Избежание неопределенности. 
Управление персоналом организации

Третьим параметром национальной организационной культуры в концепции Хофстеде является избежание неопределенности.

В этой характеристике культуры отражается способность людей к предпринимательской деятельности, а также их стремление к уверенности, стабильности, устойчивости своего положения. Неопределенность считается отсутствующей в ситуации, когда люди чувствуют себя уверенно, комфортно, не испытывают беспокойства и неудовольствия.

Конечно, всем людям в большей или меньшей степени присуще стремление к определенности и стабильности, однако выражено оно у всех по-разному. Это относится не только к отдельным индивидам и организациям, но и к целым народам. В различных национальных культурах люди неодинаково воспринимают ситуации неопределенности в жизни, работе и бизнесе. Одни предпочитают стабильность и порядок во всем, четкое определение ролей и функций, другие же больше действуют по ситуации и чувствуют себя нормально в менее стабильных условиях. Жизненный принцип последних выражает сформулированный Наполеоном подход: «Сначала ввяжемся в бой. А там посмотрим».

Избежание неопределенности — понятие более общее и широкое, чем избежание риска. Низкая готовность к риску — лишь одно из проявлений стремления к избежанию неопределенности. Риск характеризует конкретную ситуацию и связан со страхом, неопределенность же не имеет конкретной ситуативной привязанности и связана с тревогой. Иногда, для того чтобы избежать неопределенности, люди даже идут на неоправданный риск. В то же время при высокой выраженности стремления к избежанию неопределенности люди предпочитают не попадать в ситуации, связанные с риском.

Для ограничения неопределенности используются законы, нормы, правила поведения и инструкции. Они помогают членам организации и общества снизить неуверенность и неопределенность. По степени регламентации и зарегулированности экономической и общественной жизни можно судить об отношении национальной или корпоративной культуры к неопределенности.

Считается, что культуры, усиленно избегающие неопределенность, отличаются активностью, агрессивностью и нетерпимостью. В то же вре мя культурам с низкой степенью избежания неопределенности присущи большая рефлексия и терпимость.

В целом для организационных культур с высокой степенью избежания неопределенности характерны [62. С. 42]:

• • господство принципа, «что не разрешено, то запрещено»;
• • заорганизованность, высокая структурированность заданий, высокая стандартизация и специализация;
• • доминирование ориентации сотрудников на будущее;
• • высокий средний возраст высших руководителей;
• • слабая готовность к риску;
• • высокая сопротивляемость изменениям, нежелание менять место работы;
• • предпочтение соблюдения правил достижению успеха;
• • желание работать в крупных организациях;
• • нежелательность организационных конфликтов и конкуренции;
• • слабая готовность к достижению компромисса;
• • предпочтение карьеры специалиста карьере управленца;
• • карьерный рост на основе профильного образования и стажа;
• • высокая потребность в правилах и инструкциях, неподготовленность к работе в условиях неопределенности.

Кроме того, руководителям присущи большее внимание к частным вопросам и деталям и меньшее — к стратегических задачам; постоянство стиля руководства, нежелание рисковать и брать на себя ответственность; негативное отношение к текучести кадров.

Для организационных культур с низкой степенью избежания неопределенности характерны:

• • господство принципа, «что не запрещено, то разрешено»;
• • небольшое количество формальных правил, низкая стандартизация и специализация, большая автономия и свобода при выполнении заданий;
• • большая готовность жить сегодняшним днем, действовать по ситуации;
• • невысокий возраст высших руководителей;
• • готовность к риску;
• • сравнительно слабая сопротивляемость изменениям, готовность к перемене места работы;
• • предпочтение достижения успеха соблюдению формальных правил, доминирование прагматического подхода и мотивации на достижение цели;
• • желание работать в небольших организациях, там, где есть возможность проявить себя;
• • восприятие организационных конфликтов как естественных, поощрение конкуренции;
• • готовность к достижению компромисса;
• • предпочтение карьеры управленца карьере специалиста;
• • карьерный рост главным образом на основе реальных достижений;
• • нелюбовь к формальным правилам и стандартам, способность к работе в условиях неопределенности.

Руководители предпочитают решать стратегические задачи, придерживаются гибкого стиля управления. Они в большей степени ориентированы на людей, готовы брать на себя всю полноту ответственности за рискованные решения, нормально или даже позитивно воспринимают высокую текучесть кадров.

Низкая степень избежания неопределенности присуща таким странам, как Сингапур, Великобритания, Дания, Швеция, Малайзия, США и др., высокая — для Уругвая, Греции, Японии, Бельгии, Франции, Германии и т. д. Россия относится к числу стран со степенью избежания неопределенности несколько выше средней. Хотя в постсоветский период многие наши менеджеры научились работать в условиях высокой правовой и экономической неопределенности, неуверенности, нестабильности и высокого риска, поэтому в условиях неопределенности они чувствуют себя более комфортно, чем, скажем, менеджеры США [15. С. 19—20]. В целом с точки зрения стремления к избежанию неопределенности российская деловая культура не оказывает однозначного влияния на эффективность управления персоналом.