Понятие и принципы построения структуры управления

Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, Которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, отношения между собой и т. д.), поэтому при ее формировании необходимо умело сочетать анализ факторов с соответствующими принципами. Чем сложнее объект управления, тем большую роль в формировании играют принципы (правила), которым должна отвечать рациональная структура управления.

В общем виде структуру системы можно представить как две взаимосвязанные и взаимодействующие части (подсистем) — управляющую и управляемую, каждая из которых имеет собственную структуру.

Система управления — это система, задачей которой является выработка и реализация управленческих воздействий или решений для формирования необходимой поведения управляемой системы или объекта управления, в условиях различных воздействий окружающей среды для достижения сформулированных целей.

Принцип построения структуры управления детализируется правилами ее создания:

структура должна быть простой;

схема структуры управления должна быть обзорной;

каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

информационные каналы должны обеспечивать передачу информации, как в прямом, так и в обратном направлении;

координацию всей деятельности организации осуществляет высшее руководство;

стратегические решения принимает высшее руководство организации, учитывая свои возможности;

необходимость избегания дублирования и двойной подчиненности;

менеджмент структура управление обязанности линейного и функционального руководства должны быть разграничены.

Управляющие подсистемы — это функционально-обособленные единицы аппарата управления, которые являются звеньями цепочки управления. Руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть, как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей. Управляемая или производственная структура обеспечивает построение производственной подсистемы, то есть отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т. е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами. Таким образом, центральная фигура в управленческом процессе — человек, который может выступать и как субъект, и как объект.

Организационная структура — это форма распределения функций управления между структурными подразделениями предприятия с указанием состава и взаимной соподчиненности данных структурных подразделений. Совокупность структурных подразделений одного уровня иерархии называют ступенью управления. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Структурные подразделения одного уровня равноправны по подчиненности и характеризуются горизонтальной связью. Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• § деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
• § взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам. В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

Структурные подразделения различных уровней управления имеют вертикальные связи. Чем больше структурных подразделений, тем более сложными становятся связи, замедляется доведение управляющих воздействий до исполнителя, затрудняются обратные связи, и ввиду этого снижается эффективность функционирования системы управления. Основные элементы организационной структуры управления:

Цели и стратегии системы;

иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность (менеджеры, руководители);

субъекты внешних связей (потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации);

связи (отношения, коммуникации, информация).

Определяющим звеном структуры выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Отношения в управлении имеют социально-экономическую природу.

Выделяют следующие связи:

функциональные вертикальные и горизонтальные определяют линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления, определяются как аппаратные полномочия; посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации;

линейные — отношения руководства и подчиненных, отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;

формальные — регламентированные связи;

неформальные — доверительные связи.

Назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутренних взаимодействий элементов системы. Организационная структура обладает способностью адаптации к изменяющимся условиям среды с наименьшими временными, материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Основными характеристиками, обусловленными сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления являются следующие: устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, коммуникативность, надежность, организационная культура.

Организационная культура — это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям, набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других. Под организационной культурой понимают принципы работы и условия оценки деятельности коллектива предприятия.

При формировании классических структур управления приоритетными параметрами является устойчивость и рациональность. Оптимальная структура отличается быстротой реакции на изменения, высокой производительностью труда и небольшими затратами на свое функционирование.

Общепризнанными принципами оптимальной структуры считаются следующие принципы:

единоначалие;

оптимальное распределение обязанностей;

оптимальное число уровней;

информационная обеспеченность руководителей;

наличие контроля;

единство первичной информации;

оптимальность информационной нагрузки на персонал;

заинтересованность исполнителей в результате.

Для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала), централизация, децентрализация и процесс делегирования полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управления. Чем больше структурных подразделений, тем более сложными становятся связи, замедляется доведение управляющих воздействий до исполнителя, затрудняются обратные связи, и в связи с этим снижается эффективность функционирования системы управления.

В любой организации присутствует специализация или разделение труда. Необходимым условием разделения труда является закрепление работ за специалистами в данной области. Выделяют горизонтальную специализацию и вертикальную. Рост специализации отдельных работ ограничивается возможностями их координации. Поэтому целесообразно осуществлять процесс интеграции сходных видов деятельности в пределах одного подразделения — департаментизацию — это деление организации на отдельные блоки (отделы, отделения, бюро).