Маркетинговая среда театра: проблемы формирования и развития

Сегодня маркетинг — это не просто деятельность организации, направленная на реализацию продукции. Это работа, которая начинается на этапе рождения идеи, задолго до того, как продукт будет создан.

В современной России применение маркетинговой стратегии в театральной сфере пока не частое явление. Тем весомее звучат слова Эдуарда Боякова, генерального директора ассоциации «Золотая маска»: «Маркетинговая стратегия в широком смысле для нас — создание своего бренда. У „Золотой маски“ всего лишь восьмилетняя история, но уже сейчас она является брендом, прочно закрепленным в театральном сознании: весна — театральный сезон — фестиваль — лучшие российские спектакли — церемония награждения — престижная премия» Бояков Э. Главное для театрального менеджера — это универсальность // Арт-Менеджер. — 2002 № 3.

Управление организацией требует применения обоснованной стратегии, которая вырабатывается на основе миссии и в соответствии с целями, которых данная сценическая организация желает достичь. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т. е., как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация «всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы». Фаей Л., Ренделл Р.(ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 608с., С. 9.

Разработка, реализация и контроль стратегии требуют глубокого понимания внутренней и внешней среды, в которой действует компания. Хотя, как замечают Л. Фаей и Р. Рендел, «большинство менеджеров, как правило, не стремятся к такой глубине понимания». Фаей Л., Ренделл Р.(ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 608с., С. 12.

К сожалению, многие театры сегодня понимают маркетинг исключительно как наружную рекламу и анонсирование новых постановок в СМИ. В этой связи хотелось бы привести цитату из статьи И. М. Сусловой «Некоммерческий маркетинг», где автор пишет, что исходная дилемма освоения маркетинга в сфере культуры — это «противоречие между теоретико-методологическими принципами классического маркетинга и спецификой сферы культуры, куда они активно внедряются» Суслова И. М. Некоммерческий маркетинг // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2006 № 4, С. 47. Маркетинг всегда понимался только как поведение организации на рынке, направленное на достижение прибыли. Однако сегодня в некоммерческую сферу уже проникли принципы маркетинга, и стало очевидно, что понимание маркетинга может быть гораздо шире, чем только действия предприятия по сбыту продукции.

Cуществует множество определений маркетинга. Приведем несколько из них:

• · Приведение всех ресурсов компании в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли (Э. Митчел)
• · Бизнес в целом, рассматриваемый с точки зрения конечного результата, то есть с позиции потребителя (П. Друкер)
• · Процесс приобретения и удержания покупателя (компания «Вольво»)
• · Маркетинг означает перемещение предприятия с одних рынков на другие (К. Кобъелл)

Как известно, маркетинг стоит на трех китах:

• 1. Сегментация
• 2. Дифференциация
• 3. Позиционирование

Искусство сегментации — это искусство маневрирования, балансировки между двумя полюсами, это тонкое сочетание типического и индивидуального в данный период времени, в данный сезон, при данной погоде.

Дифференциация — отличие организации от конкурентов, воспринимаемое и оцениваемое клиентом. «Если вы единственный из скрипачей мира, кто берет ноту „до диез минор“ на восьмом ладу мизинцем, надо понять: кто способен это оценить и оплатить?» Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. — М.: Вершина, 2006. — 232с., С. 46.

Позиционирование происходит в мозгу пользователя и является венцом маркетинговых усилий.

Следовательно, маркетолог — это такой специалист, который знает:

• · что человеку нужно;
• · что из того, что ему нужно, уже предоставляют конкуренты;
• · что из того, что ему нужно, способна создать его организация;
• · как добиться того, чтобы его организация это создала;
• · каким образом предложить созданное потребителю, чтобы предложение его организации отличалось от предложения конкурентов

Изложенное выше представляется важным в силу того, что стратегии управления в сфере исполнительских искусств базируются на стратегиях, которые применяются в производственной сфере. Хотя есть и существенные отличия в способах управления театром и продвижением его во внешнюю среду. Первое и самое важное состоит в том, что целью деятельности театра (как некоммерческой организации) является не непосредственное получение прибыли, а достижение определенного социального эффекта. Но в некоммерческой сфере также существует предложение, спрос, конкуренция. Это позволяет использовать в сфере исполнительских искусств технологии маркетинга.

Э. Бояков в предисловии к книге Ф. Котлера, посвященной сфере искусства пишет, что «увеличение количества свободного времени, глобализация информационного рынка, освобождение людей от социальных, моральных, религиозных регламентаций приводят к популярности художественных практик и к росту зрительского интереса». Также он говорит о том, что, коммерциализация искусства достигает невероятных размеров и приводит к потере искусством своей сути, базовой характеристики — необходимости наличия в каждом художественном продукте нерыночных ценностей; «вместо произведения искусства нам часто предлагается чистый товар, пусть даже и произведенный не без участия воображения и фантазии» Э.Бояков. Предисловие, с. 8. Поэтому особенно актуально широкое применение принципов социально-этического маркетинга в сфере исполнительских искусств, которые могут стать эффективными инструментами для решения общественно значимых задач.

В том случае, когда организация ориентируется на рынок в первую очередь, то самой главной задачей становится удовлетворение публики. Но является ли удовлетворение целью искусства? Если задача искусства состоит в расширении человеческого опыта, артисты вправе приводить публику в некомфортное состояние для того, чтобы раскрыть перед ней новые горизонты. Для того чтобы выжить в современных условиях и не потерять своего зрителя, организация должна соответствовать сегодняшним нуждам публики и помогать ей развиваться, готовя ее к восприятию того продукта, который будет ближе к художественному видению руководства театра. Можно, конечно, придерживаться той точки зрения, что артист выше советов, исходящих от публики. Искусство — это чистая эмоция, оно иллюзорно и увлекает зрителей в путешествие, которого многие из них раньше не могли и вообразить. Но с другой стороны, суть опыта, получаемого от посещения театра, — в общении между исполнителями и зрителями. Ф. Котлер считает, что «если исполнители не говорят, не поют, не играют или не танцуют на том языке, который понятен зрителям и может их растрогать, то в самом акте исполнительства присутствует элемент тщетности» Ф. Котлер, с. 37.

В сфере исполнительских искусств должны учитываться интересы как артистов, так и зрителей, поэтому здесь не могут работать ни приверженность рыночному подходу, ни чисто художественная ориентация. Нужно создавать гармоничный баланс между этими двумя составными частями, поскольку их сочетание позволит производить «обмен» на взаимовыгодных условиях. С точки зрения Ф. Котлера, «наилучшим продуктом является тот, в котором сочетаются рыночный подход и ориентация на художественные цели» Ф. Котлер, с. 39.

Говоря о сочетании некоммерческого и коммерческого начал в работе исполнительских организаций, нельзя не напомнить о принципах классического маркетинга, сформулированных Ж.-Ж. Ламбеном. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер. с франц. — СПб.: Наука, 1996. — 464 с., С. 340.

Первый принцип основан на том, что природа человека определяет его стремление получать вознаграждение. Именно преследование личного интереса, в конечном счете, определяет благосостояние всего общества. Повышая культурный и образовательный уровень населения, организации исполнительских искусств, в том числе и театры, создают более устойчивую перспективу для всего общества и для каждого человека.

Второй принцип гласит, что характер потребностей определяется индивидуальными предпочтениями людей, основанными на их вкусах, культуре, системе ценностей. Учреждение культуры должно уважать эти разнообразные вкусы и предпочтения, если они не выходят за рамки этических, моральных и социальных правил.

Третий принцип базируется на том, что только с помощью свободного и конкурентного обмена люди и организации, с которыми они взаимодействуют, достигнут своих целей наилучшим образом. Обмен — это способ получения желаемого, взамен которого предлагаются деньги, аналогичная услуга или товар. В некоммерческой сфере обменом можно считать «расширение аудитории в благодарность за высокий уровень работы», «высокую репутацию у местной администрации, которой учреждение культуры помогает в решении социальных проблем», «налаженные взаимосвязи с другими центрами культуры в проведении единой региональной политики» Суслова И. М. Некоммерческий маркетинг // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2006 № 4, С. 50. «Специалисты по маркетингу придумывают, создают и поддерживают обмен» Ф. Котлер.

Четвертый принцип — это принцип приоритета потребителя. Потребитель сам выбирает форму досуга из многообразия предложенных на рынке развлечений, а организации используя средства маркетинга, могут повлиять на его выбор. менеджмент маркетинговый театр управление Управление продвижением во внешнюю среду заключается в анализе, планировании и контроле за выполнением программ, направленных на проектирование, создание и поддержание взаимовыгодных отношений с избранной частью аудитории для достижения целей, поставленных менеджерами. Ф. Котлер так формулирует определение маркетинга в некоммерческой организации: «Маркетинг — это процесс, посредством которого организация творчески и эффективно взаимодействует на рынке для удовлетворения потребителя в рамках миссии организации» Ф. Котлер, С.?.

Главным в этом определении является понятие взаимодействия, обмена, в котором принимают участие определенные сегменты публики. Следовательно, главная задача маркетологов — влияние на поведение этих сегментов. Маркетинг помогает максимально разнообразить обмен с целевой аудиторией.

Вернемся к разговору о том, что часто маркетинг в театре понимается только как реклама, и тем самым многочисленные возможности, предлагаемые маркетингом, игнорируются. Иногда в краткосрочной перспективе рекламная деятельность может принести временные плоды: билеты на анонсируемый спектакль будут раскуплены. Но, если зритель не останется доволен посещением театра, то в будущем он не вернется. Известное в биржевой среде выражение: «Для успеха на рынке недостаточно добиться успеха сегодня», справедливо в данном случае и для театра. Недостаточно один раз убедить зрителя прийти на спектакль, важно сделать его постоянным гостем театра.

Каждый директор театра понимает, что сегодня организации, предоставляющие возможность досуга, конкурируют на многих уровнях. Широкое понимание конкуренции в некоммерческом секторе играет такую же важную роль, как и в производственной сфере. Конкуренция в сфере исполнительских искусств должна трактоваться широко и включать понятие сотрудничества, посредством которого даже небольшие организации могут стимулировать спрос и добиваться успеха при наличии сильной конкуренции. Часто конкурентами считаются «другие организации, похожие на нас». Но на самом деле, конкуренция — это то, что под этим подразумевает наш потенциальный посетитель. Если он выбирает между театром и кино, то кино является конкурентом.

На сегодняшний день в распоряжении любого человека находится около 500 видов досуга. Только 6−7% из них — учреждения культуры Мартиросян Р. Место театра в структуре досуга // Сцена. — 2005 № 4(36), С. 39.

Разрабатывая стратегию выхода во внешнюю среду, организациям исполнительских искусств необходимо помнить о сложной природе конкуренции. Делая выбор в пользу посещения спектакля, наш потенциальный посетитель обдумывает несколько вариантов, каждый из которых является конкурентным фактором для нас:

• · Конкурентные желание — другие желания, которые потребитель хотел бы удовлетворить.
• · Конкурирующие средства удовлетворения конкретного желания.
• · Конкурирующие формы удовлетворения данного желания.
• · Конкурирующие учреждения, предлагающие ту же форму удовлетворения данного желания.

Учитывая сказанное выше, руководство театральной организации при разработке и реализации стратегии должно четко знать, с кем конкурирует театр, какие слабые стороны следует учитывать, и какие преимущества использовать в конкурентной борьбе.

К сожалению, редко маркетинговый подход вырастает в подлинную ориентацию на клиента и общество в целом, проникающую в сознание всех менеджеров и тех членов организации, которые непосредственно контактируют с потенциальными посетителями. Сердцевина любой стратегии — создание новых возможностей. Однако, возможности нельзя реализовать без использования или осуществления изменений как во внешней среде, так и в самой организации.

Обычно работу с сотрудниками считают кадровым менеджментом. Ф Котлер называет работу по найму, обучению и убеждению сотрудников в необходимости доброжелательного обслуживания клиентов «внутренним маркетингом», и считает, что он должен «предшествовать внешнему, если философия организации пронизывает каждое звено системы» Ф. Котлер, с…

Посетитель, который получил удовольствие от общения с конкретным театром (сюда входит не только спектакль, но и буфет, гардероб, программки и буклеты и т. д.), для театра очень полезен, потому что самой лучшей рекламой является молва. И наоборот, дурной отзыв распространится быстрее и шире. Приведем наблюдения менеджера одного из театров Москвы:

• · о неприятных моментах посещения театра зрители рассказывают в два раза большему числу людей, чем о приятных;
• · недовольный зритель делится своей проблемой с 8−10 людьми;
• · 7 из 10 недовольных зрителей продолжают посещать театр, если получают убедительное подтверждение того, что причина их сегодняшнего недовольства (вплоть до плохой игры актера) была случайностью;
• · 85−95% зрителей конкретного театра уже посещали его раньше;
• · стоимость привлечения нового зрителя в несколько раз выше, чем стоимость удержания существующего зрителя.

В последнее время внимание исследователей привлекает проблема взаимосвязи эволюции маркетинга с логикой и этапами развития менеджмента. Актуальность этой проблемы предопределяется сменой рационалистической парадигмы управления на маркетинговую. Этот фундаментальный процесс происходил в шестидесятые и последующие годы на Западе. Сейчас с этой проблематикой воочию столкнулась Россия. Можно утверждать, что современный менеджмент, управляя положением и деятельностью организации во внешней среде, создавая определенный уровень адаптации к сложным явлениям внешней среды, неизбежно реализует маркетинговый подход. Маркетинговое управление — это не управление функционированием, персоналом или финансами, вообще не система внутреннего управления. Это управление организацией с ориентацией на запросы внешней среды и воздействие на окружающую среду, и ее элементы, без чего невозможно стабильное развитие.

Смена этапов становления и развития маркетинга, его концепций происходила и происходит в тесной связи с этапами развития менеджмента.

Именно маркетинг привнес в стратегический менеджмент и развил в нем ряд особых черт, передал и помог освоить различные технологии:

• · Постоянный и систематический анализ, мониторинг среды и прогноз потребностей, сильных и слабых сторон собственной деятельности как стержневую функцию информационной работы;
• · Планомерные инновации, обновление форм и методов обслуживания;
• · Интегрированность маркетинговых коммуникаций, воплощаемую в единой многоканальной синхронизированной коммуникации, ориентированной на установление отношений с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выстраивается соответствующая модель общения.

Главное, что привнес маркетинг в стратегическое управление — это стремление к сбалансированности, гармонизации интересов организации, потребителей и общества в целом, партнерству всех участников и некоммерческого распределения общественных благ. Вместе с тем маркетинг позволил более полно реализовать тенденции и принципы современного управления — его глобализм, активность, инновационность, интегрированность, активное использование связей с общественностью.

Современный этап развития менеджмента, начавшийся на рубеже девяностых годов, чаще всего обозначается как этап эффективного управления. Деятельность и цели руководства организации, ее сотрудников, а также различных по своим ролям участников процессов во внешней среде становятся совместными. Конкуренция все чаще уступает место партнерству как более эффективному способу взаимодействия. Планы преимущественно нежесткие. Все больше нестандартных управленческих решений. Среди используемых организационных структур реже встречаются классические пирамидальные, все чаще — адаптивные (матричные, проектные), а в последнее время — еще и виртуальные, сетевые. Закрепление персонала — гибкое, все больше работников на контрактах.

Новое лицо обретает и маркетинг. Формируются и развиваются особые, новые свойства стратегического маркетинга: глобализм, инновационность, интегрированность, предпочтение структурных маркетинговых исследований, активное использование общественных связей. Отчетливо проявляется новая целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизацию интересов организации, потребителей и общества в целом, партнерства всех участников обмена. Более того, маркетинг впервые уверенно вступает в сферу, где нет рыночных отношений — в сферу распределения общественных благ.

Таким образом, менеджмент и маркетинг связаны между собой неразрывно. Уровень развития менеджмента определяет уровень развития маркетинга и наоборот. Этот факт доказывает, что маркетинг, в конечном счете, представляет собой систему управления с ориентацией на запросы потребителей и воздействием на внешнюю среду и ее элементы, без чего невозможно стабильное развитие каждой организации.