Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

• — разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.
• — разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
• — разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т. д.
• — разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
• — разницей в транспортных расходах,
• — разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл.6.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью востановления конкурентоспособности.

Таблица 6.2.

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий.

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

• — добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
• — работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
• — предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
• — попытаться использовать более дешевые заменители,
• — найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
• — попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

• — использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
• — изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,
• — попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

• — ревизия внутренних статей бюджета;
• — попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
• — исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
• — инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
• — рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
• — модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
• — балансировка больших внутрених издержек экономией в передней и задней частях цепи.