Специфика внедрения ИСУП

Процесс внедрения ERP-систем состоит, как правило, из следующих этапов (эталонная модель):

• 1) разработка стратегии автоматизации;
• 2) анализ деятельности предприятия;
• 3) выбор системы;
• 4) реорганизация деятельности;
• 5) внедрение системы;
• 6) эксплуатация.

Разработка стратегии автоматизации. Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят следующие компоненты:

• — цели: области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы;
• — способ автоматизации: по участкам, направлениям, комплексная автоматизация;
• — долгосрочная техническая политика — комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии;
• — ограничения: финансовые, временные, связанные с человеческим фактором (корпоративная культура, отношение персонала к автоматизации, особенности рынка труда, трудовое законодательство) и так далее;
• — процедура управления изменениями плана.

Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса. В понятие стратегии также должны входить пути достижения этого соответствия.

Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии автоматизации, как правило, связаны с такими факторами как:

• — состояние рынка информационных технологий;
• — определение эффективности инвестиций в информационные технологии;
• — необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий.

Анализ деятельности предприятия является довольно общим понятием. В данном случае под анализом деятельности понимается сбор и представление информации о деятельности предприятия в формализованном виде, пригодном для выбора и дальнейшего внедрения автоматизированной системы.

Реорганизация деятельности преследует, как правило, цель повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Выбор системы является многокритериальной задачей. Задание объективных критериев, по которым будет осуществляться выбор конкретной системы, напрямую связано с качеством и полнотой проработки всех предшествующих этапов цепочки выбора. Практически все объективные соображения, которыми руководствуются при выборе системы (функциональные возможности, стоимость системы и совокупная стоимость владения, перспективы развития, поддержки и интеграции, технические характеристики системы и тому подобное), выводятся на предыдущих этапах. Внедрение системы. Существуют следующие основные стратегии внедрения системы:

• — «параллельная стратегия» — когда одновременно работают старая (ручная) и новая системы, и их выходные документы сравниваются. Если они согласуются длительное время, осуществляется переход на новую систему;
• — «скачок» — внедрение новой автоматизированной системы на всем предприятии и полный отказ от использования старой. Эта стратегия привлекательна, но не рекомендуется;
• — «пилотный проект» — это тактика «скачка», но применяемая к ограниченному числу процессов. Область применения стратегии — небольшой участок деятельности. Такой подход снижает риск и наиболее надежен. Практически все предприятия применяют эту тактику сегодня;
• — «узкое место». «Узкое место» — это малая часть производственного процесса. При использовании данного подхода план внедрения выполняется только для «узкого места» и для людей, работающих в нем.

Этап эксплуатации или сопровождения системы в динамично меняющемся предприятии представляет собой довольно сложную задачу. Модернизация программно-аппаратной части, вызванная физическим и моральным старением компонентов ИСУП; необходимость отслеживания изменений в законодательстве; необходимость доработки системы под новые требования ее пользователей; обеспечение безопасности информации в процессе эксплуатации — эти и многие другие вопросы постоянно встают перед персоналом, ответственным за процесс эксплуатации системы.

Затраты на эксплуатацию системы могут и должны быть снижены за счет качественной проработки предшествующих этапов (разработка стратегии автоматизации и выбор системы).

Типичные проблемы при внедрении ERP-систем:

• 1) Несоблюдение последовательности основных этапов автоматизации. Типичный вариант, при котором работы начинаются с выбора системы, после чего специалисты поставщика автоматизированной системы проводят анализ деятельности (обследование) предприятия на выявление некоторых проблем в области управления и формирования соответствующих рекомендаций. Поставщик программного решения может дать конкретные рекомендации по изменению деятельности предприятия, однако существует большая вероятность, что эти рекомендации будут отталкиваться от возможностей самого поставщика. И с еще большей вероятностью все они в конечном итоге будут направлены на изменение схемы ведения бизнеса предприятия таким образом, чтобы на нее лучше «легла» их система.
• 2) Внедрение «неоптимальной» системы. Типична ситуация при выборе ERP-системы в России: на предприятиях пищевой промышленности внедряется система, оптимизированная для сборочного производства. Сама стоимость этих систем может быть приблизительно одинакова, но затраты на внедрение и эксплуатацию в первом случае могут оказаться значительно выше.
• 3) Нежелание руководства автоматизируемого предприятия нести дополнительные затраты на этапах, предшествующих внедрению системы (разработку стратегии автоматизации, анализ деятельности организации). Суммарные затраты на разработку стратегии автоматизации, по экспертным оценкам, могут составить 5000−10 000 долларов для предприятия численностью около 500 человек. Потери при отсутствии стратегии колеблются от 100 000 до 900 000 долларов. Затраты на проведение анализа деятельности предприятия могут колебаться в самых разных пределах (от 2000;3000 долларов до 100 000 и выше). Отсутствие качественной модели может привести к непродуктивным затратам на этапах внедрения и эксплуатации в несколько раз больше. Анализ зарубежных материалов показывает, что соотношение стоимость/эффективность при внедрении MRPII/ERP/ERPII-систем может колебаться в пределах 2−0,25. При этом основной фактор, влияющий на это соотношение — качество организации процесса автоматизации предприятия.
• 4) Высокая стоимость MRPII/ERP/ERPII-систем. Выделяется несколько составляющих (подробно статьи затрат представлены в приложении А):
  • — цена одной лицензии, то есть, по сути, цена одного рабочего места: для ведущих ERP/ERPII-систем (SAP R3, Baan, Oracle Applications) она колеблется от 2000 до 8000 долларов, для MRPII/ERP/ERPII-систем среднего класса — от 1500 до 5000 долларов;
  • — цена консалтинга, внедрения и сопровождения: как правило, она находится в промежутке от 100 до 500% от стоимости системы;
  • — цена обучения пользователей; она сильно зависит от маркетинговой политики фирмы-производителя системы или консалтинговой компании; например, у SAP R3 стоимость обучения одного человека в неделю составляет 1500 долларов, у Baan — от 1000 долларов.

В таблице 2 приведены данные зарубежных исследований по распределению первоначальных затрат на внедрение ИСУП по статьям затрат. Различия в значениях обусловлены разным составом респондентов. В частности, опрос APICS охватывал порядка 500 производственных предприятий, использующих ERP-системы различных классов. А в META Group анализировались данные 63 компаний из разных отраслей, но использующих одну из 7 ERP-систем (Baan, J.D. Edwards, Lawson, Oracle, PeopleSoft, SAP, SSA).

Таблица 2 — Долевое распределение первоначальных расходов на внедрение ИСУП, %.

Некоторые компании снижают стоимость покупки системы за счет уменьшения количества покупаемых лицензий. Например, на среднем предприятии с системой обычно работает около 50 пользователей. Можно приобрести не 50 лицензий, а, например, 25. При этом одновременно с системой будет работать не 50 человек, а 25. При необходимости можно постепенно докупать недостающие лицензии.

5) Долгое и сложное внедрение. Внедрение MRPII/ERP/ERPII-систем, как правило, требует серьезного пересмотра внутренней логики работы компании, реинжиниринга бизнес-процессов. Однако очень часто встает проблема, связанная с нежеланием руководства и рядовых сотрудников предприятия изменять привычные схемы работы. Это в большой степени касается российских предприятий. Но если не перестроить существующие системы производственного планирования на работу в рыночных условиях, когда главенствующими становятся не показатели выпуска, а существующий портфель заказов и прогнозная оценка спроса на продукцию, то говорить о внедрении MRPII/ERP/ERPII-систем бессмысленно.

Именно поэтому внедрению систем обычно предшествует этап системонезависимого обследования консалтинговой компанией. Происходит оценка предприятия с точки зрения того, можно ли вообще внедрять на нем какую-либо систему, или необходимо сначала серьезно откорректировать бизнес-процессы. Только когда консультанты убеждаются, что предприятие готово к проекту, происходит выработка рекомендаций по внедрению и составление плана внедрения. Если предпроектное обследование не проводится, то компания рискует потерять огромные деньги в случае неуспешной или затянувшейся установки системы (подробнее — пункт 3).

Для MRPII/ERP/ERPII-систем не существует коробочных решений; внедрение этих систем всегда бывает поэтапным, и очень трудоемким, поскольку требует настройки множества неочевидных параметров и обучения пользователей работе с системой. Для осуществления проекта требуются совместные усилия сотрудников предприятия и консультантов. Обычно процесс внедрения информационных систем происходит в фоновом режиме. Некоторое время на предприятии сосуществуют неавтоматизированное планирование и разработка планов с помощью устанавливаемой MRPII/ERP/ERPII-системы. И только когда процедура планирования отработана в фоновом режиме, осуществляется запуск MRPII/ERP/ERPII-системы для промышленной эксплуатации. Внедрение управленческих систем занимает не меньше года.