Модель сетевого анализа коммуникационных сетей

Коммуникационные сети могут иметь различные конфигурации, что оказывает влияние на коммуникации и поведение членов организации.

Каждая из коммуникационных сетей приспособлена для решения определенных задач. Следует обратить внимание на положение лидера в группе. Функции лидера заключаются в обработке, информации и передаче ее другим членам группы «для исполнения».

В сетевой модели коммуникационного процесса в организации коммуникация рассматривается как «совокупность большого числа сетей, частично совпадающих и взаимосвязанных так, что они образуют глобальную организационную сеть, состоящую из меньших, относительно автономных сетей». При этом главная задача, решаемая с помощью сетевого подхода, состоит в выявлении полных коммуникационных сетей (формальных и неформальных), исследовании их положения и условий существования в организации, а также возможных совмещений и дублирования при передаче информации. Такой подход позволяет ответить на следующие вопросы:

• — достаточно ли в организации должностей (функциональных ролей) для осуществления регулирования, фильтрации и связывания информационных потоков, передачи идей и технологий;
• — правильно ли организация разбита на структурные составляющие (подразделения и службы);
• — какие механизмы эффективны для координации действий работников.

Сетевой анализ позволяет понять также динамику взаимосвязей и особенности поведения членов организации, так как нередко сети в организации возникают спонтанно (в результате появления новых целей и в ходе повседневного общения членов организации) и постоянно меняются.

Использование сетевого подхода сопровождается рядом трудностей, обусловленных тем, что при анализе взаимосвязей между подразделениями и индивидами в организации возникает сложная картина, напоминающая густую паутину, вследствие чего осложняется поиск оптимальных путей передачи информации. «Единственный способ избежать этих затруднений — выделение значимых связей, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность организации, однако при этом возникает опасность не заметить скрытые коммуникационные связи, которые могут изменить поведение работников и повлиять на деятельность социальных групп в организации"Волочкова Т. Н. Общая теория социальных коммуникаций. — М., Просвещение, 1999. С. 55.

Существуют различные виды сетей коммуникаций. Некоторые виды зависят от конкретного фактора, например от качества и объема информации.

Структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворённости её членов. Она является важным компонентом в типах взаимодействия внутри организаций, в способности группы направлять общие усилия на выполнение определенных задач.

Между менеджерами выработалась тенденция сообщать вышестоящим руководителям только положительную информацию. Желание сообщать только хорошие новости или же то, что руководитель хочет услышать, также приводит к искажению реальной информации.

Потоки информации в современных организациях столь велики, что может произойти перегрузка информационного канала. Одновременная переработка информации и необходимость вести информационный обмен приводят к тому, что руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он отсеивает ту информацию, которая ему кажется менее важной. Но это личная точка зрения. У другого руководителя она может оказаться иной.

Эффективности коммуникационного процесса может мешать неудовлетворительная структура организации, определяется как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Но структуры создают люди, а логика у различных людей разная. Если взаимосвязь структурных элементов продумана плохо, уменьшаются возможности эффективного управления.

Чем больше уровней управления, тем большая вероятность информационных искажений в связи с корректировкой и фильтрацией сообщений на каждом уровне. Отрицательное влияние на коммуникации могут оказывать плохие отношения между подразделениями предприятий, а также конфликтные ситуации между ними и отдельными работниками.

Информационные потоки регулируются только в тех случаях, когда руководители различных уровней хорошо себе подставляют, какая информация необходима для эффективного управления и что значит «слишком мало» или «слишком много» в информационном обмене. Информационные потоки поставлены в прямую зависимость от целей, понимаемых решений и способа оценки работы руководителя или руководимого им подразделения, поэтому на различных уровнях управления требуются разные объемы информации.

Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчинённых для обсуждения производственных вопросов. Те же вопросы могут обсуждаться на общих собраниях коллектива подразделения или еженедельных совещаниях.

Большое значение имеют системы обратной связи. Примером обратной связи может быть направление представителей отделов и служб для обсуждения отдельных вопросов в подразделения организации или командировки этих представителей на другие предприятия и в организации. Подобным образом руководитель организации или её подразделения может посетить цех или производственный участок, чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В данном случае он преодолевает разрыв между собой и подчинёнными. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листам, по заранее продуманной системе или без неё. «Неумение слушать создает множество преград в коммуникациях. Многие специалисты отмечают, что руководители не умеют слушать. Управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью"Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело. 1992. С. 181.

Для улучшения процесса поступления информации на верхние уровни управления применяется система сбора предложений. Предусматривается, что подавать идею по совершенствованию любого управленческого решения может каждый работник предприятия. На многих предприятиях устанавливаются ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются, а если рассматриваются, то принятые предложения не стимулируются.

Иногда предприятия устанавливают телефонную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюллетенях. Вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах группы работников и менеджеров.