Муниципальное унитарное предприятие

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования.

«Кубанский государственный технологический университет».

(ФГБОУ ВПО «КубГТУ»).

Кафедра производственного и регионального менеджмента.

ОТЧЕТ.

о прохождение преддипломной практики.

по специальности 80 504-Государтвенное и муниципальное управление.

в МУП «Сочи Тепло Энерго» города Сочи.

Выполнила студентка.

5 курса 09-ДГУ1 группы Князькина Т.Г.

Краснодар

2013 г.

Введение

Глава 1. Муниципальное унитарное предприятие. Основные понятия и характеристики Глава 2. Механизм системы управления муниципальным унитарным предприятием «Сочитеплоэнерго».

Глава 3. Пути совершенствования деятельности Муниципального Унитарного Предприятия «Сочитеплоэнерго». Проблемы и перспективы развития Заключение Список использованной литературы.

При прохождении преддипломной практики на МУП «Сочитеплоэнерго» города Сочи, были изучены: производственная структура предприятия, механизм системы управления МУП, разработаны пути совершенствования деятельности предприятия.

Глава 1. Муниципальное унитарное предприятие. Основные понятия и характеристики.

Унитарное предприятие является особым видом юридических лиц. Оно не относятся к хозяйственным обществам и товариществам, хотя и представляет собой коммерческую организацию.

Согласно статье 113 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее ГК РФ), унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество.

Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Имущество унитарного предприятия принадлежит на праве собственности муниципальному образованию.

От имени муниципального образования права собственника имущества унитарного предприятия осуществляют органы местного самоуправления в рамках их компетенции, установленной актами, определяющими статус этих органов.

Согласно статье 17 Федерального закона от 6 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» органы местного самоуправления вправе создавать муниципальные предприятия.

Правовое положение муниципальных унитарных предприятий определяется ГК РФ и Федеральным законом от 14 ноября 2002 года № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» (далее Закон об унитарных предприятиях).

В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные или муниципальные предприятия.

Унитарное предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

В соответствии со статьей 3 Закона об унитарных предприятиях унитарное предприятие может иметь гражданские права, соответствующие предмету и целям его деятельности, предусмотренным в уставе этого унитарного предприятия, и нести связанные с этой деятельностью обязанности. Статьей 9 Закона об унитарных предприятиях установлено императивное правило, согласно которому в уставе унитарного предприятия должен быть закреплен перечень видов деятельности, которыми предприятие планирует заниматься.

Таким образом, унитарные предприятия не вправе осуществлять виды деятельности не предусмотренные уставом, то есть налицо специальная правоспособность.

Муниципальное предприятие до момента завершения формирования собственником его имущества уставного фонда не вправе совершать сделки, не связанные с учреждением муниципального предприятия.

Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется Федеральным законом от 8 августа 2001 года № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности», унитарное предприятие может осуществлять только на основании лицензии.

Унитарное предприятие создается без ограничения срока, если иное не установлено его уставом.

Унитарное предприятие должно иметь самостоятельный баланс.

Унитарное предприятие должно иметь полное фирменное наименование и вправе иметь сокращенное фирменное наименование на русском языке. Унитарное предприятие вправе иметь также полное и (или) сокращенное фирменное наименование на языках народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.

Унитарное предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Унитарное предприятие должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения унитарного предприятия. Печать унитарного предприятия может содержать также его фирменное наименование на языках народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.

Унитарное предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Согласно пункту 4 статьи 2 Закона об унитарных предприятиях, не допускается создание унитарных предприятий на основе объединения имущества, находящегося в собственности Российской Федерации, субъектов Российской Федерации или муниципальных образований.

Исходя из того, что унитарное предприятие не является собственником имущества, оно не вправе создавать в качестве юридического лица другое унитарное предприятие путем передачи ему части своего имущества (дочернее предприятие).

Унитарное предприятие по согласованию с собственником его имущества может создавать филиалы и открывать представительства.

Филиалом унитарного предприятия является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения унитарного предприятия и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

Представительством унитарного предприятия является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения унитарного предприятия, представляющее интересы унитарного предприятия и осуществляющее их защиту.

Согласно статье 5 Закона об унитарных предприятиях, филиал и представительство унитарного предприятия не являются юридическими лицами и действуют на основании утвержденных унитарным предприятием положений. Филиал и представительство наделяются имуществом создавшим их унитарным предприятием.

Руководитель филиала или представительства унитарного предприятия назначается унитарным предприятием и действует на основании его доверенности. При прекращении трудового договора с руководителем филиала или представительства доверенность должна быть отменена унитарным предприятием, выдавшим ее.

Филиал и представительство унитарного предприятия осуществляют свою деятельность от имени создавшего их унитарного предприятия. Ответственность за деятельность филиала и представительства унитарного предприятия несет создавшее их унитарное предприятие.

Кроме того, унитарные предприятия могут быть участниками (членами) коммерческих организаций, а также некоммерческих организаций, в которых в соответствии с федеральным законом допускается участие юридических лиц.

Унитарные предприятия не вправе выступать учредителями (участниками) кредитных организаций.

Решение об участии унитарного предприятия в коммерческой или некоммерческой организации может быть принято только с согласия собственника имущества унитарного предприятия.

Распоряжение вкладом (долей) в уставном (складочном) капитале хозяйственного общества или товарищества, а также принадлежащими унитарному предприятию акциями осуществляется унитарным предприятием только с согласия собственника его имущества. Совершение сделок по распоряжению вкладом (доли) без согласия собственника имущества не допускается. Такие сделки могут быть признаны ничтожными.

Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Унитарное предприятие не несет ответственности по обязательствам собственника его имущества.

В зависимости от объема прав на принадлежащее унитарному предприятию имущество, законодательно выделено два вида предприятий: муниципальное унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения и муниципальное унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления (казенное предприятие).

муниципальное унитарное предприятие управление.

Глава 2. Механизм системы управления муниципальным унитарным предприятием «Сочитеплоэнерго».

2.1 Общая характеристика предприятия.

Муниципальное унитарное предприятие «Сочитеплоэнерго» образовалось в 1994 году в на базе производственного объединения «Сочикоммунэнерго». До 1975 года организация была Производственным объединением районных котельных и тепловых сетей. В 1975 году на базе объединения было создано Предприятие «Теплосеть». В 1984 году Предприятие «Теплосеть» было трансформировано в Производственное образование «Сочикоммунэнерго».

За эти годы была создана мощная производственная база, приобреталось новое технологическое оборудование, развивалась социальная сфера, жилищное строительство.

В настоящее время МУП «Сочитеплоэнерго» остается основным поставщиком тепловой энергии на территории большого Сочи. Предприятие предоставляет большой ряд услуг.

Производственная деятельность МУП осуществляется на основании заключенных договоров с заказчиками.

Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные, валютные и прочие счета в банках РФ и в других банках, круглую печать с полным фирменным наименованием на русском языке и указанием на место нахождения предприятия, угловой штамп, штамп и бланки со своим наименованием, может иметь собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты.

МУП «Сочитеплоэнерго» может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, соответствующие предмету и целям его деятельности, нести связанные с этой деятельностью обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие не вправе заключать сделки, выходящие за пределы его специальной правоспособности. Подобные сделки могут быть признаны недействительными по требованию другой стороны, а также по требованию собственника имущества Предприятия.

В своей муниципальное деятельности Предприятие руководствуется действующим законодательством РФ.

Предприятие не вправе создавать в качестве юридического лица другое унитарное предприятие путем передачи ему части своего имущества (дочернее предприятие).

Предприятие имеет право с согласия собственника его имущества быть участником (членом) коммерческих организаций, а также некоммерческих организаций, в которых в соответствии с Федеральным законом допускается участие юридических лиц. Предприятие по согласованию с собственником его имущества может создавать филиалы и открывать представительства.

Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое может быть обращено взыскание.

Имущество Предприятия принадлежит на праве собственности муниципальному образованию и формируется за счет имущества, закрепляемого за Предприятием собственником, доходов предприятия от его деятельности, иных не противоречащих законодательству источников. Имущество Предприятия, закрепленное за ним, является неделимым и не может быть разделено по вкладам (долям, паям) между работниками Предприятия.

Состав имущества, закрепляемого за Предприятием, определяется в зависимости от целей, предмета и вида деятельности.

В состав имущества, закрепляемого за «Сочитплоэнерго», не может быть включено имущество, использование которого не соответствует целям, предмету и видам деятельности предприятия.

Закрепление имущества за предприятием осуществляется по договору о передаче муниципальной собственности. Передача закрепляемого имущества Предприятию осуществляется по акту приема-передачи (акту-авизо).

Плоды, продукция и доходы от использования имущества, закрепленного за предприятием, а также имущество, приобретенное им в результате хозяйственной деятельности, являются муниципальной собственностью и закрепляются за предприятием.

Предприятие распоряжается закрепленным за ним имуществом только в пределах, не лишающих его возможности осуществлять деятельность, цели, предмет и виды которой определены Уставом. Сделки, совершенные Предприятием с нарушением этого требования, являются ничтожными.

МУП «Сочитеплоэнерго» не вправе продавать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственного общества или товарищества или иным способом распоряжаться таким имуществом без согласия собственника имущества Предприятия.

Предприятие не вправе без согласия собственника совершать крупные сделки, связанные с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения.

Предприятие не вправе без согласия собственника совершать сделки, в совершении которых имеется заинтересованность руководителя предприятия. В случае, если такая сделка совершена с нарушением действующего законодательства, она может быть признана недействительной по иску Предприятия или собственника имущества предприятия.

Предприятие вправе осуществлять заимствования только в Порядке, установленном органами местного самоуправления и по согласованию с собственником имущества Предприятия объема и направлений использования привлекаемых средств.

МУП «Счоитплоэнерго» свободно в выборе предмета хозяйственных договоров и определении его условий, за исключением ограничений установленных Уставом.

Предприятие при осуществлении хозяйственной деятельности вправе по собственной инициативе принимать любые решения, не противоречащие действующему законодательству Уставу.

Взаимоотношения предприятия с юридическими и физическими лицами по вопросам, не оговоренным в Уставе, регулируются действующим законодательством.

Предприятие планирует свою деятельность в порядке, устанавливаемом органами местного самоуправления, и в соответствии с Уставом.

Предприятие реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно, за исключением тех видов продукции, работ и услуг, цены и тарифы на которые регулируются органами местного самоуправления в пределах их компетенции.

Ежегодно прибыль, полученная МУП «Сочитеплоэнерго» в результате хозяйственной деятельности, после уплаты налогов и других обязательных платежей направляется в следующие фонды, образуемые на Предприятии: резервный фонд; фонд производственного развития; единый фонд материального поощрения и социального развития; фонд отчислений собственнику (фонд учредителя).

Размеры отчислений в создаваемые фонды устанавливаются Предприятию собственником его имущества при ежегодном утверждении плана его финансово-хозяйственной деятельности на предстоящий год.

Директор предприятия назначается на должность главой муниципального образования по контракту на конкурсной основе.

2.2 Организационная структура управления.

В МУП «Сочитеплоэнерго» применена линейная структура управления, то есть руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Принцип построения линейной структуры — вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Каждый отдел выполняет свои функции и несет обязанности.

Структура производственного контроля МУП «Сочитеплоэнерго» представлена в Приложении 1.

2.3 Конкурентоспособность предприятия.

Долгое время предприятие являлось монополистом на рынке теплоэнергетических услуг города. Но с началом реформ, появилось много новых предприятий.

Чтобы не потерять преимущества предприятию пришлось пересмотреть тарифную политику, обновлять оборудование, повышать качество оказываемых услуг, чт позволило предприятию сохранить лидирующие позиции. В настоящее время доля МУП «Сочитеплоэнерго» на рынке теплоснабжения города — 98%.

Глава 3. Пути совершенствования деятельности Муниципального Унитарного Предприятия «Сочитеплоэнерго». Проблемы и перспективы развития.

3.1 Проблемы в управлении предприятием и пути их решения.

Анализ системы управления МУП «Сочитеплоэнерго» показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести кадров, который говорит о необходимости совершенствования работы .

Уровень текучести кадров в составляет 25,4%. Основными причинами увольнения работников можно назвать: плохую систему адаптации новых сотрудников, слабая мотивация и отсутствие возможности карьерного роста.

Анализ отношения работников в системе управления, принятой в МУП «Сочитеплоэнерго» выявил, что корпоративность развита слабо, в коллективе часто случаются конфликты, мотивационный пакет недостаточен.

Таким образом, для снижения текучести персонала необходимо:

— Уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала — процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. С точки зрения социальной эффективности, разработка программы адаптации положительно скажется на формировании у новых сотрудников высокой мотивации, позитивного отношения к работе, высокого уровня удовлетворенности работой. Необходимо не просто разработать программу адаптации, а создать условия для ее внедрения, т. е. регламентировать этот процесс, что бы он стал обязательным для исполнения.

— Пересмотреть действующую систему мотивации персонала, внести в нее коррективы или разработать и внедрить новую. Сейчас многие положения системы мотивации существуют только на бумаге. Необходимо также совершенствовать систему оплаты и стимулирования труда. На данный момент не существует единой системы премирования персонала, получение премий и бонусов завит только от личной инициативы руководителей.

— Разработать программу управления деловой карьерой сотрудников по результатам ежегодной аттестации персонала. Создание этой программы не только даст возможность наиболее полно использовать потенциал сотрудников компании, но и будет способствовать повышению их мотивации и удовлетворенности трудом.

— Совершенствование систем адаптации, мотивации и управления деловой карьерой, не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

3.2 Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия.

3.2.1 Разработка программы адаптации.

Основная цель любой коммерческой организации — это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями — либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

Одна из самых важных задач кадровой службы — это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль — это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника — это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.

Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Адаптация новых сотрудников в коллективе — одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т. к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание кадровой службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой «неврабатываемость» нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Учитывая, что в МУП «Сочитеплоэнерго» много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника — это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация — это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т. е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какойлибо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т. п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих — имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник — наставник» .

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников :

1 этап. Знакомство с МУП «Сочитеплоэнерго». Новый сотрудник поступает на работу.

Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Необходимо объяснить новому сотруднику:

где можно пообедать, где и когда можно выпить чай или кофе и ряд других аналогичных вопросов;

когда, где и как будет выплачиваться зарплата;

кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте ;

что делать в случае возникновения пожара и других ЧС.

Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора:

— об оплате труда;

— о материальном стимулировании;

— о вычетах из зарплаты;

— о времени работы;

— о сверхурочной работе;

— об отпуске;

— о компенсации расходов;

— о праздничных днях;

— об оплате больничных листов;

— о соблюдении трудовой дисциплины;

— об особых условиях и характере работы.

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о деятельности МУП «Сочитеплоэнерго» в целом:

— чем занимается предприятие;

— какие виды услуг предлагает;

— кто относится к числу клиентов;

— как работает предприятие в целом;

— какой имидж предприятие хочет создать своему предприятию;

— что представляют собой конкуренты, и за счет чего предприятию удается опережать их;

— какие отношения и традиции сложились в трудовом коллективе.

Постараться ответить на интересующие его вопросы.

Необходимо рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

Таким образом на первом этапе служба персонала поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

Этап 2.

Введение

в должность.

Необходимо показать новому сотруднику его место в структуре МУП. Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности.

Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем:

— какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник;

— на каком оборудовании он будет работать;

— с кем он будет работать;

— кому он будет отчитываться о проделанной работе;

Первые этапы адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

Этап 3. Исполнение обязанностей Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того, чтобы быть уверенными в том, что он хорошо усвоил уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

Необходимо обращать внимание на основные параметры работы нового сотрудника: уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет оценить качество работы нового сотрудника. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

Новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

Необходимо помнить о том, что, то, чем ему придется заниматься на предприятии довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили в школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он занимался ранее. В данном случае от наставника и службы персонала потребуется определенная доля терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись терпением: элементарные вещи могут оказаться абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового сотрудника в должность может существенно растянуться во времени.

Вместе с тем, может быть, придется проявить жесткость и строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те вредные привычки и замашки, которые могут неблагоприятно сказаться на развитии предприятия и создать сложности в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.

Можно принять на работу выпускника средней школы при условии, что он после работы будет заниматься на специальных курсах обучения основам предпринимательства. Кроме того, можно выделить для заочной учебы нового сотрудника определенное время в течение рабочего дня, чтобы он мог посещать одно из высших учебных заведений, повышая уровень своего образования.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места на предприятии.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

Предлагаемый вопросник может выглядеть следующим образом:

1. Укажите срок работы в данной организации:

2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

13. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник службы персонала, руководитель структурного подразделения, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

14. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

3.2.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой МУП «Счоитеплоэнерго» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем «лечения» проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой.

Цели системы управления карьерным процессом предприятия могут включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом МУП «Сочитеплоэнерго» соответственно целям будут:

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения;

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;

активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в МУП может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов работников на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижению на МУП «Сочитеплоэнерго» должна включать в себя следующие пункты:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудниками по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй — менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. Предприятие может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

3.2.3 Предложения по расширению социального пакета.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование — сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

В МУП «Сочитеплоэнерго» разработан и действует социальный пакет, для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить его новыми составляющими.

Такие знаменательные даты, как рождение ребенка, юбилей будут приятнее, если предприятие не только не забудет поздравить сотрудника, но и окажет материальную помощь. Особенно это важно, когда в семьях сотрудников случаются несчастья и нужна действенная материальная поддержка. Таких событий бывает обычно не много в одной организации, а чувство, что на помощь придет организация дает работникам дополнительно чувство защищенности и благодарности предприятию.

Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату абонентов на посещение спортивных или тренажерных залов, бассейна. Может быть организована продажа театральных билетов, билетов на просмотры новых фильмов в кинотеатрах.

Когда работники ежедневно чувствуют заботу о себе, то повышается лояльность сотрудников к компании, улучшается психологический климат. В этой связи могут быть предложены такие мероприятия, как организация доставки в офис горячих обедов.

3.3 Разработка корпоративной политики.

Внутренний имидж предприятия формируют представления персонала о своем предприятии. Персонал при этом рассматривается не только как фактор конкурентоспособности предприятия, одна из ключевых групп общественности, но и как важный источник информации о предприятии для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура предприятия (система подбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения, система оценки работы персонала на основании принятых на предприятии критериев, система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия) и социально-психологический климат (настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе).

Работа с персоналом должна иметь следующий состав:

Внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия путем отражения их содержания на специально оборудованных стендах внутри офиса, упоминания на различных собраниях и совещаниях ;

Внедрение планомерной системы обучения персонала, направленной на повышение его профессионального и культурного уровня Внедрение в практику работы групповых совещаний, как системы информирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышения уровня информационной открытости руководства;

Разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основании принятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирования Внедрение системы социальных гарантий сотрудникам, ими могут стать:

— гарантированное медицинской обслуживание в случае болезни;

— оплата серьезных операций в случае необходимости;

— помощь семьям сотрудников при несчастных случаях и смерти близких;

— возможность повышения квалификации и как следствие карьерного роста;

— введение выплат за стаж работы на данном предприятии Большое значение для персонала фирмы имеет разработка фирменного стиля.

Фирменный стиль — совокупность постоянных изобразительных, визуальных, информационных средств, с помощью которых фирма подчеркивает свою индивидуальность.

Фирменный стиль используется при оформлении предлагаемых фирмой услуг, в качестве рекламы. Фирменный стиль используется как инструмент продвижения фирмы на рынок, конкуренции, привлечения внимания покупателей.

Он формирует у потенциальных клиентов предприятия его восприятие, доверие или недоверие к ней и ее услугам.

При разработке фирменного стиля учитываются как общие харак-теристики сферы деятельности компании, предлагаемых ей услуг, так и индивидуальность ее предложений на данном рынке.

Комплексная разработка фирменного стиля предприятия включает разработку логотипа, товарного знака, фирменных бланков и др. полиграфической продукции, рекламных модулей для различных изданий, web-сайта и т. д. по выбору заказчика.

Формирование позитивного корпоративного имиджа предприятия — процесс сложный и многогранный, требующий особого внимания и больших усилий. Любая, даже небольшая, организация должна постоянно заботиться о формировании благожелательного отношения общества и сотрудников к себе. Только в этом случае, как показывает практика, можно рассчитывать на долговременный успех.

Награды. Согласно данных проведенного опроса, многие сотрудники считают себя не достаточно оцененными и нуждаются в публичной похвале. Публичная похвала является важной стимулирующей составляющей труда.

Следующей важной составляющей мотивации сотрудников должна стать разработка Положения о корпоративных наградах. Положение должно включить как разработку самих наград — их формы, вида, размера, так и разработку критериев их вручения.

Обязательным элементом должна стать ежегодная церемония вручения корпоративных наград, приуроченная либо ко Дню основания предприятия, либо к любому другому празднику.

Награды в виде почетных, похвальных грамот, благодарностей должны быть подкреплены и материальным стимулированием или ценными подарками.

Могут быть учреждены ордена за особые заслуги перед МУП или за стаж работы в «ППАТП».

Самым важным следует считать — публичность таких мероприятий и обязательность проведения. Такие чествования не должны быть частыми, достаточно проводить их один раз в год, потому что частое вручение наград обесценит их.

Заключение.

Одно из ключевых правил успешного ведения современного бизнеса гласит: фирмы, которые смогут превзойти своих соперников в развитии своих сотрудников получат существенное конкурентное преимущество.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В работе проанализирована работа МУП «Сочитеплоэнерго». На предприятии применена линейная структура управления, то есть руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Принцип построения линейной структуры — вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Каждый отдел выполняет свои функции и несет обязанности.

Долгое время предприятие являлось монополистом на рынке поставки теплоэнергетических услуг города.

В «Сочитеплоэнерго» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом — это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Анализ мотивационной политики предприятия выявил, что основная составляющая нематериальной мотивации — обучение персонала, которое фирма вынуждена проводить и развивать в связи с большой текучестью кадров. В фирме разработано Положение об обучении кадров. Вторая составляющая нематериального стимулирования — ежегодная аттестация персонала. Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала регламентирует Положение об аттестации персонала.

Учитывая, что предприятие разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры — самые рентабельные.