Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунок 4 [4, с.39].

Рисунок 4 — Структура стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

• 1) макроокружения;
• 2) непосредственного окружения;
• 3) внутренней среды.

Для осуществления стратегического управления будет создан отдел маркетинга. Для этого в штат компании примут двух маркетологов.

Основные задачи отдела маркетинга:

• 1. Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций.
• 2. Проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями, как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы.
• 3. Постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга, консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы.
• 4. Организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности.
• 5. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное развитие службы.
• 6. Разработка новых услуг на основе получаемой маркетинговой информации.

Бюджет маркетинга составляется, руководствуясь целями, которые надо достичь, и задачами, которые необходимо решить:

• — поддержание отношений со старыми клиентами;
• — осведомление потенциальных клиентов о компании и ее услугах за год;
• — привлечение 15% новых клиентов за год.

Данные задачи решаются с помощью рекламы в интернете и печатных изданиях.

Основное преимущество рекламы в Интернете состоит уже в том, что она изначально намного дешевле других видов рекламы.

Если для распространения информационной продукции используется вместо традиционных — электронные каналы коммуникации, то сразу снижаются затраты на всю сопутствующую деятельность — на телефонные разговоры, пересылку факсов, полиграфию и т. п.

А также, за счет предоставления необходимой информации, обеспечивается предпродажная и послепродажная поддержка потребителей, а при создании виртуального офиса не нужны все те затраты, что связаны с офисом традиционным (аренда и оборудование офисного помещения и т. п.).

Кроме того, можно утверждать, что, кроме снижения затрат, присутствие фирмы в Интернет посредством Web-сервера может принести прибыль за счет:

• — повышения имиджа компании;
• — продвижения услуг фирмы;
• — привлечения новых клиентов;
• — добавления нового канала распространения услуг, улучшения обслуживания текущих и потенциальных потребителей.

Расходы на маркетинг составляют заметную долю в бюджете фирмы. Поэтому контроль маркетингового отдела, т. е. постоянное сопоставление расходов на его осуществление с результатами деятельности фирмы, проводиться постоянно, а не спонтанно.

Оценка эффективности маркетинга является весьма сложной задачей — не всегда предоставляется возможность выразить количественный эффект, получаемый за счет маркетинговых мероприятий. Тем не менее, существует множество разных подходов относительно решения данной проблемы, что и позволяет выделить следующую классификацию методов оценки эффективности маркетинга.

Качественные методы предполагают использование маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется всесторонний анализ внешней среды организации, а также всех угроз и возможностей.

Количественные методы оценки эффективности маркетинга требуют сравнения затрат на маркетинг с полученной валовой прибылью и затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуют конечные финансовые результаты деятельности организации. По мнению экспертов, увеличение объемов перевозимых грузов по Челябинской области в ближайшие два года ожидать не приходится. Что касается мелких и средних грузоперевозчиков, то большинство компаний не способны составить достойную конкуренцию крупным компаниям. Число участников рынка сократилось почти на 25%, в основном, за счет так называемых «частников» и небольших локальных компаний [12].

Следовательно, предприятие ООО «АТБ-Сервис» будет работать не только по принципу сохранения предыдущих позиций, но и завоевание новых клиентов.

На рисунке 6 изображена оценка эффективности внедрения отдела маркетинга на предприятии ООО «АТБ-Сервис» по показателю дохода.

Скачкообразный характер линий графика объясняется сезонностью грузоперевозок строительный материалов и инертных грузов, климатическими особенностями Южного Урала. Пик объемов перевезенных грузов приходится на третий квартал года (с июля по сентябрь), когда активно ведутся строительные работы. Резкое падение грузоперевозок происходит с октября, и начинает расти с мая месяца.

Рисунок 5 — Оценка эффективности внедрения отдела маркетинга на предприятии ООО «АТБ-Сервис».

Из представленного графика видно, что линия чистой прибыли предприятия с внедрением маркетингового плана и учреждением отдела до 2 квартала 2011 года находится ниже линии доходов компании с ранее существующей организационной структурой. Это объясняется дополнительными затратами на офисное оборудование, заработную плату и рекламный комплекс мероприятий. Однако после происходит увеличение выручки на 15 процентов ежегодно и вторая кривая все больше отодвигается вверх.

Далее приведем планируемую структуру клиентов ООО «АТБ-Сервис». Данная структура приведена в таблице 6.

Таблица 6 — Планируемая структура клиентов ООО «АТБ-Сервис» на 2011;2013 г. г.