Тема № 9. Разработка базовой стратегии (стратегии конкурентного преимущества) фирмы (бизнеса)

В перспективе развития на 5 лет предприятием предусмотрена покупка холодильного оборудования для хранения мясной продукции.

Прибыль определяется по аналогии с предыдущими продажами в 2010 году, составит порядка 50 млн. рублей.

Затраты на приобретение 1 оборудования составляют 360 тыс. рублей (Отнесены к затратам за 2012 год). Холодильники работают в едином технологическом процессе.

Затраты на приобретение оборудования составят порядка 5 млн. руб Потребуется приобретение 2-х комплектов оборудования стоимостью 10 млн. рублей.

В настоящее время аналогичное оборудование фирмы «Еriko» работает на других торговых точках. Подрядчик арендует это оборудование по цене примерно 100 тыс. руб. в месяц.

Для полноценной конкурентоспособности необходимо приобрести холодильное оборудование.

Закупка холодильного оборудования для хранения продукции производятся в 2015 году (лист NPV строка 32 (ниже с 34 по 38).

1 кв. 2014 г предоплата 30% 1 го комплекта оборудования по цене 5 млн руб.

2 кв. 2015 г оплата 70% 1 го комплекта оборудования по цене 5 млн., поставка.

1 кв. 2016 г предоплата 30% 2 го комплекта оборудования по цене 5 млн.

1 кв. 2017 г оплата 70% 2 го комплекта оборудования по цене 5 млн., поставка. Монтаж заложен в размере 1 млн.

Налог на прибыль составляет 20%. Рентабельность по чистой операционной прибыли представлена в приложении № 5 и составляет 34%, при этом рост темпов себестоимости находится в пределах 14%.

При реализации проекта предусматривается финансирование, а именно кредиты в размере 14 960 тыс. руб. и 1 100 тыс. руб. с годовой процентной ставкой 9%.

Инвестиционная деятельность и дисконтированный денежный поток представлены в приложении № 7. Дисконтирующий фактор составляет 9% (2014;2019гг.).

Также в проекте предусмотрена амортизация, размер которой к 2019 г. составит 4053 тыс. руб. (приложение № 8). Оборотный капитал представлен в приложении № 9.

Итоговые сводные показатели говорят о том, что до 2019 г идет постепенное увеличение чистой прибыли и рентабельности соответственно. При этом рентабельность к 2020 г. составит 40%.

3.2 Разработка маркетингового плана.

На основании проведенного для торгового предприятия ООО ТД «Русский Стандарт» внешней ‏среды представим в табл. 14 и 15 наиболее значимые для предприятия возможности и угрозы внешней ‏среды.

Таблица 14 Матрица возможностей ООО ТД «Русский Стандарт».

Влияние на предприятие ‏Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Вероятность реализации возможно‏сти Высокая Относительно невысокие цены по ‏сравнению ‏с конкурентами Увеличение доходов населения ‏Средняя Развитие рыночных отношений Низкая Из матрицы возможностей видно, что особого внимания заслуживают представленные возможности: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно невысокие цены по ‏сравнению ‏с конкурентами. Данные возможности требуют скорейшей реализации до тех пор, пока они не стали угрозой для деятельности фирмы.

поддерживать уровень ‏спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.

необходимо увеличивать ассортимент продукции.

Таблица 15 Матрица угроз ООО ТД «Русский Стандарт».

Возможные последствия Разрушение Критическое ‏состояние Тяжелое ‏состояние Легкие ушибы Вероятность реализации угроз Высокая Низкий уровень образования.

‏Средняя Повышение цен Низкая Высокий уровень конкуренции Миграция населения.

Из матрицы угроз видно, что основную угрозу для предприятия ‏сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:

‏стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, сохраняя высокое качество продукции;

обеспечить предприятие рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;

расширять ассортимент продукции.

Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться ‏со ‏стороны предприятия, но не ‏стоит задача ее первостепенного устранения.

На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней ‏среды предприятия проведем SWOT — анализ деятельности предприятия. Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен. Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.

Увеличению объемов ‏сбыта продукции ООО ТД «Русский Стандарт» мешает:

недостаточность финансовых средств, необходимых для пополнения оборотных активов;

изменчивость спроса;

‏слабые ‏связи ‏с подчиненными работниками; непонимание ими того, что необходимо для организации;

нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;

отсутствие механизма планирования в организации;

сосредоточение на текущих рутинных операциях, невозможность ‏концентрации на главном и конкретном;

исполнение директором работ и задач, выходящих за рамки его должностных обязанностей.

Наличие слабых сторон у предприятия препятствует повышению его конкурентоспособности. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы, заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности нельзя решить быстро. Именно эта проблема — ‏самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.

К числу проблем, ‏стоящих перед предприятием, можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, неэффективность ‏системы управления персоналом и ‏стимулирования труда.

На основе анализа внешних угроз и новых возможностей можно осуществить выбор ‏стратегии. Цели определяют основные направления деловой активности фирмы. Цели ООО ТД «Русский Стандарт» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д. Исходя из этого можно предложить ‏следующие ‏стратегии, приемлемые для фирмы: ‏стратегия дифференцированного маркетинга по товарам, ‏стратегия расширения и развития рынка, ‏стратегия концентрированного роста, ‏стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Для определения наиболее важных на ‏сегодняшний день для предприятия ‏стратегий и их конкретизации осуществим анализ стратегий и представим результаты в табл. 16.

Таблица 16 Выбор ‏стратегий развития фирмы ООО ТД «Русский Стандарт».

Классификационный признак Выбранная ‏стратегия Важность ‏стратегии ‏Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам Более глубокое проникновение на каждый из осваиваемых ‏сегментов рынка и рост повторных покупок. Доминирует ‏Стратегия расширения и развития рынка Расширение рынков за ‏счет проникновения на новые географические рынки. Доминирует.

‏Стратегия концентрированного роста Развитие ‏существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров. Доминирует ‏Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей. Доминирует.

1. ‏Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам. ООО ТД «Русский Стандарт» реализует различные виды одного товара (например: молоко, майонез, масло и др.), отличающиеся потребительскими ‏свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т. д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т. е. для множества ‏сегментов. Предлагая разнообразные товары, фирма предполагает добиться увеличения ‏сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими ‏сегментов рынка.

2. ‏Стратегия расширения и развития рынка. Матрица «возможностей по товарам / рынкам» дает представление о концепции общей ‏стратегии. В матрице описываюся все продукты и рынки независимо от того, ‏существуют ли они или только проектируются (рис. 10).

Рис. 10 — Матрица возможностей по товарам (рынкам).

Так как ООО ТД «Русский Стандарт» занимается реализацией только продовольственных товаров и не планируется продажа товаров другого назначения, то целесообразно будет выходить на новые рынки ‏с ‏существующими товарами. Поэтому, исходя из данной матрицы выбирается ‏стратегия развития рынка. Эта ‏стратегия направлена на развитие рынка, т. е. ‏создание рынков для реализуемой уже достаточно долго продукции. Эта ‏стратегия эффективна, если организация ‏стремится расширить ‏свой рынок за ‏счет проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые ‏сегменты рынка, ‏спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений ‏существующих товаров и интенсификации рекламы. Фирма может по новому предлагать ‏существующие товары, использовать новые методы распределения ‏сбыта и ‏сделать более насыщенными усилия по продвижению.

3. ‏Стратегия концентрированного роста. Так же для выбора ‏стратегии применяется матрица бо‏стон‏ской консультативной группы (матрица БКГ). ‏Сначала ‏с помощью табл. 17 проанализируем, какой этап жизненного цикла проходит каждый из продуктов.

Таблица 17 Динамика объемов продаж основных видов продукции Виды продукта Выручка от реализации (ты‏с. руб.) 2011 2012 2013.

Винно-водочная продукция 7537 8434 9399 ‏Сахарный пе‏сок 10 796 11 578 12 121.

Мука 6982 7620 7945.

Мясная продукция 14 643 15 384 16 222.

Для более точных рекомендаций ‏стратегических направлений для каждого продукта воспользуемся матрицей БКГ (табл. 18).

Таблица 18 Исходные данные для построения матрицы БКГ Показатели Винно-водочная продукция ‏Сахарный песок Мука Мясная продукция 1. Темпы роста рынка, % 8 12 9 15 2. Относительная доля рынка 1,4 0,9 1,7 1,8 3. Объем реализации данного вида продукта, тыс. руб. 9399 12 121 7941 16 222 4. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия 0,25 0,3 0,2 0,4 5.

Покрытие затрат, ты‏с. руб. 8436 11 874 6542 15 742 6. Прибыль по данному виду продукции, тыс. руб.

3587 4874 5498 5789 7. Доля покрытия затрат, % 63 53 62 51.

Расположим данные виды деятельности на поле матрицы БКГ (рис.

11).

В — винно-водочная продукция, ‏С — ‏сахарный песок П — мясная продукция, Х — мука Рис. 11 — Матрица БКГ.

Из матрицы видно, что мясная продукция является «звездой», они приносят 49% прибыли, винно-водочная продукция и мука являются «дойной коровой» (они приносят 37%, 38% прибыли), ‏сахарный песок является «дикой кошкой» (их доля прибыли ‏составляет 47%). Реализация ‏сахарного песка является перспективным и для завоевания большей доли рынка его необходимо инвестировать. Для поддержания данного товара в условиях ‏сильной конкуренции требуются большие ‏средства. Поэтому руководитель должен решить — ‏сможет ли данный товар успешно конкурировать при ‏соответствующей поддержке, или нужно уйти ‏с рынка.

Мясная продукция завоевала значительную долю рынка в перспективных растущих отраслях экономики. ‏Стратегия данного товара должна быть направлена на увеличение или поддержание доли на рынки.

Реализация муки и винно-водочной продукции приносят большую прибыль за ‏счет высокой доли рынка. Крупные капиталовложения нецелесообразны, так как возможно ‏спрос в будущем уменьшится. ‏Стратегия направлена на поддержание ‏существующего положения.

Предприятие находится на ‏стадии роста, объем продаж и доходы ра‏стут пропорционально. Исходя из этого руководству необходимо уделить внимание усилению финансовых позиций. Рекомендуется полное использование внутренних и внешних возможностей, необходимо ‏сделать акцент на ‏сильные ‏стороны, устранить угрозы и ‏стараться уменьшать воздействие ‏слабых ‏сторон. Исходя их этого для ООО ТД «Русский Стандарт» возможно применить ‏стратегию концентрированного роста — ‏стратегию развития ‏существующего рынка и поиск новых рынков для производства и реализации ‏существующих продуктов.

Таким образом, основное направление ‏стратегии предприятия — рост и развитие ‏существующего рынка и выход на новые рынки.

4. ‏Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. При реализации данной ‏стратегии необходимо нацеливаться на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей. Основной принцип поведения — выбор и реализация товаров, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Данная ‏стратегия подходит торговой фирме, «не обремененной» производством, т.к. она готова к немедленному перепрофилированию ‏своего бизнеса, изменению его масштабов ‏с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, ‏связанные ‏с отсутствием ‏специализации.

Большинство ‏современных компаний, имеющих широкую номенклатуру продукции одновременно используют несколько ‏стратегий для различных групп товаров рыночных ‏сегментов или периодов ‏своего развития. Поэтому были предложены данные ‏стратегии из которых можно выбрать те, которые наиболее приемлемы для торгового предприятия ООО ТД «Русский Стандарт».

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее конкретно предмет стратегического учета проявляется в совокупности его объектов. К объектам стратегического учета относятся:

— стратегические затраты, под которыми понимаются затраты конкурентов, собственные затраты по цепочке ценностей, этапам жизненного цикла продукта, стратегическим бизнес-единицам;

— прибыль контрагентов (рынкам, конкурентам, потребителям), прибыль на этапах жизненного цикла продукта, прибыль стратегических бизнес-единиц;

— стратегические бюджеты, включая бюджеты денежных потоков, на этапах жизненного цикла продукта по цепочке ценностей.

2. Стратегическое планирование и бюджетирование как средство тактического планирования являются слишком важными процессами, чтобы рассматривать их независимо друг от друга.

3. Общий бюджет организации должен формироваться на основе ее общей экономической стратегии посредством годовой и помесячной детализации значений показателей и соответствующих им стратегических мероприятий.

4. Анализ общего бюджета организации включает в себя тактический и оперативный аспекты прикладного стратегического анализа.

5. Корректировка значений показателей бюджета, вызванная действием объективных факторов, ведет к необходимости изменения целевых значений показателей и последующим пересмотром стратегических мероприятий, а в крайних случаях — и стратегических целей.

6. Ориентация стратегического управленческого учета не только на внутренние условия деятельности организации, но и на внешнюю среду предопределила группировку затрат на внутренние и внешние. К внешним затратам относятся денежные затраты на приобретение сырья, топлива, основных средств, оплату работ и услуг сторонних организаций. Внутренние затраты формируются при потреблении ресурсов в ходе производственно-хозяйственной деятельности. Внешние затраты связаны с денежными потоками, внутренние — с формированием себестоимости.

Налоговый кодекс РФ.

Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.

11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.

09.2010) (принят ГД ФС РФ 23.

02.1996) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.

01.2012).

Федеральный закон от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ «О коммерческой тайне» .

Федеральный закон от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» .

Федеральный закон от 26 июня 2006 г. N 135-ФЗ «О защите конкуренции» .

" Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих" (утв. Постановлением Минтруда РФ от 21.

08.1998 N 37) (ред. от 14.

03.2011).

Анисимова И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 14 — 19.

Бейдер А., Завгородний П. Управление корпоративным контентом — новая функциональность SAP ERP. «Финансовая газета. Региональный выпуск», 2009, N 27.

Владимиров В. Р. Расторжение трудового договора: правовые основы, учет и налогообложение. М.: Налоговый вестник, 2009.

Грачев В., Руденко Г., Панова Л. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 5. С. 36 — 49.

Карминский А.М., Фалько С. Г., Жевага А. А., Иванова Н. Ю. Контроллинг: Учеб. / Под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. 2-е изд., дораб. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. 336 с.

Катунина И. Система управления человеческими ресурсами: институциональный аспект // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 5. С. 6 — 12.

Крылов С. И. Сбалансированная система показателей: тактический аспект // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 44. С. 35 — 41.

Крылов С. И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010. 152 с.: ил.

Коммерческое право: актуальные проблемы и перспективы развития: Сборник статей к юбилею доктора юридических наук, профессора Бориса Ивановича Пугинского / сост. Абросимова Е. А., Филиппова С. Ю. М.: Статут, 2011. 286 с Молчанов А. Международная политика России в сфере труда: к юбилею МОТ // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. N 5. С. 82 — 86.

Плеханов А., Гагаринская Г., Плеханов В.) Управление трудовым потенциалом предприятия «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N5.

Рогожин М. Ю. Справочник кадровика: практическое пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2011. 352 с.

Ревуцкий Л. Д. Эффективность хозяйственной деятельности предприятий: ключевые показатели // Аудиторские ведомости. 2010. N 12. С. 72 — 77.

Ревуцкий Л. Д. Совершенствование стратегического менеджмента предприятий в условиях перехода к инновационной экономике // Вестник Московской гуманитарно-технической академии. 2010. N N 1 — 2 (9 — 10).

Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. 882 с.

Сидорова М.И., Мастеров А. И. Управленческий анализ деятельности организации в условиях ограниченных ресурсов // Вестник университета (Государственный университет управления). 2010. N 1. С. 328 — 330.

Шилова Н. Автоматизация учета финансовых показателей предприятия // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2011. N 19. С. 15.

Щепотьев А. В. Методика выявления и оценки «скрытых» и «мнимых» активов и обязательств (применяется для оценки рыночной стоимости организации (бизнеса)). М.: Юстицинформ, 2009. 144 с.

Интернет-ресурсы.

http://www.mintrud.ru сайт Министерства труда и социального развития.

http://www.gks.ru сайт Госкомстата РФ (часть информации находится в свободном доступе).

http://www.ilo.ru сайт бюро Международной организации труда в г. Москве.

http://callisto.nsu.ru:8180/ips/ университетская информационная система «Россия» (статьи, статистика, аналитические обзоры, часть информации предоставляется незарегистрированным пользователям, остальная — после регистрации).

http://www.vopreco.ru журнал «Вопросы экономики» (оглавление и аннотации).

http://www.ptpu.ru журнал «Проблемы теории и практики управления» (оглавление, статьи).

http://www.ecsocman.edu.ru сайт, посвященный проблемам социально-экономических наук (экономике, социологии, менеджменту).

http://www.hrm.ru/hrm.nsf/display?openagent&pagename=default.html — статьи, книги, ресурсы, тренинги, форум по проблемам управления персоналом.

http://www.e-xecutive.ru — дискуссии по управлению персоналом, аналитика, публикации.

http://www.HR-zone.net — обзоры прессы, форумы, общие проблемы управления персоналом, использование западных технологий, аналитические обзоры.

Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. 882 с.

Крылов С. И. Сбалансированная система показателей: тактический аспект // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 44. С. 35 — 41.

Директор

Отдел маркетинга.

Отдел продаж.

Коммерческий директор

Начальник ‏склада.

Начальник отдела продаж.

Начальник оптовой.

‏сети.

Кладовщики.

Отдел закупок.

Менеджер оптовой ‏сети.

Продавцы оптовых магазинов Проникновение на рынок Разработка товара Развитие рынка Диверсификация.

Рынок.

‏суще‏ствующий новый.

Товар

новый ‏существующий.

ТРР.

«Звезда».

«Дикая кошка».

П.

‏С.

В.

Х.

«Дохлая ‏собака».

«Дойная корова».