Подорвать же его можно самыми различными способами. Всегда находятся люди, которые ставят под сомнение права лидера, преуменьшают успехи, не выражают достаточного уважения и послушания и делают это порой не только скрыто, но и явно. Авторитет подрывает информация о неудачах, а также усилия противников того курса, проводимого лидером.
Эти объективные противоречия сопровождаются противоречиями субъективными. Человек, считающий себя авторитетом, убежден в своей силе, правоте, в том, что он больше знает и лучше понимает, чем окружающие, которые должны это осознавать и слушать его. Но он вынужден считаться с тем, что и он может сделать ошибку, может скомпрометировать себя незнанием каких-то вещей, плохой ориентацией в обстановке и неточным предвидением хода событий, порождающих ошибочные решения. Он также не может не замечать в своем окружении людей, сомневающихся в его авторитете или как минимум не выказывающих ему должного уважения.
Подобная ситуация порождает внутренний конфликт и связанное с ним беспокойство, отравляющее жизнь руководителя. Человек, оказавшийся в такой ситуации, — а избежать ее нелегко, — может, конечно, попытаться не обращать на нее внимания. Однако конфликт вызывает неприятное напряжение, а его, естественно, очень хочется устранить.
Можно представить себе две реальные стратегии разрешения подобного конфликта.
Первая заключается в глубоком анализе собственного поведения и выявлении ошибок, способствующих возникновению конфликта. Этот способ самый действенный, но, увы, не самый популярный, поскольку он требует сначала очень болезненной операции над собственным «я»: нужно признаться себе, что ты не очень хорошо играешь «роль авторитета». Решиться на это крайне трудно, но еще труднее попросить в подобной ситуации совета у других.
Вторая, иногда тоже вполне реальная стратегия, заключается в снижении собственного авторитета до уровня, более точно соответствующего действительным способностям руководителя. Но и она используется очень редко: во-первых, потому, что роль авторитета, несмотря на всю свою тяжесть, дает большое самоудовлетворение, а во-вторых, на пути ее использования стоит все то же труднопреодолимое препятствие — необходимость критического самоанализа. Можно, правда, с почетом уйти с роли авторитета — заболев, например, и поэтому, в частности, люди буквально сгибаются под тяжестью взятой на себя некогда роли авторитета, отказываясь от нее только, когда призрак инфаркта дает возможность с честью покинуть поле боя.
Лечить «комплекс угрожаемого авторитета» трудно, и наиболее эффективны профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация.
Термин «здоровый критицизм» является неслучайным, поскольку не любую критику по отношению к «авторитетам» следует приветствовать. Необходимо помнить, что «авторитеты» — ценное достояние организации, и подрывать их столь же вредно, как и допустить, чтобы они «заболели». Не следует из вышеизложенного делать вывод, что защита «авторитета» — дело недостойное. Недостойны лишь действия, влекущие за собой последствия, опасные и для самого «авторитета», и для возглавляемой им организации.
2.3 Характеристики идеального руководителя Идеальный руководитель должен складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце отдела) — это человек, к которому каждый человек в отделе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки отдела) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг отдела) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.
Наилучшим будет руководитель, сочетающий все три компонента. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.
Понятие «руководитель» приобретает значение лишь, будучи употребленным, вместе с понятием «цель». И, действительно, нелепо выглядит любой руководитель, не имеющий цели, пусть даже самой недостойной. Неотъемлемым свойством руководителя является, наличие хотя бы одного последователя.
Организация, возглавляемая руководителем, который является лидером и состоящая из множества самых разных людей, является организацией именно потому, что функционирует в рамках заданной лидером цели, и роль лидера здесь становится весьма определенной: обеспечить существование таких связей (взаимоотношений) в системе, которые наилучшим образом способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. То есть лидер — это элемент упорядочения системы.
Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и от ситуации, в которой находится данная компания.
Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кризисах проявили себя великими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер смог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий.
Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников; причем не так уж важно, чем объясняется подобная восприимчивость — тем ли, что лидер понимает ее необходимость и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутствии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.
Заключение
В данной работе мы рассмотрели теоретические основы стратегического менеджмента, которые определяют, кто такой руководителей, какие черты характера ему должны быть присущи, в чем заключаются его основные функции. В общемировой практике существуют разные способы управления коллективом: власть, основанная на принуждении, на вознаграждении, но наиболее действенным является управление посредством авторитета руководства.
Нельзя находиться в страхе, и работать в полную силу; при дополнительных вознаграждениях за выполнение своей же работы, но более качественно или в более короткие сроки теряется желание работать, хочется постоянно увеличивать свой доход; а когда ты увлечен идеей своего начальника, когда чувствуешь свою сопричастность к общему делу, вот тогда ты отдаешь своей работе все силы и чувствуешь удовлетворение от того чем ты занимаешься. Когда работник удовлетворен своей работой, это значит, что:
— он работает максимально эффективно;
— психо-эмоциональный фон внутри отдела, фирмы, предприятия в целом положительный;
— авторитет руководителя — высок и не обсуждаем;
— его устраивает заработная плата и карьерный рост.
В работе предложены мероприятия по борьбе с так называемым «комплексом угрожаемого авторитета», разработан образ идеального руководителя. Если следовать всем изложенным рекомендациям, то руководитель сможет и дальше идти по карьерной лестнице, оставляя о себе у своих подчиненных лишь чувство сожаления об его повышении, так как работать под его началом было и интересно и комфортно.
Список использованных источников
Акбердин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие./Р.З. Акбердин, А. Я. Кибанов — М.: ГАУ, 1993 — 196с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./О.С. Виханский, А. И. Наумов — М.: Инфра, 1995 — 360с.
Галькевич Р. С. Набоков В.И. Основы менеджмента./Р.С. Галькевич, В. И. Набоков — М .: Экономика — 1998 — 417с.
Герчикова М. А. Практический менеджмент./ М. А. Герчикова — М.: Знание, 2000 — 470с.
Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте/У.Дункан — М.: Дело, 1996 — 312с.
Лэнд П. Э. Менеджмент — искусство управлять./П.Э.ЛэндМ .: Инфра 1995 — 390с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ./М.Х. Мескон, М. Альберт — М.: Дело, 1995 — 704с.
Румянцева Н., Саломатина Н. Менеджмент организации. Учебное пособие/Н. Румянцева, Н. Саломатина — М.: Инфа-М, 1995 — 270с.
Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство/А. Файоль, Т. Эмерсон, Ф. Тейлов, Г. Форд — М.: Республика, 1992 — 478с.
Шегда А. Основы менеджмента./А. Шегда — Киев, Научкнига, 1998 — 393с.
Акбердин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.
Галькевич Р. С. Набоков В.И. Основы менеджмента
Герчикова М. А. Практический менеджмент
Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте
Лэнд П. Э. Менеджмент — искусство управлять.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента
Румянцева Н., Саломатина Н. Менеджмент организации. Учебное пособие
Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство
Шегда А. Основы менеджмента
