Теоретические аспекты бюджетирования

Сущность и функции бюджетирования

Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Планирование — одна из составных частей управленческого цикла. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации. Планирование включает этапы определения целей ц задач разрабатываемых мероприятий, рассмотрения различных вариантов их проведения, выбора оптимального варианта1.

Принципиальная особенность современного внутрифирменного планирования состоит в том, что оно носит регулирующе-направляющий характер (в отличие от директивно-регламентирующего), основываясь на системном применении научных прогнозов, проектов и программ, балансовых расчетов, бюджетирования и методов оптимизации принимаемых решений для определения стратегических" целей и конъюнктурно-тактических задач при решении проблем развития предприятия.

Стратегическое планирование и контроль за результатами и их компонентами стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией. С его помощью должна осуществляться разработка стратегии эффективного развития предприятий в условиях конкуренции и нестабильности2.

Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.

Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет — это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.

Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные, достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в корректирующем воздействии на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента: организационное обеспечение — касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса; процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т. д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур; технология бюджетирования — включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия.

Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты. Методы, используемые в бюджетировании, подразделяются на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе — методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих смоделировать деятельность предприятия через особый экономический инструмент — бюджеты1.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие: унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности; совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

обеспечение возможности составления сводного бюджета; стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода; разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;

детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции: планирования, прогноза и анализа.

Функция планирования является самой важной, бюджетирование — это основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.

Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.

В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

• а) оценка эффективности работы предприятия за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми;
• б) установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;
• в) контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;
• г) контроль и анализ, деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных-целевых показателей;
• д) планирование и контроль, денежных потоков предприятия1.

Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинства бюджетирования заключаются в том, что оно:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

К недостаткам бюджетирования относятся:

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей; малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.