Предложения по эффективному использованию кадрового резерва

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов (определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации).

Несоответствие квалификации персонала потребностям организации негативно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного развития любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда развитие научнотехнического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческим потенциалом организации.

Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Кадровый резерв может быть как внешний, так и внутренний. Внутренний резерв составляют сотрудники предприятия. Он делится на оперативный и перспективный. Оперативный резерв — это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный резерв — это сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении.

Внешний резерв может формироваться по желанию администрации, т. е. предприятие на вакантные позиции будет сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний резерв может формироваться вынужденно, если на предприятии по каким-либо причинам высока текучесть кадров.

Формирование кадрового резерва способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть кадровые «дыры». Какой именно резерв будет формироваться на предприятии (внешний, внутренний или оба) решает руководство предприятия. При этом необходимо учитывать следующее правило: работники при переводе на новую должность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами и т. д.).

Определяющим моментом в работе кадровой службы является ориентированность на потребности Управы, запросы и нужды руководства и сотрудников. Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям.

Управление карьерой должно начинаться уже при приеме на работу. Принимая на работу, кандидату задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. А он выясняет моменты, отвечающие его целям и формирующие его требования. На этапе профессионального отбора производится оценка личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования.

Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы можно было не только ознакомиться с объективными характеристиками кандидата, но и судить о его возможных требованиях к карьере. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем. Данные об образовании и знании иностранных языков позволяют определить сферы применения работника, пути возможного развития неспециализированной карьеры.

В процессе собеседования выясняются степень понимания кандидатом своей будущей роли в организации, пожелания на перспективу и т. д.

Тестирование позволяет выявить такие личностные деловые качества кандидата, которые характеризуют его как потенциального руководителя либо открывают возможности смены направлений деятельности. Результаты оценки кандидатов позволяют уже в процессе отбора сделать предварительные выводы об их карьерных устремлениях.

Представляется очевидным, что сформировать кадровый резерв по формальным признакам недостаточно. Важным направлением кадровой работы должна стать последовательная и систематическая работа с резервом. Формой такой работы должен стать учет резерва, а также постоянный контроль за профессиональной подготовкой лиц, состоящих в кадровом резерве.

В индивидуальном плане подготовки лиц, зачисленных в кадровый резерв государственной и муниципальной службы, могут быть использованы такие формы работы, как: обучение основам, современным методам и приемам организации управления, экономики и законодательства; решение отдельных вопросов по профилю должности; исполнение обязанностей по должности, на которую лицо состоит в резерве; участие в работе конференций, совещаний, семинаров, рабочих групп, оргкомитетов с целью ознакомления с новейшими достижениями по областям знаний и получения практических навыков в соответствии со специализацией должности государственной и муниципальной службы, на которую состоит в резерве. В табл. 3.2. приведена карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв.

Таблица 3.2. — Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв.

Уровень:

• 1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
• 2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
• 3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
• 4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
• 5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Таким образом, служба управления персоналом начинает накапливать информацию о потенциальных возможностях того или иного сотрудника.

В дальнейшем кадровая служба должна вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала. Особенно важное значение имеет ведение дел по регистрации и реализации имеющегося в наличии потенциала руководящих работников.

Алгоритм процесса формирования кадрового резерва, состоящий из четырех последовательных этапов, демонстрирует комплексный подход в решении проблемы преодоления текучести среди кадров.

На первом этапе определяется количество должностей, на которые необходимо сформировать резерв. Затем необходимо подготовить приказ по предприятию о формировании кадрового резерва с приложением перечня должностей, на которые формируется резерв, необходимое количество кандидатов и требования, предъявляемые к ним. В приказе оговариваются сроки предоставления списка специалистов для включения в резерв.

На втором этапе провести:

• — оценку профессиональной квалификации и личностных качеств работников, рекомендуемых на выдвижение в кадровый резерв;
• — сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• — сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее соответствующего резервируемой должности.

Специалисты оцениваются всеми сотрудниками по совместной работе и своими непосредственными руководителями.

Оценка дается путем заполнения специально разработанных оценочных форм.

На третьем этапе проводятся следующие мероприятия:

• — обработка полученных результатов;
• — подготовка рекомендаций для каждого участника программы на основании экспертной оценки;
• — принятие решения о включении специалиста в состав резерва, утверждение списка резерва руководителем предприятия, структурного подразделения;
• — составление отчета по формированию кадрового резерва;
• — проведение итогового совещания с анализом качества реализации программы и обсуждения полученных результатов.

На четвертом этапе осуществляется обучение базовым управленческим навыкам специалистов и руководителей аппарата управления самых перспективных работников, находящихся в кадровом резерве на управленческие позиции. Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы и прохождения ими квалификационной учебы.

Количество должностей, включаемых в перспективный резерв, должно определяться наличием специалистов с лидерскими задатками, которые, по мнению руководства филиала, смогут занять предполагаемые должности.

Следующим шагом к совершенствованию системы служебно-профессиональным продвижением персонала это ведение картотеки персонала.

Специалист кадровой службы по учету персонала должен вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала. Особенно важное значение имеет ведение дел по регистрации и реализации имеющегося в наличии потенциала руководящих работников.

Картотека должна содержать следующую информацию о сотруднике:

фамилия, имя, отчество;

год рождения;

занимаемая должность;

квалификационная оценка (от 1 до 4);

шифр зарплаты;

решаемые задачи (сфера деятельности);

сильные личностные качества;

особые достижения за последнее время;

необходимость дальнейшего образования;

какие поручения может взять на себя в ближайшее время;

какие интересы внутри организации;

какую самую высокую должность мог бы занять в организации;

какую должность может занять в ближайшее время.

При этом указываются и обычные данные: дата поступления на работу, образование, практический опыт и знания и т. д. Такой банк данных ведется не только на персонал, но и на руководителей всех уровней.

Непосредственный руководитель обязан не менее одного раза в год проверять эти сведения и сообщать новую информацию о данном лице в службу управления персоналом и своему начальнику. Это гарантирует постоянное пополнение картотеки, с помощью которой, если потребуется, можно сразу же рекомендовать лучшего кандидата на определенную должность.

Прежде чем начать работу с конкретным сотрудником по вопросам планирования и развития карьеры, специалисты службы управления персоналом должны определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации.

Сориентироваться в вопросах карьерного продвижения сотрудникам позволяет изучение типовых карьерограмм, которые разрабатываются для различных типов карьерного продвижения — вертикального и горизонтального.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.

Разработке типовых карьерограмм предшествует подробный анализ должностной структуры организации и изучение содержания труда по каждой должности. На основе этого изучения служба управления персоналом разрабатывает несколько блоков (пакетов) документов, необходимых для осуществления эффективного управления карьерой. Эти же документы могут быть использованы и для решения других кадровых задач (приема и увольнения, аттестации, планирования повышения квалификации сотрудников и т. д.).

Первый блок документов — должностные квалификационные характеристики, должностные инструкции работников. В них должна быть представлена подробная информация о содержании труда по каждой должности и внутридолжностным категориям с указанием квалификационных требований.

Второй блок — документы, определяющие требования к личности работника. К ним относятся профессиограммы профессий и должностей (рабочих мест).

Профессиограмму должности можно определить как ранговый список способностей сотрудника — его личностных характеристик (по степени их важности), необходимых для успешного выполнения конкретных должностных обязанностей. Это — своего рода портрет идеального сотрудника. Разработка профессиограмм требует специальных знаний и, как правило, осуществляется с привлечением экспертов.

Третий блок — программы образования и самообразования. В них описываются формы обучения, содержание образовательных программ, сроки подготовки, порядок освоения программного материала, которые обеспечивают приобретение требуемых знаний и позволяют выработать определенные качества. Эти программы должны оказать методическую помощь в выборе путей и средств обеспечения успешного профессионального роста и способствовать утверждению работника во мнении, что его профессионально-должностной рост зависит в первую очередь от уровня его трудовой и познавательной активности.