Оценка результативности труда работников полиграфической организации ООО «Артель-Сервис»

Дипломная работа Оценка результативности труда работников полиграфической организации ООО «Артель-Сервис»

Введение

Глава 1 Теоретические основы результативности труда

1.1 Результативность труда: основные понятия и показатели

1.2 Методы оценки результативности труда

1.3 Пути повышения результативности труда работников в современных условиях Глава 2 Оценка деятельности ООО «Артель-Сервис»

2.1 Общая характеристика организации и выполняемых работ

2.2 Анализ организационной структуры, состава и структуры персонала

2.3 Анализ стимулирования и оплаты труда

2.4 Анализ результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

Глава 3 Мероприятия по повышению результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

3.1 Мероприятия по увеличению загрузки действующего и установки дополнительного оборудования

3.2 Мероприятия по внедрению нового программного обеспечения

3.3 Мероприятия по созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности труда

3.4 Мероприятия по повышению уровня квалификации работников Заключение Библиографический список мотивация результативность стимулирование персонал

Эффективная хозяйственно-экономическая деятельность организации во многом обуславливается эффективным использованием человеческого капитала — то есть персонала фирмы.

Большая часть исследователей считает человеческий капитал самым ценным ресурсом постиндустриального общества, гораздо более важным, чем природное или накопленное богатство. Уже сейчас во всех странах человеческий капитал предопределяет темпы экономического развития и научно-технического прогресса.

Руководство предприятия, разрабатывая стратегию развития своей организации, должно позаботиться о создании такого коллектива, который максимально соответствует замыслам и продвижению вперед деятельности данной организации в целом. Каждый работник придает своему труду неповторимый, индивидуальный почерк и может добиваться больших положительных результатов. В организации необходимо создать систему эффективного управления работниками. Важно понять, что побуждает человека к действию, какие первопричины заставляют его трудиться с полной отдачей сил, с энтузиазмом. Используя эти побудительные мотивы, можно добиться максимальной результативности работы коллектива в том направлении, которое требуется для лучшей работы организации.

Но на результативность организации в целом влияют не только результаты труда работников организации, но и другие факторы. Необходимо периодически делать оценку результативности и труда работников и проводить мероприятия по повышению результативности.

Итак, тема дипломного проекта является актуальной, поскольку результативность труда работников во многом обуславливает эффективную деятельность организации. В частности размер прибыли организации зависит от результатов труда работников, а для коммерческих организаций получение прибыли — это одна из основных целей.

Целью написания дипломного проекта является изучение результативности труда работников полиграфической организации. Для достижения цели в дипломном проекте ставятся следующие задачи:

· Изучение теоретических аспектов, связанных с результативностью труда персонала, — основных понятий, методов оценки, путей повышения.

· Анализ организационной структуры полиграфической организации, состава и структуры персонала, системы оплаты и стимулирования труда

· Анализ результативности труда работников полиграфической организации и факторов, на нее влияющих

· Разработка мероприятий по повышению результативности труда работников полиграфической организации Объектом работы является ООО «Артель-Сервис» — цифровая типография, расположенная в городе Москве.

Предмет работы — это оценка результативности труда производственных рабочих типографии за период 1 января — 31декабря 2011 года, а также разработка мероприятий по повышению результативности труда, для реализации в течении 2012 года.

Для исследования результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» необходимо разработать критерии оценки и показатели результативности труда. Одним из критериев выступает производительность труда, которая анализируется с помощью натурального и стоимостного методов.

1. Теоретические основы результативности труда

1.1 Результативность труда: основные понятия и показатели

Результативность труда — это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней.

Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.

Результат труда — это итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника. [20, стр. 309]

Оценка результативности труда — это один из видов деятельности по управлению персоналом, направленный на определение уровня эффективности выполнения работы оцениваемым работником.

Оценка результативности труда служит ряду важных целей организации:

— Оценка помогает определить какие работники требуют большей подготовки и результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь;

— Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого — повысить в должности, а кого — уволить;

— Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

— Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму. Оценка позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждения работника. Она является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, в ходе чего обе стороны лучше узнают друг друга;

— Оценка может быть использована при разработке средств отбора кадров, например, тестов. [4, стр. 110]

Показатели результатов труда работника — это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи. Одним словом, результаты труда работника выражаются показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителей — еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

— Быть легкими в расчетах

— Быть понятными и доступными для сотрудников

— Быть дифференцированными, т. е. отражать специфику труда различных категорий работников и должностей

— Отражать полноту и достоверность выполняемых работников обязанностей, функций, заданий

— Отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках

— Надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника

— Подлежать оценке одним из известных методов.

Многообразие видов трудовой деятельности — с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. — характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей.

Несмотря на разнообразие показателей результатов труда можно выделить ряд факторов, которые влияют на результативность труда. Их можно свести к нескольким однородным группам.

Факторы — это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

Существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда:

— Первая группа — представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды

— Вторая группа — показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации

— Третья группа — в нее входят те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, так как даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций. [18, стр.7]

При выборе показателей результатов труда следует учитывать:

— Характер деятельности работника — то есть для какой категории и должности работника устанавливаются показатели, так как они должны быть дифференцированы в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника

— Для решения каких конкретных задач используются показатели результатов труда — например, повышение оплаты труда, установление вклада работника в достижение результатов труда организации и т. п.

В соответствии с этим установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто.

Особенно это касается рабочих-сдельщиков, так как определение количественного и качественного результата их труда (количество, объем произведенной продукции, качество продукции) для этой категории работников несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции, на портфеле заказов и т. п. При этом оценка результатов труда рабочих производиться путем сравнения с запланированным или нормированным заданием. [18, стр.8]

То есть результативность труда производственных рабочих обуславливается их производительностью труда. [15, стр. 46]

Производительность труда — это показатель эффективности использования ресурсов труда (трудового фактора). Производительность труда измеряется: либо количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции. [20, стр. 103]

Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить такое понятие как «критерий оценки», — это ключевые параметры, по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. [18, стр. 10]

Представим в таблице 1.1 некоторые критерии оценки результатов труда работников.

Таблица 1.1 — Критерии, используемые при оценке результатов труда работников

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующий обязательных условий:

— установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

— выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

— предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;

— обсуждение результатов оценки с работником;

— принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. [18, стр.12]

Чтобы давать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. При определенной системе возможность получить достоверные и точные данные увеличивается. Вот шесть ступеней, обеспечивающих основу для такого системного процесса:

— установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

— выработать политику проведения оценок результативности труда, т. е. решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

— обязать определенных лиц (либо самих работников) производить оценку результативности труда;

— вменить в обязанность лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

— обсудить оценку с работником;

— принять решение и документировать оценку.

В процессе оценки результативности работников могут возникнуть проблемы. Перечислим основные из них:

— Многие работники недоверчиво и осторожно относятся к оценкам результативности труда, в основном, из-за опасений в их необъективности.

— Многие оценки результативности труда оказываются нежизнеспособными, потому что они плохо разработаны, в частности, базируются на неправильных критериях оценки либо громоздких методах. Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

— Неадекватная (недостаточная или не по профилю) подготовка лиц, производящих оценку. Эта проблема может привести к ряду вопросов, связанных со стандартами оценки — так называемым «эффектом ореола» — излишней снисходительностью или требовательностью; «усреднением» оценок; чрезмерной акцентировкой «свежих» впечатлений и, наконец, личной предвзятостью.

— Многие лица, производящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки. Они придерживаются взгляда, что все работники примерно среднего уровня и, скажем, ставят своим подчиненным рейтинг 4 при шкале оценки от 1 до 7. Проставления подобных «средних» оценок не приносят никаких результатов. Следует извещать лиц, производящих оценку о том, что необходимо дифференцировать работников по их результатам и для этого использовать предложенные шкалы оценок в полном их объеме.

— Одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Лица, производящие оценку, забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под свежим впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Таким образом многих подвергающихся оценке работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем по работе в течение шести месяцев или года. Это называется оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

— Если оценка результативности труда производятся некомпетентными или предвзятыми оценщиками, то работники будут сопротивляться или игнорировать их.

— Оценка результативности труда будет менее эффективной, если человек не заинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна настолько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаг.

Для качественной оценки результативности труда оценщиком, существуют краткие программы переподготовки оценщиков, которые обычно резко уменьшают количество допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах по оценке результативности труда. [4, стр. 78]

1.2 Методы оценки результативности труда

Методы оценки результативности труда — это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности. 20, стр.82]

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

— Управление по целям

— Метод шкалы графического рейтинга

— Вынужденный выбор

— Описательный метод

— Метод оценки по решающей ситуации

— Метод анкет и сравнительных анкет

— Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

— Метод шкалы наблюдения за поведением Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

— Метод классификации

— Сравнение по парам

— Метод заданного распределения Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. [19, стр. 23]

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, — например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале. [4, стр.85]

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. 19, стр.24]

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными. [4, стр.86]

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. [19, стр.25]

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо». Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными. [4, стр.87]

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5−6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. [19, стр.26]

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке — чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично». Единственное, что требуется от оценщика, — это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен — скажем, по двум критериям — результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10−13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда — совершенно неприменим. Главное при этом — не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. [4, стр.95]

Как мы указали в параграфе 1.1, одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительность труда, поэтому рассмотрим также методы измерения производительности труда.

Производительность труда (П) измеряется количеством работы (продукции, оборота, услуг), производимых одним работником в единицу времени (час, смену, неделю, месяц, год), и рассчитывается по формуле:

П= О / Ч, где (1.1)

О — объем работы в единицу времени,

Ч — число работников.

Для измерения производительности труда применяются три основных метода, которые различаются единицами измерения работы:

— стоимостной

— натуральный

— трудовой Стоимостный метод. Объем работы приводится в денежном исчислении. Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней производительности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Натуральный метод. Применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий. Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов. [7, стр. 208]

На полиграфическом предприятии производительность труда в натуральном выражении определяется исходя из выпуска продукции в листах-оттисках или краскооттисках, количества экземпляров и др. 27, стр.343]

Трудовой (нормативный) метод. Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т. е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел. — ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара:

Пт = От / Вф, где (1.2)

Пт — производительность труда, измеренная трудовым методом;

От — объем работы в единицах нормативного времени работы;

Вф — фактическое время работы Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т. е. занятых в экономике.

Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

Выработка — показатель количества продукции, услуг, объема работ, произведенного в единицу рабочего времени рабочим или коллективом рабочих [13, стр. 67]:

В = ОП / ВИ, где (1.3)

ОП — объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или нормо-часах ВИ — временной интервал (год, месяц, смена) Выработка считается прямым показателем производительности труда, а трудоемкость — обратным.

Трудоемкость — это показатель затрат живого труда, выраженных в рабочем времени, на единицу продукта труда (продукции, оборота, услуг). Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо-часах или фактических часах, затраченных на единицу работы. [7, стр.209]

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда и рассчитывается по формуле:

Тр = ЗТ / ОП, где (1.4)

ЗТ — затраты труда (фактическое время выполнения работы)

1.3 Пути повышения результативности труда работников в современных условиях

После проведения оценки результативности труда работников предприятия итоги документируются, а затем разрабатываются мероприятия по повышению результативности труда.

Возможно применение следующих методов повышения результативности труда работников:

— Метод обогащения труда

— Применение системы стимулирования труда

— Метод управления по целям

— Повышение уровня квалификации работников.

Рассмотрим каждый из методов более подробно.

Теория обогащения труда. Теория обогащения труда рекомендует обеспечить в каждой работе наличие как минимум 6 факторов, совместно обеспечивающих ее привлекательность:

1) ответственность работника за производительность;

2) осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;

3) возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля над ресурсами;

4) наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;

5) возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (работа не должна быть рутинной);

6) возможность влияния работника на условия труда.

Теория характеристик работ гласит: вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии 5 существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи. В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методов самоотчета, анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы работником и другими экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем большее удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости перепроектировать работы.

Эти вещи, по сути, находятся в пределах компетентности каждого руководителя, они связаны с грамотной, гуманистической, индивидуализированной организацией труда. В случае необходимости выполнения рутинной работы, не содержащей всех необходимых элементов привлекательности или не соответствующей профессионализму, склонностям, задаткам работника, на первое место выходит требование применить теории мотивации, рассмотренные выше.

Исходя из доказанного факта, что удовлетворенность содержанием труда повышает производительность и результаты, современные американские ученые исследуют трудовые установки (отношение к труду), используя такие методы, как:

— определение дескриптивного индекса работы;

— определение индекса организационных решений;

— Миннесотский вопросник об удовлетворенности;

— шкалу удовлетворенности работой, метод субъективного анализа работ и другие К примеру, исследуются самоотчеты работников, представляемые в форме «Диагностической оценки работы» и «Перечня аспектов работы», как проявление реакции на характеристики работы (по соответствующей теории). Специальные методы исследования позволяют получить количественное выражение параметров работы, таких, как требуемое разнообразие навыков, законченность работы, ее значимость, самостоятельность и ответственность в сочетании с определенной свободой в выборе методов выполнения работы, наличием обратной связи для получения оценки результатов усилий. Полученные данные используются для расчета «Показателя мотивационного потенциала работы» (ПМП) по следующей формуле:

ПМП=(разнообр-е+законченн.+значим./3)*самост.*обратная связь (1.5)

Низкий уровень ПМП указывает на необходимость перепроектировать работу. Практическая реализация теорий, связанных с содержанием и условиями труда, принимает следующие формы:

— смена рабочего места (ротация) — систематическая ротация позволяет избежать односторонних нагрузок, монотонности, обеспечить разностороннюю квалификацию и более широкое использование персонала;

— расширение поля деятельности — объединение нескольких однородных рабочих шагов или производственных задач в одну более крупную производственную задачу, т. е. горизонтальное расширение поля деятельности;

— обогащение содержания работы — вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т. п., т. е. увеличение интеллектуальной составляющей деятельности;

— создание частично автономных групп — передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая внутри себя самостоятельно организует работу и регулирует использование персонала (тоётизм). [29, стр. 126]

Применение системы стимулирования труда. Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых, социально-обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Управленческое воздействие на трудовое поведение работников, а через него на трудовую мотивацию, может осуществляться через систему мер организационного, экономического и нравственнопсихологического воздействия по следующим направлениям:

— путем установления обязательных для выполнения норм требований, регламентирующих трудовую деятельность. Нарушение этих требований, оговоренных как в коллективном, так и в индивидуальном контракте, должно с непреложной необходимостью применять определенные санкции вплоть до прекращения трудовых отношений;

— воздействие на трудовое поведение осуществляется через стимулирование поведения, направленного на реализацию целей органов управления;

— воздействие на поведение должно идти путем воспроизводства в массовом сознании определенных ценностей, норм и правил трудовой этики, формировании определенного эталона личности, адекватного рыночному характеру экономики, следование, которое получает общественное признание. Первое направление осуществляется в основном организационными, административными методами, второе — через стимулирование и третье — на основе мотивирования работников. Соотношение отдельных направлений воздействия на трудовое поведение зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются и в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот; уровень заработной платы и справедливость распределения доходов; условия и содержательность труда; отношения в семье, коллективе; признание со стороны окружающих; карьерные соображения; творческий порыв и интересная работа; желание самоутвердиться и постоянный риск; жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п. [19, стр.139]

Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования — представим их в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Перечень стимулирующих систем в организации

Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу.

Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1) Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей.

2) Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

3) Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

4) Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

5) Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.

6) Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.

7) Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. В этих программах ставятся различные типы задач либо целей. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по задачам является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. В лучшем случае, результаты — это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Управление по задачам привлекает работников потому, что в этом случае начальнику нет необходимости выступать в роли судьи. Однако оно требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, а также обоюдного доверия между начальниками и подчиненными.

Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:

— велики объемы «бумажной» работы;

— ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач — четыре — шесть);

— управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

— иногда бывает трудно связать результаты введения УЗ и вознаграждение;

— слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

— отказ от изменения изначальных задач;

использование УЗ как жесткого метода контроля, направленного скорее, на запугивание, чем на побуждение работать.

Чтобы системы управления задачами были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций управление задачами может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу управления задачами. [4, стр. 108]

Повышение уровня квалификации работников. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 500 до 2000 рублей.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, «Ценные бумаги», «Стандартизация», «Качество», «Техника продаж» и т. д. [19, стр.140]

Изучение американского, европейского и японского менеджмента, приспособление его к особенностям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов, а также 30-летний опыт автора в системе повышения квалификации позволяют сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов:

— Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

— Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обучения. Сначала в течение 1 недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетингу и др. Затем в течение 3−6 дней — специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение по 8−12 ч. позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2−4-месячное обучение по 6 ч. в день без отрыва от производства.

— Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60−75% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ПК и др. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.

— Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в образовательном учреждении должны работать лучшие преподаватели из ВУЗов и НИИ, высококвалифицированные специалисты предприятий, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства и др.

— Гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается путем индивидуальных интересов руководителей и специалистов на основе их социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок.

Введение

рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей.

— Комплексная оценка потенциала слушателей. Реализуется путем балльной оценки знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т. д. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности.

— Индивидуально-групповой метод обучения. Принцип реализуется путем совмещения поточных проблемных лекций, где присутствуют все слушатели (до 50 чел.), групповой формы проведения методов активного обучения (до 25 чел.), лабораторных работ и тренингов с малыми группами (до 12 чел.) с индивидуальными консультациями, когда идет прямой диалог «преподаватель — слушатель». Индивидуально-групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей.

— Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности. [19, стр.142]

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50) лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).