Вертикальные конфликты в организации: характеристика, причины, способы управления и решения

Вертикальный конфликт — это конфликт, в котором участники связаны различными видами подчинения, имеют неодинаковый статус, ранг, объем власти уменьшается сверху вниз по вертикали. Возникает между руководителем и работником и протекает в рамках организации. Он порождается главным образом неэффективностью форм специализации, рассогласованностью, разных по уровню и статусу звеньев управления и нарушениями установленного в организации внутреннего распорядка.

У всякого предприятия, организации выделяют три основных направления развития:

• 1) материально-техническое, которое зависит в основном от степени совершенствования средств производства;
• 2) организационно-экономическое, выражающее формы собственности, уровень специализации, систему организации, нормирования и оплаты труда, методы управления;
• 3) социально-психологическое, тесно связанное с интеллектом, профессиональными качествами и квалификацией работников, удовлетворением не только материальных, но и духовных потребностей, психологической и нравственной атмосферой в коллективе.

Каждое из этих направлений само по себе может быть полем для конфликтов. Вертикальные конфликты питает и неизбежная зависимость работников от руководителей, а также отсутствие дисциплины в организации.

Вертикальный конфликт — необходимый момент развития организации, который несет на себе отпечаток социальной среды, в которой действует данная организация.

У каждого участника вертикального конфликта есть своя внутренняя причина, толкающая его на конфликт — мотив конфликта. Каждый из участников конфликта, преследует какую-то цель. Сама основа конфликта исчезнет тогда, когда каждый из участников сможет достичь своей видоизмененной цели.

Приведем несколько примеров вертикальных конфликтов:

Один из самых распространенных это — из-за новых порядков. Например, в компанию приходит новый менеджер и внезапно для сотрудников вводит жесткие правила поведения: запрещает курить в офисе, носить джинсы и штрафует за опоздания. Начальство, как правило, не хочет идти на компромисс и настаивает на новом регламенте. Тогда часть сотрудников может уйти из компании, а остальные вынуждены, сжав зубы, примириться и принять новый порядок. В данном случае ответственность несет руководство офиса. А проблема начинается еще при найме сотрудников и внесении изменений в корпоративную культуру.

А вот еще один пример вертикального конфликта. Компании семейного типа, в которых работают близкие люди руководства, такие как жена, сестра, дети, и т. д. — нередкое явление. Естественно, что у начальства к таким людям подход особый, и если они и допускают ошибки, то не будут так скоро уволены, как сотрудники «с улицы». Не зная этих тонкостей, можно легко войти в конфликт.

Бывает так, что человека нанимают, закрепляют за ним определенные должностные обязанности, он приступает к работе, и тут обнаруживается следующее: на него вешают массу дел, которые не входят в его компетенцию и за которые он не должен отвечать. При этом его зарплата не увеличивается.

Обычно в таком случае сотрудник пытается обсуждать ситуацию с руководством. В ответ на это его «кормят завтраками», обещают решить проблему и увеличить зарплату либо нанять еще одного работника в помощь. Однажды терпение сотрудника кончается, и он покидает компанию.

Вероятна и такая ситуация, когда начальник может просто переложить с себя всю ответственность на своего подчиненного. Например, непосредственный руководитель ставит четкие сроки для выполнения задачи, а затем косвенно противодействует достижению цели, не выполняя свою часть работы. Когда же подходит срок предъявления результатов, виновным оказывается лишь непосредственный исполнитель.

Таким образом, конфликты возникают тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и работников не совпадают.

Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и работники по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.

Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе.

От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависит и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством, добиваться компромисса. конфликт вертикальный коллектив.

Среди распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

взаимная неприязнь сторон; нарушение единства общественных и личных интересов; игнорирование норм законодательства, требований дисциплины.

Взаимная неприязнь — это невыполнение руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников и т. д. И как ответная реакция-неприязнь к нему подчиненных. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением — может возникнуть конфликт Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт. Оно включает: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Управление становится возможным при наличии такого условия, как объективность понимания — это адекватное, соответствующее реальности, его описании. Каждая сторона стремится представить конфликтную ситуацию так, как она ее видит со своих позиций, как она ее понимает, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт.

Предупреждение конфликта — это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление. Прогноз — это представление о будущем конфликта с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Стратегия предотвращения конфликта: устранить реальный предмет конфликта; привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо, с готовностью подчиниться его решению; сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого. Среди стратегий предотвращения конфликта можно выделить:

Стратегия подавления конфликта. Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения. Разрешение конфликта — это заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта. Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый — подготовительный — диагностика конфликта. Второй — разработка стратегии разрешения и технологии. Третий — реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности.

Эффективное разрешение конфликта возможно при наличии некоторых условий: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей.

Существует достаточно много методов управления конфликтами.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Также среди позитивных форм разрешения конфликта выделяют компромисс, то есть соглашение на основе взаимных уступок. Консенсус — форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Положительные результаты построения консенсуса: укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме; способствует обмену мнениями; ответственность. Отрицательные результаты построения консенсуса: процесс может занять слишком много времени и быть незаконченным; в критической ситуации может быть слишком трудно привести все стороны к соглашению. Существуют и другие типы исхода из конфликтной ситуации. Попытаемся дать характеристику этих типов.

Первый тип — уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора на другое русло и при всём этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и оставляет спор.

Второй тип исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый тип — неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

Пятый тип — самый неблагоприятный — принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает люди уверенные в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.

Следующим шагом в разрешении конфликта является коррекция проблемы путем проходящей реакции. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Существует еще один метод разрешения конфликта — интуитивный метод. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций — собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта. Суть ее в следующем: определение проблемы конфликта в общих чертах; определение сторон, вовлеченных в конфликт; определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

Итак, поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Кроме того, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную структуру и межличностные отношения в ней. Тогда возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.