках Charles Schwab, преобразили мир. Они стоят в одном ряду с такими революционными нововведениями как создание лазера, персонального компьютера, Интернета. Он создал новую систему брокерских скидок. Основав дисконтную брокерскую компанию он заставил в 70-е годы американскую фондовую биржу пойти в народ. Для этого он «всего лишь» сделал доступными брокерские услуги и привлёк миллионы клиентов.

«Чарльз Шваб (1937) создал свою компанию в противовес компаниям с Уолл-стрит. Ему удалось обойти все брокерские ловушки — комиссионные, грузов переднего конца, наценки и взносы — в обмен на простые, небольшие комиссионные, начисляемые по текущему счету за каждую операцию. Сегодня его детище, зарегистрированное в Сан-Франциско, обслуживает 8 млн. инвесторов, контролирующих активы на $ 800 млрд."[8].

Нашему постсоветскому гражданину оценить по достоинству то, что сделала компания Шваба трудно, очень трудно. Это характеризует тот разрыв, ту пропасть, которая разделяет наши общества. Несопоставимо количество населения развитых государств, активно участвующих в финансовых операциях на мировых рынках, с группой энтузиастов-предпринимателей внедряющих передовые технологии финансовых рынков в странах СНГ.

Чарльз Шваб родился в 1937 г. Как и многие американские подростки, он в детстве проводил время не только за играми, но и зарабатывая деньги. Цену доллару узнал, продавая каштаны, куриные яйца, поднося мячи на поле для гольфа.

Учась в средней школе, испытывал проблемы с усвоением материала. Как оказалось позже, он страдал довольно широко распространённой болезнью, которой страдают молодые американцы — дислексией (затруднённым восприятием печатного текста). Но, будучи ребёнком сообразительным от природы, он этот недостаток преодолевал упорным трудом.

Естественные науки давались ему легко и он, после окончания школы, становится студентом Стэнфордского университета. На первых курсах болезнь ещё мешает учёбе, но упорный юноша преодолевает трудности. Любимым предметом становится экономика — с цифрами ему проще иметь дело[15].

Учась в университете, Чарльз не упускает возможности подрабатывать: трактористом, подсобным рабочим, стрелочником, клерком. Ему нравится работать с людьми, и это становится делом его жизни. Правильные и доброжелательные взаимоотношения с сотрудниками и клиентами он считает главным залогом успеха в работе.

«Самым ценным своим качеством, — сказал Шваб однажды в интервью, — я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке с помощью признания его достоинств. Ничто другое так сильно не бьет по честолюбию человека, как критика со стороны начальника. Я никогда никого не критикую. Я верю в действенность поощрения. Поэтому мне очень хочется хвалить людей, и я терпеть не могу их бранить. Если мне что-то нравится, то я чистосердечен в своей оценке и щедр на похвалу"[16].

Первые годы после окончания университета, Шваб участвует в выпуске ежемесячного аналитического бюллетеня «Investment Indicator», посвящённого вопросам инвестирования. А в 1971 году он решается на весьма ответственный поступок: заняв у своего дяди сто тысяч долларов он открывает собственное дело — учреждает брокерскую контору First Commander Corp.

Но, его принципы и стратегии ведения бизнеса не всегда совпадают с видением компаньонов и через два года, в 1973 г., Шваб выкупает их доли, становясь хозяином компании. Он даёт ей новое имя — Charles Schwab & Co и выстраивает свою концепцию развития.

Когда в 1974 году комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) на 13 месяцев отменила фиксированные комиссионные за брокерские услуги, Чарльз понял, что настала пора действовать. Хотя большинство его конкурентов воспользовались решением SEC для увеличения взимаемых ими комиссионных, фирма Шваба, наоборот, стала предоставлять брокерские услуги со значительной скидкой. При этом сотрудники компании вместо комиссионных получали зарплату и премии, так что их доход не зависел от количества заключенных клиентами сделок.

Компания Charles Schwab & Co становится одним из дисконтных брокеров на рынке. Если традиционные брокерские конторы изучают клиента — его возможности, склонность к риску, оказывают ему аналитические услуги, всячески опекают, то дисконтные брокеры предлагают необходимый минимум услуг, предполагая определённую подготовленность клиента. Но если первые берут за свои услуги значительное вознаграждение, то вторые взимают весьма незначительную плату за участие в торгах. Это и решило исход конкурентной борьбы.

Такой подход позволил Charles Schwab & Co «приблизить» фондовую биржу к массам и сделать «игры» с акциями доступными даже для небогатых, но подготовленных инвесторов[3].

В 1980;е годы компания совершила ряд настоящих прорывов: создала супермаркет взаимных фондов One Source, который сделал совместные фонды, не взимающие комиссии за продажу акций инвесторам, доступными широким массам; впервые обеспечила возможность ежедневного круглосуточного размещения заказов и получения котировок и ряд других серьёзных нововведений.

Так, например, в 1984;м году была создана программа Schwab Mutual Fund Marketplace. Благодаря этому, индивидуальные инвесторы получили доступ сразу к нескольким сотням различных взаимных фондов, не взимающих комиссионных за продажу акций. В 1992 году логическим продолжением этой программы стала Mutual Fund One Source, которая делает то же самое, но уже в онлайновом режиме.

Компания первой предложила клиентам возможность размещать заказы в любое время суток и круглосуточное информационное обслуживание. Компания регулярно проводит семинары и выпускает издания, призванные помочь американцам в освоении основных биржевых операций. В свое время была организована и рекламная кампания для пропаганды самостоятельного управления инвестициями. Книга самого Чарльза Шваба «Руководство по достижению финансовой независимости: простые решения для занятых людей» стала одним из бестселлеров 1998 года.

Но и это далеко не всё. С самого начала своей деятельности Charles Schwab & Co стремилась эффективно использовать новые информационные технологии. В 1979 году Чарльз не пожалел полмиллиона долларов на создание новой системы обработки информации. А в 1984 г. компания начала внедрять электронный трейдинг. Была разработана программа Equalizer, позволявшая участвовать в онлайновых торгах. В 1986 году было выпущено устройство Schwabline, позволяющее загружать рыночную информацию через телефонную линию и сразу же распечатывать ее на бумажных лентах.

1984 г. можно назвать переломным. В компании начал работать Дэвид Поттрак. Вначале он отвечал за рекламу и маркетинг, но быстро выдвинулся по служебной лестнице и сейчас не только делит с Чарльзом пост СЕО, но и является президентом компании.

Именно благодаря ему, компания уверенно овладела компьютерными технологиями используя Интернет, и добилась лидирующего положения на рынке электронных финансовых услуг.

В конце 1995 года специалистами Charles Schwab & Co была разработана новая экспериментальная версия программного обеспечения e. Schwab — для проведения онлайновых торгов. Программа оказалась удачной, но ее особо не рекламировали. В середине 1996 г она была принята на вооружение. Эффект превзошел все ожидания: за первые две недели работы системы было открыто 10 000 счетов, что планировалось лишь через год. Программа быстро набирала популярность.

Но теперь начали выражать недовольство те клиенты, которые в силу каких-то причин не пользовались новым программным обеспечением. Они платили за услуги в два с лишним раза больше чем пользователи e.Schwab. Нельзя было терять клиентов, и компания решилась на беспрецедентный шаг — ставки были уравнены через снижение тарифов «старым» клиентам. С конца 1997 г. все клиенты компании платят 29,95 доллара за сделку. Недополученные доходы в 125 миллионов долларов компания компенсировала к концу 1998 г. и, затем, доходы её начали быстро расти[12].

Не всё, конечно, так безоблачно, как хотелось бы Швабу. Конкуренты не дремлют! С одной стороны, грозят амбициозные Интернет-проекты (например, E*Trade), которые привлекают клиентов еще более низкими ценами на свои услуги: всего $ 8 — $ 10 за сделку. С другой стороны, инвесторы, напуганные потрясениями последних лет и жаждущие относительной стабильности, предпочитают иметь дело с известными, стабильным и солидными фирмами уровня Merrill Lynch. Здесь им предлагают индивидуальный подход, дают квалифицированные советы, проводят всевозможные анализы, прогнозируют, да и вообще, берут всю ответственность на себя, пусть и за немалое вознаграждение.

Решая проблему сохранения клиентов, компания Charles Schwab & Co постоянно пересматривает свою структуру. В июне 2000 года она за $ 2,9 млрд. приобрела U.S. Trust — солидную компанию с полуторавековой историей, специализирующуюся на управлении активами для состоятельных клиентов. А для предоставления и совершенствования дешевых услуг была куплена молодая компания Cyber Corp. (переименована в Cyber Trader). Она предлагает программное обеспечение для связи с онлайновыми трейдинговыми системами и обеспечивает клиентов всевозможной сопутствующей информацией.

Компания Charles Schwab & Co гибко меняет свои стратегии. С 2000 года она начала оказывать и консалтинговые услуги, хотя это идёт вразрез с теми принципами, которые она декларировала в 1970;е годы. Заплатив $ 400, клиенты теперь могут получить любую консультацию, в том числе квалифицированный анализ своего портфеля и советы относительно покупки или продажи акций. А самым богатым клиентам предлагается любая помощь по управлению своими инвестициями.

«Наши клиенты становятся все богаче, — объясняет эти перемены Дэвид Поттрак. — Растущее состояние создает много сложностей. Чем больше сложностей, тем чаще требуется помощь. Если нашим клиентам не поможем мы, они обратятся к кому-то еще"[4].

2.2 Эволюция бизнес-моделей Charles Schwab

ь Модель обычного брокера.

По этой программе вместо того чтобы возиться с финансовыми отчетами из различных источников, теперь клиент получал каждый месяц всего один обобщенный документ. Он также имел текущий счет и получал легкий доступ к дисконтным брокерским услугам. Также здесь клиент может размещать заказы по телефону типа «Touch-Tone» (в этом случае сигнал звуковой частоты генерируется одним нажатием кнопки) и получать, помимо экономии денег и времени, более высокие дисконтированные комиссионные. С 1996 года была введена в действие электронная версия этой программы. Также был разработан подход, ориентирующийся на продукт, при котором потребитель рассматривается как объект для продаж, что создает в сфере финансовых услуг создает огромные возможности для инноваций. Постоянное нацеливание на потребителей в ходе строительства бизнеса является своего рода компасом, в котором стрелка все время показывала на следующую потребность, испытываемую потребителем в мире финансовых услуг, которую необходимо обслужить и которая становится следующей возможностью для создания очень выгодной зоны прибыли для его компании[13].

ь Модель дисконтного брокера Инвестиционные действия в начале семидесятых годов включали только одного участника — брокера, предоставлявшего все виды обслуживания. Традиционные брокерские агентства получали высокие гонорары, так как они предоставляли инвесторам советы и консультации, а также предлагали механизмы совершения сделок. Платежи, получаемые за совет, были обязательными, так как их нельзя было избежать, потому что брокеры продавали их вместе с осуществляемыми сделками по принципу единого пакета. У инвесторов, которым требовался только доступ к механизму совершения сделок, который сам по себе был достаточно дешев, выбора не было. Дисконтное брокерство, подобное тому, которое организовал Шваб в 1975 году, стало новым способом ведения бизнеса. Теперь здравомыслящий инвестор мог платить только за совершаемые сделки и тем самым экономить на огромных платежах, которые он раньше был вынужден делать, взаимодействуя с традиционными брокерами. Переход к дисконтным операциям стал первым шагом в преобразованиях Шваба. Модель бизнеса этого рода привлекла клиентов и начала приносить поступления.

Традиционные брокерские агентства с полным обслуживанием отказывались снижать расценки и даже, наоборот, во многих случаях поднимали их, особенно для клиентов с небольшим объемом сделок. Однако со временем на рынке появились десятки других дисконтных брокеров, и опять ни один из них не имел существенного отличия от остальных, кроме обещания осуществлять сделки по более низкой цене. В таких условиях Шваб разработал другую модель, в основу которой положил дисконтные услуги с добавленной ценностью.

ь Модель дисконтного брокерства с добавленной стоимостью Чтобы выделить свою компанию от других и предоставлять больше ценности своим клиентам, он начал реинвестировать каждый цент получаемой прибыли в сеть филиалов, затратив 2 миллиона долларов на приобретение компьютеров и соответствующих технологий, позволяющих предоставлять инвесторам важную информацию и формировать имя бренда через активные рекламные кампании. Хотя его гонорары были немного выше, чем у остальных дисконтных брокеров, Шваб предоставлял своим клиентам больше ценности, и при этом его гонорары на 50 процентов были ниже тех, которые получали брокерские агентства с полным диапазоном обслуживания. Модель дисконтного брокерства с добавленной ценностью, предложенная Швабом, не оставалась все время неизменной и неоднократно менялась, начиная с простого разделения ранее единого пакета совершения сделок и предоставления советов. Она была удобна для современных инвесторов, которые стремились получить дешевый доступ к рынку ценных бумаг. Осуществляя сделки по низким расценкам для инвестора, Швабу удалось выделиться от брокеров, предоставляющих услуги в полном объеме; для этого он проводил рекламные кампании, в которых сообщалась основная информация, интересующая его потенциальных клиентов, и активно развивал сеть филиалов. Шваб создал модель бизнеса, которая была уникальной в отрасли, и ее экономическая мощь нашла отражение в возрастающих поступлениях, росте прибыли и увеличении рыночной доли. С 1977 до 1983 года поступления выросли с 4,6 миллиона долларов до 126,5 миллиона долларов. К 1984 году Шваб контролировал 20 процентов общего дисконтного брокерского бизнеса в стране. А к 1988 году поступления в «Schwab» выросли до 392 миллионов долларов, а его рыночная доля в дисконтном брокерстве увеличилась почти до 40 процентов[1].

ь Модель обслуживания лиц, занятых планированием финансов В период с середины до конца восьмидесятых годов в мире финансовых услуг появилась новая, сначала малозаметная, но быстро нарастающая сила — консультационные услуги независимым инвесторам. Восстановившийся рынок ценных бумаг побудил инвесторов воспользоваться возможностями инвестиций в акции, и потребительские приоритеты стали смещаться от накоплений к инвестициям, которые позволяли им получать большие поступления на деньги, не подвергаясь значительному риску. Однако мир инвестиций был слишком сложным и новым аспектом, поэтому у инвесторов появилась большая востребованность в советах и руководстве. Традиционные участники этой отрасли на возникновение новой потребности реагировали как всегда медленно и не спешили предложить новичкам свои услуги. Поэтому вакуум стали быстро заполнять независимые консультанты по инвестициям, которых часто называли «финансовыми планировщиками».