Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

Сущность и классификация стратегий развития

Суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе будет представлен обзор наиболее удачных, на наш взгляд, определений, встречающихся в экономической и управленческой литературе.

Стратегия — это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой т. е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям Королев В. И. Менеджмент, — М. Экономист, 2006, — с. 32−33.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения Горемыкин В. А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2007, — с. 42.

В качестве упрощенного определения стратегии часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия — есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2008, — с. 58−63.

По определению Г. Б. Клейнера, стратегия предприятия — это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия — это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации, действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства» Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2007. — 352 с.

По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил» Портер М. Международная конкуренция: Международные отношения, 2007, — с. 26.

" Стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна — каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов" Богданова Т. А., Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой — СПб.: Специальная литература, 2008, с. 31.

Каждое из вышеперечисленных определений имеет право на существование, так как отражает определенный функциональный смысл.

Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Стратегия логически обосновывает организационную структуру и обеспечивает координацию функций.

В основе разработки стратегии лежит анализ, который должен опираться на большое количество разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных изменений и установления сложных взаимозависимостей.

Внешнеэкономическая деятельность каждого предприятия взаимодействует или находится под ощутимым влиянием внешнеэкономической политики страны, учитывающей тенденции мировой экономики и политики.

Справедливо считать, что в основе школы планирования лежит работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия». До настоящего времени почти все практики-плановики страдали от недостатка времени, так как нуждались и в большом количестве сценариев, перекрывающих собой максимум вариантов возможного развития событий, и в достаточном количестве ориентиров, с которыми можно было бы сопоставить планируемое Богданова Т. А., Градов А. П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой — СПб.: Специальная литература, 2007, с. 68.

Стадия постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных вариантов действий и определением ориентиров. Основным элементом изучения внешней среды являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора становится очевидным, что внутренний аудит может представлять ещё большую сложность. Далее следуют стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования и рационализации и, наконец, построение связей между планированием и контролем. Совершенно естественно, что успешная реализация любой стратегии предполагает ее оптимальное расчленение на более простые взаимосвязанные дейстия.

Концентрация внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации.

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базовыми или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к развитю предприятия и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Примерами типов стратегий этой группы являются следующие Горемыкин В. А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006, с. 145−151.:

• 1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции.
• 2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
• 3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке.

Вторую группу базовых стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.

• 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
• 2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т. е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой базовых стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Они следующие:

• 1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.
• 2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы.
• 3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации.

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

• 1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.
• 2. Стратегия разворота, так же ее называют «стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства.
• 3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.
• 4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма.

На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию.