Роль анализа среды в стратегическом управлении

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления [2, с. 48].

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• — получение ресурсов из внешней среды (вход);
• — превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• — передача продукта во внешнюю среду (выход) [4, с. 91].

Рис. 2 Пять задач стратегического менеджмента.

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• — макроокружения;
• — непосредственного окружения;
• — внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макрои непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п. [6, с. 142].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• — кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• — организация управления;
• — производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• — финансы фирмы;
• — маркетинг;
• — организационная культура.

Применительно к среде организации анализ представляет собой комплекс взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих рассмотреть цели, состояние, установить влияние одних факторов на другие, выявить возможные проблемы, недостатки («узкие» места), причины их появления и наметить пути устранения обнаруженных нарушений и отклонений в системе с целью приведения ее к нормальному функционированию.

Все методы, которые наиболее часто используются при проведении анализа, можно разделить на три группы:

• 1) методы сбора информации для анализа (интервьюирование, изучение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование, фотография рабочего дня, активное наблюдение в течение рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод);
• 2) методы анализа собранной информации (анализ проблем, анализ взаимного влияния, т. е. совокупность корреляционного, регрессионного, балансового и др., сравнения, системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, композиция, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирования, функционально-стоимостной анализ, главных компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный, опытный, матричный, последовательной подстановки,);
• 3) методы определения приоритетов проблем («дерево» целей, графов проблем, экспертные и др.).

Используется несколько методов анализа внешней среды: модель «пяти сил» М. Портера, модель чистой (итоговой) ценности, PEST-анализ, модель, которая включает: мониторинг, сканирование, проектирование и оценивание; матрица возможностей; матрица угроз; составление профиля среды; PEST — анализ; наблюдение за конкурентами; анкетирование потребителей. [6, с.112].

Одним из методов анализа внешнего окружения бизнеса является PEST-анализ, позволяющий анализировать основные группы факторов (political-legal — политико-правовые, economic — экономические; social-cultural — социально-культурные; technological — технологические).

Следует учесть два фактора при разработке PEST-анализа.

• 1. Стратегический анализ каждой из четырех компонент должен быть достаточно системным, ибо в жизни все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. То или иное значимое изменение любого из указанных четырех факторов, как правило, влечет за собой сложную цепочку изменений по всем другим факторам.
• 2. PEST-анализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и разнообразнее указанных четырех элементов. Иногда добавляют правовую, институциональную и экологическую компоненты.

Наиболее распространенным методом анализа внутренней и внешней среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths — силы, Weakness — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы.

Важной частью SWOT анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений. Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон не представляет себе внешних возможностей и не подозревает угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является обходимым компонентом стратегической оценки этого положения Сильные стороны — это внутренние факторы, которые мог способствовать эффективной работе организации. Например хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция.

Слабые стороны — это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации. Например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок.

Возможности — это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента.

Угрозы — это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций.