Принципы управления в ОАО «Аэрофлот»

1. Системный подход в управлении

1.1 Понятие системы. Классификация систем по различным признакам

1.2 Системный подход в организации

2. Целеполагание в управлении

2.1 Понятия «миссия», «цель», «задача». Характеристика целей, их видов

2.2 Миссия организации

3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом миссии и целей

3.1 Характеристика основных методов анализа

3.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

4. Природа и состав функций менеджмента

4.1 Понятие функций управления, их классификация

4.2 Содержание общих функций управления на организации

5. Проектирование организационной структуры

5.1 Понятие «организационная структура» и принципы ее построения

5.2 Структура управления на организации

Заключение

Управление — искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку — концепции, теории, принципы и методы.

Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями является необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.

Принципы управления объективны, т. е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъективно-объектных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хоть немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие.

Целью работы является закрепление теоретических знаний на рассмотрение конкретного примера в организации ОАО «Аэрофлот». Задачи работы

1. Системный подход в управлении;

2. Целеполагание в управлении;

3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом миссии и целей;

4. Природа и состав функций менеджмента;

5. Проектирование организационной структуры.

1. Системный подход в управлении

1.1 Понятие системы. Классификация систем по различным признакам

Существует несколько определений понятию «система».

Понятие «система» является одним из центральных в научном познании окружающего мира, в том числе теории менеджмента и теории управления в целом (система управления, системный подход, системный анализ и т. д.)

1). Система (от греч. systema — целое, составленное из частей соединение) — множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

2). Система как комплекс процессов и явлений, а также связей между ними, существующий объективно, независимо от наблюдателя. Необходимо выделить эту систему из окружающей среды, проанализировать ее структуру, выяснить механизи функционирования и на основании этого воздействовать на нее в нужном направлении. Система является объектом исследования и управления (например, солнечная система, животный мир, растительный мир, горная система и т. д.).

3). Система как инструмент и способ исследования процессов и явлений. Наблюдатель конструирует систему как некоторое отображение реальных объектов. В этом случае понятие «система» соответствует понятию «модель».

4). Система как искусственно создаваемый комплекс элементов (коллектив людей, технологических средств, научных теорий и т. д.), предназначенных для решения сложной организационной, экономической или технической задачи. Здесь наблюдатель не только выделяет из внешней среды систему (и ее отдельные части), но и создает ее.

В системе ее объекты (части) функционируют во времени как единое целое; каждая подсистема работает ради общей цели, стоящей перед системой в целом.

При стремлении исследовать все воздействия, влияющие на какой-либо единичный материальный объект, его необходимо определить как часть (подсистему) некоторой системы. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2000. -224с.

Важные свойства системы — целостность и обособленность.

Понятие «целостности системы» в отношении социально-экономических систем основывается на трех принципах кибернетики:

Целое не является простой суммой частей, поскольку систему необходимо рассматривать как единство.

Целостная система — это такая система, в которой внутренние связи частей между собой являются преобладающими по отношению к движению этих частей и к внешнему воздействию на них.

Для того, чтобы что-либо целостное воспринималось как система, оно должно иметь границы, отделяющие его от внешней среды.

Экономические системы — открытые, они являются составной частью более общей социально-экономической системы;

по признаку изменения системы в зависимости от фактора времени:

Статистические системы, состояние которых с течением времени остается постоянным (например, муниципальный детский сад);

Динамические системы, изменяющие свое состояние во времени;

по признаку однородности входящих в систему элементов выделяются:

Гомогенные системы, состоящие из однородных элементов и допусающие взаимозаменяемость (оборудование определенного типа, используемое на предприятии, группы работников, выполняющих однородные функции и т. д.);

Гетерогенные системы, состоящие из разнородных элементов и не обладающие свойством взаимозаменяемости (любая социально-экономическая система: литейный, механический, сборочный цехи машиностроительного предприятия и др.). Следует иметь в виду, что оба вида систем могут включать в себя и гетерогенные и гомогенные по своей природе элементы.

Разомкнутая система управления может применяться в простых детерминированных системах, когда с абсолютной достоверностью известны все последствия любых решений.

Система, в которой для формирования управляющих воздействий используется информация о значении управляемых величин, называется замкнутой системой управления (или системой управления по отклонению, или системой управления с обратной связью).

Орган управления вырабатывает воздействие, исходя из величины отклонения действительного состояния выхода от заданного уровня. Наличие обратной связи в цепи управления дает возможность устранить даже те воздействия, природа которых неизвестна, либо которые трудно заранее предусмотреть. Регулятор с обратной связью реагирует как на изменение состояния входа объекта управления, так и на изменение внутренней структуры этого объекта.

Только при наличии обратной связи в цепи управления можно управлять сложными вероятностными системами.

Преимущество: возможно обеспечить достижение цели управления в условиях, когда возмущающих воздействий много и не все они могут быть измерены.

Недостатки:

система успешно работает в условиях относительно небольших отклонений;

значительные отклонения требуют от органа управления специального анализа возникшей ситуации.

Комбинированная система управления — использует одновременно принцип управления по отклонения и принцип управления по возмущениям. Эта система совмещает преимущества разомкнутых и замкнутых систем.

1.2 Системный подход в организации

Организации ОАО «Аэрофлот» — это сложная комбинированная система.

«Аэрофлот» использует одновременно принцип управления по отклонения и принцип управления по возмущениям. Эта система совмещает преимущества разомкнутых и замкнутых систем.

«Аэрофлот» как систему можно представить как комбинацию различных факторов. Предприятие представляет собой производственно-хозяйственную, социальную и экологическую развивающуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что:

1) система управления предприятием имеет многоцелевой характер;

2) цели управления имеют различную природу;

3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;

4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель первоначально носит характер ориентира;

5) ошибки в постановке и прогнозировании целей неизбежно приводят к нарушению паритетности целей и неоправданному расходу ресурсов;

6) развитие предприятия, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей.

Следовательно, целевое управление, под которым понимается управление для достижения динамической системы целей, органически присуще управлению предприятием.

Рис. 1. Схема «Аэрофлот» как системы

2. Целеполагание в управлении

2.1 Понятия «миссия», «цель», «задача». Характеристика целей, их видов

Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации обычно редко меняется.

В узком смысле миссия рассматривается как сформулированное утверждение причины существования организации, смысл ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение интересов следующих групп людей связанных с деятельностью организации:

собственники организации;

сотрудники;

покупатели продукта организации;

деловые партнеры;

местное сообщество;

общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов.

Успех работы предприятия в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно выбранной миссии.

Любое предприятие является открытой системой, поэтому оно может существовать только в том случае, если будет удовлетворять какую-либо потребность за пределами предприятия. Это дает возможность определить одну из основных целей предприятия — завоевание новых клиентов, другими словами — создание новых рынков.

Для выбора миссии предприятия необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности, которые предприятие берется удовлетворять.

Наиболее универсальной миссией для любого предприятия является как можно более долгая его жизнедеятельность на рынке. Такая миссия обусловливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребности людей.

Миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена широко известна персоналу предприятия.

Общая цель предприятия обеспечивает достижение единства усилий всех работающих. При отсутствии общей цели руководители всех уровней управления и исполнители будут принимать решения и действовать на основе различных, несовместимых, нередко конфликтных собственных представлений о целях предприятия.

Главная цель предприятия — миссия — должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных заданий.

Цели становятся инструментом управления, когда они:

определены и сформулированы;

известны персоналу;

приняты работниками управления.

Некоммерческие организации также должны формировать свои цели. Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет измерять и контролировать.

Целям присущи такие свойства, как:

— соподчиненность, т. е. цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего (практический вывод — цели должны формироваться сверху вниз);

— развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными.

Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню.

При этом по времени цели могут быть:

краткосрочные (тактические) — до 1 года;

среднесрочные — от 1 года до 5 лет;

долгосрочные (стратегические) — горизонт планирования 5 и более лет.

— соотносительная важность.

При формировании целей различают «точечную» и «траекторную» их формулировки. Стратегические цели, как правило, определяют направление развития, т. е. траекторию, даже целый спектр траекторий (например, достижение передовых позиций в своей отрасли, совершенствование системы управления и т. д.).

При точечной формулировке цели задаются в виде количественно определенных характеристик — целевых нормативов (норма прибыли, норма рентабельности, норма питания и т. д.). Количественно выраженные цели являются операциональными целями

2.2 Миссия организации

В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает продукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов. Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке.

Авиакомпании предлагают на рынке специфический товар — перемещение. Потребление этого товара происходит непосредственно в процессе его производства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвенным путем.

Поэтому миссия организации это не просто банальной получение прибыли, а удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением.

0 уровень Миссия

(главная цель)

1 уровень

2 уровень

3 уровень

3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом миссии и целей

3.1 Характеристика основных методов анализа

Объектами внешней среды для производственно-хозяйственных систем являются потребители, банки, транспортные организации и т. д. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1999. -347с.

Отличают:

факторы прямого воздействия, т. е. те, которые непосредственно влияют на систему и на которые также непосредственно влияет сама система. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

среду косвенного воздействия, под которой понимаются факторы, не оказывающие прямого воздействия, но учет которых необходим. Это: научно-технический прогресс, социально-экономические условия, групповые интересы, политические события, международные события.

Характеристики внешней среды:

Сложность внешней среды, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры.

Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 80-е годы специалистами было введено понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которое характеризует еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связано с уровнем знания организации о ее окружении.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью, есть организации вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, по отраслям: в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок — производственный отдел).

Неопределенность внешней среды — функция количества информации, которая располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в ее достоверности.

Воздействия, оказываемые на систему, могут иметь не только внешнее происхождение, но и внутреннее, т. е.возникать внутри системы.

Для существования открытой системы необходима такая достаточность при усвоении входов из ее окружения, чтобы возместить ее выходы, в том числе энергию и материалы, используемые в работе. Следовательно, открытая система должна быть организована.

В теории менеджмента организация определена как открытая система, целостность, состоящая из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

Основные взаимозависимые части или внутренние переменные социальной организации или предприятия:

цели, структура, задачи, технология, люди.

Цели отличает разнообразие. Различные типы организаций имеют свои цели, но общим для всех организаций является то, что цели — это конечное состояние организации, это результат деятельности группы людей. Управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Организация как сложная система имеет переменные в качестве подсистем. Главная из них — люди — социальная подсистема, все остальные переменные — техническая подсистема. Все подсистемы взаимосвязаны, и слаженность их функционирования является основой эффективности организации как сложной системы.

3.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

Характеристика внешней среды «Аэрофлот»

Анализ влияния изменений внешней среды:

Проследим влияние на элементы системы «Аэрофлот» одного из факторов внешней среды, например, уменьшение численности населения за счет высокой смертности.

Уменьшение численности населения за счет высокой смертности может привести к следующим негативным последствиям для организации:

1. Уменьшение плотности населения;

2. Уменьшения клиентов авиакомпании;

3. Уменьшение кадров авиакомпании;

4. Нехватка специалистов.

Таким образом, изменение одного элемента вызывает изменения во всей цепочке взаимосвязей системы.

Анализ изменений факторов внутренней среды

Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общей системы мирового хозяйства.

4. Природа и состав функций менеджмента

4.1 Понятие функций управления, их классификация

В общем виде, функция — это совокупность действий относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функция управления представляет собой определенный вид трудовой деятельности, обособившейся в процессе специализации управленческого труда.

В теории управления различают:

общие (основные) и

специальные (конкретные) функции управления.

Общие функции — это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления.

К ним, как правило, относят:

планирование

организация и координирование;

контроль и регулирование;

мотивация.

Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.

Планирование — постановка цели развития объекта и программы ее достижения. Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация других функций подчинена задаче достижения общих целей.

Организация — обеспечение достижения целей, т. е. процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе.

Контроль — деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Контроль представляет собой не разовое действие, а непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с движением производственного цикла, внутри которого он проходит три ступени:

установление стандартов деятельности организации, которые необходимо контролировать;

измерение и анализ фактически достигнутых к обусловленному сроку результатов;

внесение соответствующих коррективов. Возникающие отклонения могут приводить или к срочному вмешательству в работу предприятия, или к пересмотру планов, а иногда и к пересмотру системы целей организации.

Регулирование — вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.

Мотивация — это процесс стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Специальные (или конкретные) функции — это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.

Конкретные (специальные) функции управления, их перечень зависит от специфики отрасли и предприятия.

На практике соотношение специальных и общих функций закрепляется в структуре управления. В зависимости от важности функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные подразделения и, наоборот, возможно объединение однородных общих функций по различным видам конкретной деятельности. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. — СПб., 2001.-165с.

4.2 Содержание общих функций управления на организации

Высшим органом Общества является Общее собрание его акционеров.

В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В ОАО «Аэрофлот» они вертикальные. Данный тип связей эффективен для организации, потому что у каждого отдела непосредственно есть руководитель, это облегчает организационный процесс.

В ОАО «Аэрофлот» смешанная система структуры управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. В ОАО «Аэрофлот» информационный технологии широко применяются.

В ОАО «Аэрофлот» применяется органический тип организационной структуры с элементами бюрократического.

Данный подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний.

В Аэрофлоте управление возглавляет президент. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Далее идет вице-президент. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

Во главе подразделения стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).

Отдел управления является основным отделом, определяющим деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.

Группа планирования отвечает за составление планов на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.

Группа АСБ разрабатывает основные направления развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.

Группа развития рынка — это подразделение, в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание в «Аэрофлоте» активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т. д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга.

Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т. д.

Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.

Не так давно Аэрофлот ввел новый вид непосредственного общения с клиентами, который хорошо зарекомендовал себя в зарубежных авиакомпаниях, — это телефон, по нему клиенты могут высказать пожелания по совершенствованию уровня обслуживания. На основе этих звонков было введено несколько нововведений: улучшены музыкальные и видеопрограммы на борту, введено разнообразие блюд в меню и т. д.

В отдел маршрутного маркетинга входят шесть групп по маршрутам. Основной задачей этого отдела является выработка стратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т. д. Информация из этого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной для составления планов маркетинга).

Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, а группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ занимается разработкой всего комплекса услуг, предоставляемого этой системой ми подготовкой условий бронирования.

Группа загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей, распределяет установку дисплеев на местах и т. д.

Группа развития системы отвечает за постановку задач перед программистами.

Группа информации занимается сбором и выдачей пассажирам информации по различным странам и городам, куда осуществляются полеты: это концертная программа, репертуар театров, фестивали, национальные праздники и т. д.

И, наконец, отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда снимается бронь и т. д.).

5. Проектирование организационной структуры

5.1 Понятие «организационная структура» и принципы ее построения

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура. На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 512 с.

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Буров В. Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.: Наука, 2002.-96с.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2) Артамонов Б. В. Стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2001.-88с.

Ддиректор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рисунок 2 — Функциональная система управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И3) такие же, как и для исполнителя И4 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Ддиректор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рисунок 2 — Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 2003.-189с.

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 4 — Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 4,5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она вытесняет из применения линейно-функциональную. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. — СПб., 2001.-199с.

Рисунок 5 — Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, организацией директивных связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой. Буров В. Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.: Наука, 2002.-296с.

Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 368 с.

5.2 Структура управления на организации

Прежде следует ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.

Организационная структура компании состоит из следующих отделов:

1. Рабочий комитет (администрация);

2. Pевизионный отдел;

3. Секретариат проектов;

4. Исполнительный административный Совет;

5. Административный комитет;

6. Управление безопасности полетов;

7. Комитет безопасности полетов;

8. Секретариат комитета безопасности полетов;

9. Отдел информации;

10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево;

11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений;

12. Отдел обеспечения горючесмазочными материалами;

13. Отдел снабжения;

14. Отдел бухгалтерии;

15. Финансовый отдел;

16. Расчетный отдел;

17. Отдел медицинского обслуживания;

18. Производственный отдел;

19. Отдел развития людских ресурсов;

20. Отдел кадров;

21. Отдел международных связей;

22. Общий отдел;

23. Юридический отдел;

24. Отдел отношений с общественностью;

25. Отдел информации;

26. Управление планирования авиакомпании;

27. Управление по связи с клиентурой;

28. Административное управление (исполнительный офис);

29. Научно-техническое управление;

30. Управление воздушным движением (УВД);

31. Отдел научных исследований и развития;

32. Научно-технический отдел;

33. Управление безопасности;

34. Контрольная группа;

35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью;

36. Отдел грузовых и почтовых перевозок;

37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

38. Отдел внутренних пассажирских перевозок;

39. Служба бортпроводников;

40. Группа эксплуатации аэропортов;

41. Группа внутреннего маркетинга;

42. Отделения международных пассажирских перевозок;

43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

44. Служба бортпроводников;

45. Отдел по обслуживанию аэропортов;

46. Подразделение международного пассажирского маркетинга;

47. Административное управление;

48. Управление по обслуживанию пассажиров;.

49. Управление (отдел) рекламы;

50. Управление по обучению обслуживания пассажиров.

Ниже приведена организационная структура авиакомпании в виде схемы:

Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании «Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии» состоит из следующих отделов и подразделений:

1. Группа планирования;

2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);

3. Группа по изучению развития рынка;

4. Группа по изучению тарифов;

5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту;

6. Группа маршрутов в Европу;

7. Группа маршрутов в Америку;

8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию;

9. Группа маршрутов в Африку;

10. Группа маршрутов на Ближний Восток;

11. Группа маршрутов на Средний Восток;

12. Группа транспортного обслуживания;

13. Группа страхования и заключения договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа информационных услуг;

16. Загранпредставительства и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа планирования;

19. Группы резервирования по направлениям бронирования.

Заключение

Пока что, парк самолетов обновляется в основном за счет лайнеров иностранного производства. И это положило начало конфликту между Аэрофлотом и российскими производителями. На этот конфликт накладывает отпечаток и то, что Аэрофлот назначен официальным авиаперевозчиком. Здесь кроется одна из главных задач маркетинга — помочь, способствовать разрешению возникшей проблемы.

Мое видение этой проблемы заключается в том, что пока наши новые самолеты не могут конкурировать с зарубежными образцами, в основном из-за производственных дефектов, мы должны использовать иностранные лайнеры, чтобы окончательно не потерять свои позиции на рынке авиаперевозок. После того, как дефекты изготовления самолетов будут устранены, наступит момент закупки отечественных самолетов, так как многие опытные образцы наших гражданских лайнеров превосходят западные аналоги, и лишь вечные недоделки и брак не позволяют нашим самолетам конкурировать с западными уже сейчас.

Вообще, сейчас очень трудно предложить для Аэрофлота в целом что-нибудь конкретное, ведь Аэрофлот — это огромная компания, с огромным количеством отделений, филиалов, подразделений. Но несомненно, выделяется одно направление, которое может послужить отправной точкой для выхода Аэрофлота из кризиса, я думаю оно очевидно и многим руководителям авиакомпании, — это относительно низкая себестоимость перевозок, осуществляемых Аэрофлотом, как грузовых так и пассажирских. Исходя из этого и стоит вырабатывать дальнейшую стратегию, тем более, что в последние годы Аэрофлот активно перенимает зарубежный опыт как в области сервиса на борту самолета, так и в части обслуживания пассажиров в целом — после и до прилета. На основании всего вышесказанного и возможен выход Аэрофлота из кризиса и постепенное закрепление его среди общепризнанных авиакомпаний — лидеров.

1. Артамонов Б. В. Стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2001.-479с.

2. Буров В. Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.: Наука, 2002.-538с.

3. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 368 с.

4. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 256 с.

5. Курач Л. А., Лепе Л. Н., Семенов П. М. Разработка бизнес-плана предприятия. — М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы, 2003. — 90 с.

6. Маниловский Р. Г. Бизнес-план. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 160 с.

7. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. — СПб., 2001.-628с.

8. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 2003.-544с.

9. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 800 с.

10. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 512 с.