Способы постановки задач и контроль их выполнения

Способы постановки задач влияют на подчиненных через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые в письменной форме или устно. Эти способы регламентируются правовыми аспектами законодательства.

Распорядительное влияние — это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер и адресовано управляемым объектам или лицам.

Приказ — это распорядительный документ, изданный руководителем, с целью решения основных и оперативных задач.

Основная форма официальных отношений в системе управления — это распоряжение. Распоряжение — это сообщение, переданное руководителем своим подчиненным по поводу смысла и результатов их деятельности. Оно должно содержать: постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не надо делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение должно соответствовать стратегии и компетентности как руководителя, так и исполнителя, поэтому распоряжение должно:

• * быть обоснованным и четко сформулированным;
• * быть обеспеченным необходимой информацией и материальными ресурсами;
• * позволять проверять результаты действий и быть направленным на их выполнение.

По способу отдачи распоряжения бывают устными, письменными и смешанными. Такое разграничение зависит от срочности, важности проблемы. Устные распоряжения отдаются при решении срочных задач небольшой и средней сложности и важности. Распоряжение всегда лучше делать письменные, если они длинные (так как человек запоминает ограниченную часть информации). Распоряжение может быть смешанным: сначала для оперативности отдаются устные, в том числе телефонные, а затем делается письменное подтверждение.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития подчиненного распоряжения могут быть директивными (приказ, команда, поручения и т. д.) или демократическими (советы, рекомендации, просьба).

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно в установленный срок выполнить задание. Приказ, который отдается устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, которые будут использованы при нарушении срока или порядка выполнения задач.

Поручение в отличие от приказа регламентируют только содержание задания, оставляя подчиненным право выбора способа действий, а иногда и срока исполнения.

Одна из задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого подчиненного. Можно выделить три главных метода постановки задач целеполагания.

• 1. руководитель сам описывает общую мишень для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а потом выдает задания.
• 2. руководитель описывает общую и частные цели без помощи других, потом организует их дискуссия и по итогам обсуждения без помощи других корректирует цели, определяет и выдает задания.
• 3. руководитель разрабатывает проект общей цели. Вместе с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям подчиненные сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Лишь после этого он обсуждает вместе со всеми все частные цели и утверждает их.

В различных ситуациях может быть оправданным и эффективным хоть какой метод целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение задач, и то, как он получает разные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше методы целеполагания, просто заметить разницу во содействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого метода к авторитарному стилю управления довольно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтоб прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общественная мишень известна ему одному, а все другие работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, работающий по второму сценарию, кое-что делает для наилучшей мотивации собственных подчиненных: общественная мишень известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совершенно не формальными, а совсем важными конкретно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком методе постановки задач руководитель выдерживает нужный минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий метод постановки задач. Он имеет некие недочеты — трудоемкий, просит от руководителя умения организовать коллективное дискуссия решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он тяжело осуществим. Но при постановке больших задач он незаменим, так как способен обеспечить более высшую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных задач руководитель должен выдерживать нужный мотивирующий минимум и заботиться о том, чтоб подчиненные непременно точно соображали, что от них желают, воспринимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Конкретно в ходе таковой совместной проработки и корректировки хоть какой подчинены в состоянии более правильно оценить все принципиальные для оценки достижимости результата моменты. Понятно, чем менее понятен сам итог и его назначение, тем более сложным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Если руководитель желает, чтобы задачи были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и владели бы побуждающей силой, нужно придерживаться следующих правил:

• 1. Исполнители обязаны участвовать в постановке задач.
• 2. Постановка легких для заслуги задач не мобилизует, а расхолаживает.
• 3. Нельзя допускать неконкретной постановки задач, так как они неконтролируемы.
• 4. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, нужно понять источник затруднений.