Программа антикризисного управления предприятием

По динамике экономических реформ в России можно констатировать, что подавляющее большинство отечественных предприятий на рубеже нового столетия оказалось в критическом положении.

Среди множества объективных и субъективных причин необходимо выделить неготовность руководства российских предприятий к работе в новых условиях. В сложившейся ситуации ключевую роль сыграло то обстоятельство, что в СССР руководителями предприятий традиционно становились профильные специалисты: строители — в стройкомплексе, металлурги — на металлургических производствах, текстильщики — в текстильной промышленности и др. Они великолепно знают собственное производство и используемые технологии, за многие годы работы «обросли» многочисленными, полезными для предприятий связями. Однако зачастую их знания в таких областях, как финансовый анализ и управление, маркетинг, оценка бизнеса и т. п., которые необходимы для руководства предприятиями в современных условиях, достаточно поверхностны. Но хуже всего то, что в аппарате управления заводов требуемые специалисты также отсутствуют.

В современной ситуации большинство руководителей предприятий сталкиваются с необходимостью разрабатывать и реализовывать антикризисные программы управления своим предприятием. В одних случаях понимание необходимости антикризисных мер формируется самостоятельно — у собственников предприятий или его менеджеров; в других — такие программы появляются вынужденно — по решению арбитражного суда или под влиянием территориальных агентств по банкротству. Но в любом случае перед антикризисным управляющим возникают сходные задачи, и он должен иметь набор типовых решений таких задач.

Термин «антикризисное управление», как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Однако специфика российских условий заключается в существенных деформациях законов, присущих нормальной рыночной экономики. Однако в период перехода к рыночной экономики, когда кризис может служить целям как предстоящей модернизации отрасли так и симптомом плохого менеджмента, Тема курсовой работы является особенно актуальной.

Цель курсовой работы — разработать программу антикризисного управления предприятием.

Задачи курсовой работы:

Исследовать подходы к финансово-экономическому анализу кризисного предприятия;

Разработать программу антикризисного управления предприятием.

ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ОБУЧЕНИЕ ЖИЗНЬЮ.

1.1 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ СМЫСЛ КРИЗИСА Не секрет, что успех управленческой деятельности в любом ее виде, и в особенности в антикризисном управлении, напрямую зависит от личных качеств управленца. В соответствии с этим принципом была построена программа психологического тестирования, включенная в краткосрочные «семинары по подготовке специалистов по антикризисному управлению» .

Однако и сама по себе деятельность антикризисного управляющего оказывает довольно сильное влияние на личность самого антикризисного управляющего.

В качестве основных характеристик процесса антикризисного управления сами управленцы называли прежде всего многопрофильность управляющего, нестандартность складывающихся ситуаций, стрессогенность и цейтнот в режиме работы, ответственность и решительность, принципиальность и стремление к компромиссу, порядочность и умение соблюдать закон.

У большей части антикризисных управляющих такая деятельность составляет основную статью дохода, следовательно, можно говорить о полной, стопроцентной включенности профессионала в свою деятельность. Профессионал, погруженный в специфическую социальную среду со специфическими отношениями, будет стремиться действовать в соответствии с требованиями этой среды, при этом его личностные особенности с высокой долей вероятности также будут адаптироваться «под деятельность» .

Какие же требования выдвигает антикризисное управление к профессионалу-управленцу?

Во-первых, это умение приспосабливаться к изменяющейся ситуации.

Сюда входит аспекты мыслительный (умение изменять какие-то принятые ранее решения в соответствии с изменениями ситуации) и эмоциональный (способ реакции на возможность таких изменений). Согласно результатам исследования особенностей личности антикризисного управляющего в начале карьеры и через несколько лет, у профессионального антикризисного управляющего вырабатывается специфическое отношение к изменяющейся, часто противоречивой информации — это одновременно философское отношение к действительности и понимание того, что и «эти изменения не последние», и «будут новые вводные», и «так и положено в такой профессии» .

Во-вторых, это необходимость общения с разными людьми. Любой антикризисный управляющий в силу особенностей своей деятельности встречается с такими социальными позициями:

с кредиторами — их надо убедить в собственной значимости, в правильности своего плана работы с предприятием, в собственных умениях довести запланированное до конца;

с должниками предприятия — их надо убедить выплатить долги либо договориться другими способами;

с администрацией — в любом случае необходимо сохранять более или менее хорошие отношения — очень часто антикризисные управляющие вынуждены отдавать на баланс города или области объекты, относящиеся к социальной сфере;

с чиновниками различных рангов — представителями проверяющих органов, органов исполнительной власти и т. д. — слишком часто с ними приходится согласовывать то или иное мероприятие, особенно при работе на большом предприятии.

с персоналом предприятия, находящего в кризисном состоянии, — необходимо убеждать его в правильности намеченных преобразований, в необходимости перемен, наконец, завоевывать доверие к собственной личности;

с собственной командой — обычно проблемы возникают редко, но и они случаются, и в этом случае особенно важно распознать возможный конфликт в самом зародыше, с тем, чтобы не потерять ценного проверенного сотрудника.

Тем не менее, необходимость постоянного включения в разнообразное общение неизбежно способствует выработке таких качеств как самоконтроль и толерантность, проявляющихся в большей терпимости по отношению к разным людям и их профессиональным и личным взглядам.

Наконец, в подавляющем большинстве ситуаций антикризисный управляющий должен самостоятельно принимать ответственные решения, зная о возможной ответственности за их последствия. Эта необходимость способствует развитию таких личностных черт как решительность, а также ориентация на независимость в решениях.

Вышеуказанные личностные изменения проверены статистически.

Всему этому достаточно сложно научиться в процессе каких-либо тренингов, поскольку реальная жизнь намного шире. В реальной жизни зачастую возникают совершенно особые ситуации, характерные только для данного профессионала.

Такого рода личностные изменения характерны в той или иной степени для многих видов управленческой деятельности. Однако антикризисное управление характеризуется повышенной стрессогенностью, нехваткой времени, средств и прочих ресурсов, а также высокой значимостью принимаемых решений. Эти особенности профессии лишь усиливают воздействие данной деятельности на личность профессионала.

Опыт антикризисной деятельности обладает еще и тем достоинством, что по своему даже раннему опыту человек сможет сделать вывод о собственном профессиональном росте в данной сфере. Постоянные испытания могут либо надолго отвратить человека от желания занимать этой деятельностью, либо способствовать его профессиональному росту и обогащать бесценными навыками и знаниями багаж личного опыта антикризисного управляющего.

Самым трудным в своей профессии антикризисные управляющие, как правило, называют анализ ситуации, то есть умение правильно увидеть проблему, оценить имеющиеся ресурсы, выбрать верную антикризисную стратегию работы на предприятии. В качестве же пожеланий начинающему антикризисному управляющему наиболее частый ответ — обучение и опыт. То есть сами антикризисные управляющие в качестве основного тренинга для себя и коллег признают прежде всего личный опыт.

Проблема большинства существующих обучающих программ по антикризисному управлению — нехватка реального опыта действующих арбитражный управляющих, знаний о существующих реалиях и возможностях, о преимуществах и недостатках того или иного решения — то есть самого главного для успешной профессионализации — личного опыта.

Если говорить о дальнейшем развитии обучающих программ, то в сфере антикризисного управления, скорее всего, будут востребованы те учебные процедуры, которые воспроизводят прежде всего эмоционально-личностную сторону антикризисного управления — личную заинтересованность, стрессогенность, ценность, необходимость ведения переговоров и индивидуальных выступлений, разрешения кадровых конфликтов и финансовых проблем.

Антикризисное управление в России развивается по своим собственным законам, и программам подготовки и переподготовки специалистов в данной области суждено пережить качественные изменения, если авторы их заинтересованы в соответствии учебных программ реальной действительности, с которой придется столкнуться действующим управленцам .

1.2 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ Антикризисное управление — это процесс использования методов, форм и процедур, для последующего социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности частного предпринимателя, отрасли, предприятия так же создания и развития, различных условий для последующего выхода из состояния кризиса экономики региона или страны в целом.

Существуют несколько видов кризисов, собственно которым и подвержена, финансово-хозяйственная деятельность экономических субъектов. Это — стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности.

«Региональный кризис» — на уровне региона или государства может, показывать себя в виде утери экономических способностей работать в режиме расширенного воспроизводства, утери финансовой устойчивости, или на данный момент бесполезного регулирования государством экономических процессов, снижение уровня и качества жизни населения.

Финансовое состояние в кризисном положении компании предполагает проведение набора нетрадиционных мероприятий от менеджеров.

Так же полноценное использование и применение доступных средств, и дальнейшие разработки всяческих действий, вполне позволяют произвести переход от спада к развитию и запланированному, в дальнейшем, ростовому темпу.

«Krisis» — в переводе с греческого — следует понимать как решение или поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании — крайне не легкое финансовое положение, характеризующееся как весьма низким значением показателей и коэффициентов:

— платежеспособность;

— рентабельности;

— оборот;

— финансовая устойчивость и тому подобное.

И аналогичных показателей очень много.

Более универсальными и наглядными индикаторами являются, конечно же, итоговые финансовые результаты деятельности компании, то есть: это сама величина валовой прибыли и уровень рентабельности.

В большинстве случаев, первым признаком состояния кризиса в компании, считается минусовой финансовый результат, то есть — стойкое снижение уровня рентабельности, валовой убыток от деятельности, и сокращение размера прибыли с периодичностью (не запланированные расходы, убытки, не предусмотренные поэтапным развитием бизнеса).

Необходимо сделать уточнение, идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или «налоговых» убытков не показатель того, что предприятие находиться в тяжелом финансовом положении. Иногда наоборот: формальные убытки используются как дополнительный источник доходов, полученный из экономии на налогах.

Основу, в изучении в кризисной ситуации, составляют, собственно ее причины.

1. Исторический анализ.

«Копать» в поиске «основной причины «в компании, нужно с составления и изучения «графика» изменения наиболее значимых показателей деятельности, по отрезкам.

Как раз этот анализ, позволит выявить тот именно тот момент, когда именно проявились негативные факторы. По прошествии «переломного» момента в «без проблемной» финансовом периоде, и это четком выявлении, следует понять, что же, из всего произошедшего, привело к текущим событиям.

2. Структурный анализ.

Валовой финансовый результат компании по своей сути схож с некоторой суммой финансовых результатов от разнообразных видов деятельности, так же подразделений, групп товаров и тому подобному. Все это, можно обозначить как называемые центры рентабельности.

Возникают случаи, когда для максимального определения поискового ракурса негативных явлений, необходимо определить, какие именно структурные элементы, составляющие результаты компании, проявили себя как отрицательные факторы.

Причины возникновения кризисного состояния на предприятиях:

* антикризисное управление предприятием

* какие-либо перемены в рыночных условиях;

* злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;

* деятельность контролирующих или проверяющих государственных организаций;

* появление новых законов или схожих нормативных актов, в том числе и международные соглашения;

* перераспределение власти (изменения в политической ситуации);

* катастрофы и т. д.

Так же необходимо обратить внимание, что не зависимо от так называемых «видимых причин», усугубление общего финансового состояния. Первопричиной абсолютно любого кризисного положения, становятся действия или же напротив, бездеятельность, управления компании. Проще говоря, основная причина, финансовых убытков, во всех случаях очень субъективна. Пример: в случае, если предприятие несет убытки в результате наводнения или пожара, то ответственность за происходящее, в первую очередь ложиться на того, кто своевременно не получил страховой полис (страховку) и т. д. Хотя, ошибок менеджеров все равно не избежать, как и «дождя в пасмурный день».

Сам первопричинный анализ кризисного состояния, по своей сути, представляет собой выявления ошибок такого плана.

На кого же положиться в этом вопросе?

Для поиска причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, в которую должны войти лица, подчиненные лишь собственникам компании.

Организацией данной аналитической группы, продуктивнее осуществлять с привлечением бизнес-консультантов или независимых аудиторов и других специалистов «по профилю».

При всем при этом, специалисты и руководство компании, чья деятельность подлежит непосредственной проверке, в обязательном порядке должны полноценно участвовать в работе проводимой привлеченными экспертами. А именно предоставлять в срок требующиеся данные и обеспечить оптимальные рабочие условия.

То есть по причинам, рассмотренным выше, сформированная группа аналитиков, должна обладать широкими полномочиями и особым статусом, закрепленные за ней решением учредителей или приказом руководства.

Основное отличие руководства компанией в условиях внутреннего кризиса, состоит в том, что возникает прямая необходимость в применении методов и подходов в управлении, весьма отличные от руководства компанией в нормальных условиях.

Руководство с применением антикризисных мер ни в коем случае не должно полагаться на повышении производительности труда, сокращению издержек и поиску новых рынков для дальнейшего использования капитала. Так же уменьшению или увеличению линий ассортимента, повышению качества менеджмента и продукции, внесению поправок в реструктуризацию активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д.

Рассмотренные выше проблемы нужно решать постоянно, без поправки на положение компании. Во время использоваться. Применение антикризисного управления требует от менеджеров организаций и проведения не стандартных мероприятий.

Состав и спектр этих средств, несомненно, зависит от конкретных неточностей и ошибок, приведшие к финансовым затруднениям в компании. Хотя, главное отличие эффективных антикризисных мер — это увеличенный риск проводимых операций, совершенно не допустимый в обычных условиях .

1.3 «АНТИКРИЗИСНЫЙ» УПРАВЛЯЮЩИЙ В последнее время все большее значение начинает приобретать настоящий профессионализм в антикризисном управлении. Однако вопрос, кто же может являться и называться профессиональным антикризисным управляющим, далеко не так прост, как кажется. Перед обучающими организациями, кредиторами и другими подобными службами остро стоит проблема подготовки профессионала; действующие антикризисные управляющие стремятся развиваться и совершенствоваться. Но, как показывает практика, строить программы подготовки и повышения квалификации арбитражных управляющих, планировать карьеру специалистов невозможно, не поняв реально особенностей их деятельности и не разобравшись, какие люди успешно работают в качестве антикризисных управляющих. Для этого нужно разобраться в глубинных противоречиях в деятельности антикризисного управляющего в условиях современной России, при этом не забывая, что антикризисный управляющий — не робот, выполняющий приказы и распоряжения, а живой человек со своими интересами, целями, опытом, переживаниями и опасениями.

У арбитражного управления много социально значимых функций, однако на переходном этапе развития экономики России возможности, предоставляемые законодательством о банкротстве, часто используются различными структурами как эффективный способ передела собственности. Арбитражный управляющий часто становится инструментом в процессе передачи собственности в новые руки. Принципиально важным в деятельности антикризисного управляющего является принадлежность к той или иной группе, имеющей определенные интересы, т. е. понимание всеми игроками, «чей ты человек». Нужно определить позицию, понять, с кем ты, и суметь соблюсти собственные интересы.

К арбитражному управлению в целом и антикризисным управляющим как представителям этой новой для нашей страны профессии сложилось устойчиво негативное отношение как в обществе вообще, так и со стороны отдельных субъектов. Для всех сторон (трудового коллектива, руководства предприятия, администрации города/района, криминала и др.) он представляет потенциальную угрозу, за исключением, может быть, кредиторов, да и то не всех. Работники предприятия боятся, что они могут оказаться на улице без каких-либо средств к существованию и надежды найти работу. Прежнее руководство понимает, что с приходом антикризисного управляющего невозможно будет заниматься тем, чем оно занималось ранее (воровством). Администрация, которая была «на прикорме» у прежнего руководителя, теряет контроль над предприятием. Криминалитет также может потерять часть своих доходов, получаемых им от прежнего руководства. Арбитражный управляющий практически всегда занимает маргинальную позицию: он всеми воспринимается как чужак.

При этом арбитражный управляющий социально незащищен, по нашему законодательству он имеет статус индивидуального предпринимателя, что сильно ограничивает его в правах и возможностях и явно недостаточно для осуществления такой сложной и напряженной деятельности.

В нормативных условиях деятельности существует явное противоречие. Деятельность арбитражного управляющего, с одной стороны, очень жестко регламентирована законодательно, есть четко определенный алгоритм действий, который необходимо соблюдать. При этом наше законодательство несовершенно, и в нормативных актах существует большое количество «дыр», которыми пользуются другие субъекты. Практически единственный выход в этой ситуации — знать пробелы и противоречия в нормативной базе и уметь их использовать. Можно указать еще на одно противоречие: по закону антикризисный управляющий должен отстаивать интересы кредиторов, но, являясь предпринимателем, бизнесменом, он, естественно, преследует собственные интересы (например, хочет заработать деньги, адекватные его уровню профессионализма). Законодательство несовершенно и неоднозначно, и если раньше проверяющие органы закрывали глаза на «проделки» прежнего руководства, то антикризисного управляющего начинают с особенной силой пытаться наказать за то, что директору всегда сходило с рук.

Управляющий всегда работает в условиях ограничения основных ресурсов: критически не хватает времени для реализации необходимых дел (временной дефицит регламентирован законодательно), не хватает профессиональных сотрудников, которые бы могли в кратчайшие сроки провести анализ, подготовить отчет, недостаточно денег (например, даже для того, чтобы отправить уведомления кредиторам) и т. д.

При назначении на предприятие управляющий вынужден работать с озлобленными людьми (трудовым коллективом), которые, не получая заработную плату, тем не менее, не хотят ничего менять. Проблемой является бывшее руководство, которое стремится всеми силами «вставлять палки в колеса», не давая необходимую информацию, уничтожая документы, саботируя работу. Часто это руководство нужно еще найти. Администрация города, района, субъекта федерации — если ты не «свой человек» — постарается и, скорее всего, сможет существенно затруднить работу. Криминалитет, который, как правило, был в тесной связи с прежним руководством, обеспечивал «охрану», тоже имеет собственные интересы, которые проявляются очень быстро. И при этом нужно каким-то образом сохранить нейтралитет, основываясь на понимании того, что «если тебя один раз купили, за тебя уже не дадут большую цену».

Ситуация на предприятии и вокруг него развивается стремительно и непредсказуемо. Опыт, приобретенный ранее, очень важен, но он не всегда работает. Все приходится начинать заново.

Потенциальная конфликтность — основная характеристика профессии арбитражного управляющего. Все игроки ситуации арбитражного управления (кредиторы, трудовой коллектив, администрация и др.) не взаимодействуют, а находятся в постоянном противодействии и борьбе друг с другом. Управляющий находится на пересечении интересов различных сторон, в центре потенциальных и действующих конфликтов, что представляет реальную угрозу делу, здоровью и даже жизни (собственной и близких).

Необходимость постоянно противостоять ситуации приводит к внутренней напряженности, потере смысла деятельности, изменениям личности.

Управляющие отмечают, что часто теряется ощущение осмысленности собственных действий, поскольку приходится осуществлять действия бессмысленные, либо делать то, что не может завершиться итоговым результатом.

Управляющие часто вынуждены идти на сделку со своей совестью, когда человек понимает, что его действия приведут к разрушению предприятия в угоду интересам некоторых структур или заинтересованных лиц (даже если юридически все сделано безупречно). При этом очевидно, что если он и проявит принципиальность, откажется от того или иного дела, не пойдет на уступки, то очень быстро найдется другой, у которого подобных ограничений не будет. Хочется достичь видимого результата, помочь другим, получить признание собственных заслуг, а это невозможно.

Необходимость принимать решения, которые могут отрицательно сказаться на работниках, на предприятии тяготит арбитражного управляющего. Он стремится не принимать таких решений вообще, не брать на себя такую ответственность. Очень трудно увольнять людей в каком-нибудь поселке, оставляя их практически без средств к существованию, самое сложное — «смотреть в глаза уволенным сотрудникам». Перед управляющим стоит моральный выбор: возродить предприятие тяжелым трудом с потерями для кредиторов или осуществить быструю ликвидацию, выгодную и кредиторам, и ему самому, но ценой массовых увольнений и распродажи имущества. Некоторые пытаются найти себе оправдание в том, что все действия — в рамках закона, что управляющий не принимает решений о судьбе предприятия, что он фактически наемный работник, действующий от имени кредиторов, что «все во благо» и т. д. Однако часто это так и остается оправданиями.

Если же предприятие «поднято» непосильным трудом, то возникает естественное желание остаться руководителем на возрожденном предприятии («чтобы опять не растащили»). Однако директор на предприятии уже, скорее всего, никогда не станет профессионалом-антикризисником, он уже навсегда потерян для профессии.

При ведении крупных дел опытные управляющие осознают возможную опасность и чувствуют страх за себя и свое окружение. Они стремятся сделать так, чтобы минимизировать эту опасность — предсказывать поведение других, последствия собственных действий, чтобы не «перейти дорогу» действительно влиятельным людям и группировкам. Здесь нельзя идти на риск, даже незначительный, нужно быть максимально осторожным. И все-таки остается понимание того, что всего можно не учесть, что есть «отморозки», люди, действия которых трудно предсказуемы. Возникает страх при мысли, что тебя могут убить или покалечить, что предаст ближайшее окружение, что лишат дела, бизнеса (отнимут или обманут). Постепенно чувство опасности может притупляться, что тоже весьма опасно, поскольку необходимо постоянно собирать информацию о людях, тебя окружающих, даже самых близких соратниках, быть бдительным, основываться на принципе «доверяй, но проверяй» (что, как выразился один управляющий, «вызывает чувство гадливости»). Постоянно приходится противостоять давлению с разных сторон, четко выдерживать собственную линию, что часто ведет к запредельному напряжению. При этом арбитражному управляющему необходимо умение совладать со своим страхом — «держать удар».

Совершать ошибки нельзя. Нужно искать единственно правильное решение. Ошибка — это то, что заметили другие, которые этим обязательно воспользуются. В результате возникает страх допустить непозволительную ошибку, которая приведет к потере репутации. Потеря же репутации в этой области практически равносильна потере всего.

Контроль над ситуацией может осуществлять только тот, кто опережает события, поэтому арбитражный управляющий должен постоянно успевать и опережать. Нельзя реагировать на стимулы, нужно давать эти стимулы другим. Все действия необходимо совершать с максимальной скоростью и оперативностью. Нельзя откладывать на потом, необходимо реагировать сразу, и, «отталкиваясь» от произошедшего, стремиться опередить события и других заинтересованных лиц, которые также работают в максимальном темпе. Практически никогда нельзя расслабляться, необходимо всегда быть в форме, постоянно быть на связи, постоянно следить за информацией (и постоянно ждать плохих новостей).

Учитывая, что ситуация в экономике, на отдельных рынках стремительно развивается, арбитражный управляющий должен постоянно повышать свою квалификацию, но на это нет времени, т.к. можно «упустить ситуацию». Знаний, полученных в процессе краткосрочной подготовки, явно недостаточно. Приходится «изобретать велосипед» или работать интуитивно, что чревато ошибками, которые допускать нельзя. Ситуация затягивает, при этом нужно во что бы то ни стало найти возможность «остановиться» и посмотреть на все происходящее со стороны, охватить целостную картину, чтобы предпринять целенаправленные действия.

Таким образом, арбитражный управляющий вынужден постоянно себя контролировать: контролировать свои эмоции, речь, мысли, действия, сроки. Деятельность антикризисного управляющего часто сходна с деятельностью публичного политика. Нужно уметь быть на людях, понимать, что каждое оброненное слово может иметь очень серьезные последствия.

При всем этом очевидно, что профессионал в антикризисном управлении — это тот, кто способен «сохранить человеческие качества» — оптимизм и чувство юмора, а также желание работать на благо себя, других и своей страны.

ГЛАВА 2. РОЛЬ СТРАТЕГИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

2.1 СТРАТЕГИЯ В УПРАВЛЕНИИ Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т. е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддержал новую власть.

Снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого — управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентоспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для создания конкурентоспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами.

Сегодня для многих предприятий с увеличением «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

2.2 РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

* анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

* анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда.

2.3 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД антикризисное управление стратегия Основное содержание сравнительного подхода состоит в следующем: на рынке выбирается предприятие, которое недавно выступало объектом купли-продажи и по своим характеристикам аналогично оцениваемому; далее оценщик рассчитывает соотношения между ценой продажи и различными финансовыми показателями по предприятию-аналогу (мультипликатор). После этого, умножив величину мультипликатора на соответствующий финансовый показатель оцениваемого предприятия, оценщик получает его стоимость.

Данный подход можно с большим успехом применять в странах с развитой экономикой, финансовые рынки которых не подвержены резким периодическим колебаниям. Также для использования сравнительного подхода необходимо обеспечить профессиональным оценщикам доступ к финансовой информации (данные по продажным ценам, условиям продаж, и т. д.), сбором и хранением которой должны заниматься специализированные службы.

В России применение рыночного подхода ограничено рядом причин.

Во-первых, на рынке не существует абсолютно одинаковых объектов, поэтому оценщику необходимо вносить различные корректировки, которые в большинстве случаев рассчитываются на основе западных методик без учета специфических особенностей России.

Во-вторых, практически все предприятия в России неохотно предоставляют финансовую информацию оценщикам, что существенно затрудняет процессы отбора предприятий-аналогов и обоснования использования тех или иных мультипликаторов.

В-третьих, наличие большого количества кризисных и неплатежеспособных предприятий нивелирует основное преимущество рыночного подхода, которое состоит в том, что при оценке данным способом оценщик ориентируется на фактические цены купли-продажи аналогичных предприятий. В результате стоимость предприятия, полученная при использовании данного метода, будет, на наш взгляд, существенно искажена.

После расчета стоимости предприятия с помощью трех классических подходов оценщик должен определить итоговую величину стоимости.

Необходимо отметить, что определение итоговой величины стоимости несостоятельного предприятия отличается от определения итоговой величины стоимости действующего предприятия, поскольку в первом случае необходимо провести тщательный анализ полученных результатов на предмет соответствия целям оценки и действующему законодательству.

Например, при оценке несостоятельного предприятия с помощью затратного подхода очень часто возникает путаница между терминами «имущество» и «имущественный комплекс».

В этом случае для устранения разногласий оценщикам и пользователям отчетов необходимо четко уяснить, что в ходе арбитражного управления стоимость имущества фактически означает стоимость конкурсной массы.

Имущественный комплекс отражает совокупность имущества предприятия и оценивается в том случае, если планируется продажа предприятия (на этапе внешнего управления или конкурсного производства).

В стоимости имущественного комплекса несостоятельного предприятия, оцененного с помощью затратного подхода, не учитывается доход, который может принести данный имущественный комплекс. Полученная стоимость фактически показывает стоимость воспроизводства имущественного комплекса.

Если же на стадии конкурсного производства принято решение о ликвидации предприятия, то в этом случае оценщик должен рассчитать ликвидационную стоимость имущества (активов).

Необходимо отметить, что доходный подход к оценке активов несостоятельных предприятий практически не применяется. Например, при оценке оборудования оценщики обычно определяют стоимость отдельных станков, а не единых технологических линий, способных приносить доход.

Здания и сооружения в большинстве случаев могут приносить доход только в составе имущественного комплекса, поэтому достаточно тяжело вычленить из общей величины дохода, получаемого от функционирования имущественного комплекса, часть дохода, приходящуюся на конкретные активы.

Доходный подход в основном применяется на стадии внешнего управления с целью определения стоимости имущественного комплекса несостоятельного предприятия. Величина стоимости, полученная с помощью вышеуказанного подхода, характеризует перспективы развития бизнеса, а также учитывает размер капитальных вложений, который необходим для дальнейшего функционирования предприятия. Низкая величина стоимости бизнеса несостоятельного предприятия, полученная с помощью доходного подхода, свидетельствует о необходимости значительных капиталовложений в развитие предприятия, что, естественно, снижает стоимость компании для потенциального инвестора.

Итак, какую помощь оказывает оценка стоимости арбитражному управляющему на различных стадиях процедуры банкротства.

На этапе наблюдения на основании проведенной оценки можно определить размер конкурсной массы и, сопоставив ее с задолженностью предприятия, теоретически обосновать наличие или отсутствие возможности восстановления платежеспособности предприятия-должника. Также на этом этапе оценка стоимости имущества необходима для установления достаточности имущества должника для покрытия судебных издержек и расходов на вознаграждение арбитражным управляющим.

Когда на предприятии решением арбитражного суда введена процедура внешнего управления, оценка стоимости предприятия используется (или, по крайней мере, должна использоваться) внешним управляющим при составлении плана внешнего управления.

В частности, с помощью затратного и доходного подходов к оценке собственности определяется стоимость имущественного комплекса предприятия при возможной его продаже, а также оценивается стоимость отдельно взятых активов несостоятельного предприятия.

Кроме того, результаты оценки на этапе конкурсного производства помогают определить приблизительные размеры конкурсной массы, которая сформируется в результате реализации имущества.

Если же стоимость имущественного комплекса определяется без использования оценочных методов, то возникает большая вероятность искажения реальной стоимости, в результате чего кредиторы предприятия-должника, как правило, недополучают денежные средства в счет погашения своих требований.

Например, если стоимость производственного комплекса, полученная использования оценочных методов, окажется слишком высокой по сравнению с реальной рыночной стоимостью, то потенциальные покупатели откажутся от заключения сделки по покупке вышеуказанного актива.

Конкурсному управляющему придется продавать активы по отдельности (сроки конкурсного производства не позволяют бесконечно проводить торги), что в итоге приведет к физической ликвидации производственного комплекса и сделает невозможным его переход в руки эффективного собственника.

И наоборот, необоснованно заниженная стоимость имущественного комплекса предприятия-должника также ударит по карману кредиторов, т. к. в этом случае использование оценочных методов помогло бы найти реальную стоимость и, соответственно, увеличить конкурсную массу.

Таким образом, говоря о роли и функциональном назначении оценки собственности в системе антикризисного управления, можно сделать следующие выводы.

1.Оценка стоимости предприятия, оказавшегося в сложном финансовом положении, очень важна для антикризисного управляющего в качестве критерия принятия решений и последовательности действий (например, в рамках внешнего управления, по результатам оценки возможности реализации альтернативных проектов, арбитражный управляющий может принять одно из следующих решений: перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных участков, продажа бизнеса и т. д.).

2.Оценка стоимости выступает критерием эффективности применяемых антикризисным управляющим мер (на основе определения изменения стоимости предприятия в зависимости от применения альтернативных наборов антикризисных решений), т. е. является одним из важнейших элементов управляющей подсистемы системы антикризисного управления.

3.Оценка стоимости предприятия служит исходной информацией для принятия определенных решений в ходе антикризисного управления.

4.Оценка стоимости играет немаловажную роль в арбитражном управлении на различных стадиях процедуры банкротства:

на стадии наблюдения временный управляющий с помощью оценки стоимости определяет рыночную стоимость предприятия, на котором ему предстоит работать;

на стадии внешнего управления внешний управляющий, для определения дальнейшего протекания процесса банкротства, с помощью метода дисконтированных денежных потоков может просчитать в плане внешнего управления варианты развития предприятия в зависимости от суммы и условий инвестирования, либо с помощью метода чистых активов показать реальную стоимость предприятия;

на стадии конкурсного производства конкурсный управляющий с помощью метода ликвидационной стоимости составляет календарный график реализации активов предприятия и рассчитывает ликвидационную стоимость бизнеса.

Как видно из вышеизложенного, оценка стоимости является неотъемлемым элементом системы антикризисного (арбитражного) управления. Поэтому антикризисным управляющим совершенно необходимо разбираться в основных методах и подходах к оценке стоимости предприятия, знать законодательную базу в области оценочной деятельности для осуществления эффективного руководства предприятием в условиях кризисной экономики.

2.4 ПРОФЕССИОНАЛИЗМ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ Россия в настоящий момент находится на пути становления новой государственности, постепенного упорядочивания правового пространства и все большего распространения частной собственности. Такие реалии требуют большого количества профессионалов, которые смогли бы помочь предприятию в трудную минуту его существования. В самой гуще этих процессов оказались антикризисные управляющие, разрешающие противоречия конкретного предприятия и существующего законодательства. Институт банкротства постепенно набирает силу. С уверенностью можно констатировать рост количества антикризисных управляющих, и как следствие, возрастающую конкуренцию на рынке труда антикризисных управляющих. Оказаться победителем в этой борьбе помогает только профессионализм. Знания и навыки грамотного юриста, опытного экономиста и тонкого психолога в сочетании с управленческим опытом должны составлять в одном человеке единый сплав, который и является профессионализмом в лучшем понимании этого слова. К счастью, профессионализм — качество, которое можно эффективно развивать, используя современные технологии.

Антикризисное управление — сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и антикризисное управление, которое по утверждению экспертов является «чистым видом управления», находится на переднем плане этого зарождения.

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему приходится решать целый спектр разнообразных задач: от комплексной диагностики проблем предприятия на разных стадиях проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие интересы различных сторон.

Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих — умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения.

Длительная работа с реально практикующими антикризисными управляющими показала, что есть существенные пробелы в их подготовке. Прекрасно осведомленные о тончайших нюансах анализа финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих между кредиторами.

Разработка подобных коммуникативных стратегий не может быть проведена без анализа широкого контекста ситуации и конкретных ее участников. Антикризисные управляющие после базовой программы обучения могут эффективно анализировать внутреннюю среду предприятия, но испытывают определенные сложности в понимании особенностей внешней среды и перспектив развития предприятия-должника.

Возникает необходимость в изменении подхода к обучению антикризисных управляющих. Коррекция программы должна быть связана, в первую очередь, с расширением содержательного ее блока. Особенно это касается вопросов анализа и диагностики внешней среды предприятия, а также разработки собственных коммуникативных стратегий при работе с разными субъектами, включенными в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями местной администрации, другими заинтересованными лицами и сторонами). Второй, не менее важный аспект, требует увеличения доли активных методов обучения (метод анализа конкретных ситуаций, игровые методы, тренинги), которые дали бы возможность реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях. Необходимо перейти от психологической подготовки (в ее узком понимании) к комплексному психологическому сопровождению антикризисных управляющих, которое предполагает анализ актуальных возможностей, овладение содержанием, постановку ближайших и отдаленных целей, развитие навыков рефлексии и обучения в рамках практической деятельности.