Проектирование систем управления маркетингом для условий конкретного предприятия

Курсовая работа на тему: «Проектирование систем управления маркетингом для условий конкретного предприятия»

Введение

агромаркетинг сельскохозяйственная среда информация В результате проводимых реформ в России формируется принципиально иной тип экономики, меняются содержание и целевые установки деятельности производственных предприятий и организаций, их экономического поведения. Во главу угла ставится ориентация на прибыльное, рентабельное хозяйствование при полной самоокупаемости, широкой экономической самостоятельности и самоуправляемости. Непременным требованием стало планирование производства товаров и услуг и формирование производственных программ, торгового ассортимента в расчете на хорошо изученные запросы различных групп потребителей, постоянное поддержание эстетического уровня и качества вырабатываемой продукции. Стратегия и тактика хозяйственной деятельности предприятий в сфере производства и в сфере товарного обращения должны быть направлены на выработку и последовательное проведение в жизнь активной производственно-сбытовой политики, способствующей решению триединой задачи: полному удовлетворению общественных и индивидуальных потребностей в соответствующей продукции, повышению конкурентоспособности вырабатываемой продукции и ускорению ее реализации, оборачиваемости вложенных в ее производство оборотных средств. В подобных условиях существенно возрастает роль маркетинговой деятельности. Изучение опыта зарубежных стран показало, что своим процветанием они обязаны маркетингу; поэтому для нормального функционирования рыночного механизма необходим переход к организации производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга.

1.Особенности и функции агромаркетинга

1.1 Общие функции агромаркетинга Агромаркетинг отличается от промышленного, коммерческого, банковского и других видов маркетинга. Это определяется особенностями сельского хозяйства: зависимостью результатов от природных условий, ролью и значением товара, разнообразием форм собственности, несовпадением рабочего периода и периода производства, сезонностью производства и получения продуктов, многообразием организационных форм хозяйствования и их диалектикой, внешнеэкономическими связями, участием государственных органов в развитии АПК и его отраслей. Природные и экономические процессы в агробизнесной деятельности интегрируются и образуют особые условия для производства и организации маркетинга.

Первая особенность — служба агромаркетинга имеет дело с товаром первой жизненной необходимости, следовательно, необходимо своевременно, в нужном объеме и ассортименте, с учетом возраста, пола, национальных традиций, состояния здоровья потребителей удовлетворять их нужды и интересы. Товар, как правило, скоропортящийся, поэтому требуется оперативность поставки, целесообразная упаковка, сервисное и эстетическое обслуживание.

Вторая особенность — несовпадение рабочего периода и периода производства. Например, продукцию растениеводства получают один-два раза в год, а рабочий период длится целый год. В связи с этим специалисты по маркетингу должны уметь спрогнозировать диалектику спроса потребителей, хорошо знать тенденцию его удовлетворения, рыночную конъюнктуру и т. д., ибо от этого зависит эффективность агромаркетинга. Кроме того, такая особенность сельскохозяйственного производства, как сезонность, влияет на формы и методы агромаркетинга и делает их отличными от форм и методов промышленного маркетинга.

Третья особенность — производство сельскохозяйственных продуктов взаимосвязано и определяется основным средством и предметом производства — землей, ее качеством и интенсивностью использования. Существует также тесная связь использования земли с развитием отраслей животноводства. Все это определяет объем, ассортимент и качество продукции, придает агромаркетингу определенную специфику в процессе его организации и проведения.

Четвертая особенность — многообразие форм собственности в системе АПК на земле, средства производства, реализуемый товар. Это определяет многоаспектную конкуренцию, которая управляется только спросом потребителей и его удовлетворением. Отсюда разнообразие стратегий и тактик, стремление к совершенствованию форм и методов агромаркетинга, приспособлению их к нуждам и интересам потребителей. Положение осложняется еще и тем, что в Россию поступает много продуктов питания из-за рубежа, поэтому отечественное маркетинговое обеспечение должно успешно конкурировать с зарубежными фирмами.

Пятая особенность — более высокая восприимчивость, адаптивность, самоорганизация и самоуправление системы агромаркетинга по сравнению с другими видами маркетинга, что объясняется особенностями спроса потребителя, острой конкуренцией на рынке сельскохозяйственной продукции из-за идентичности товаров, необходимостью быстрого приспособления системы маркетинга к государственным и другим директивным решениям вследствие многообразия конкурентных организационно-правовых форм.

Шестая особенность — более низкий уровень науки и искусства маркетинговой деятельности в АПК по сравнению с другими областями, поскольку до настоящего времени не сформировалась наука об агромаркетинге и, следовательно, отсутствуют научно обоснованные рекомендации по его осуществлению. Однако в последнее время положение начало меняться в лучшую сторону. Например, три-четыре года назад сельскохозяйственные учебные заведения приступили к подготовке специалистов по агромаркетингу.

Для эффективной деятельности на рынке сельскохозяйственной продукции необходимо знать функции агромаркетинга, чтобы принимать научно обоснованные и оптимальные решения. Все функции маркетинга в АПК следует классифицировать по двум критериям: содержанию и объекту воздействия. Первые можно назвать общими, а вторые — конкретными.

1.2 Общие функции маркетинга Общие функции маркетинга — это управление, организация, планирование, прогнозирование и целеполагание, анализ, оценка, учет и контроль, а конкретные — исследование рынка, изучение потребителя и его спроса, анализ окружающей среды, осуществление товарной политики, инфратоварное обеспечение, поддержание жизненного цикла товара, ценообразование и ценовая политика, товародвижение и сбыт продукции, формирование спроса и стимулирование сбыта продукции, коммерческая деятельность, внешнеэкономическая маркетинговая деятельность, учетно-финансовая деятельность, управление маркетингом.

В процессе маркетинговой деятельности общие и конкретные функции взаимосвязаны. При осуществлении любой конкретной функции выполняются общие. А теперь подробнее рассмотрим общие функции агромаркетинга.

Управление представляет собой виды деятельности по поддержанию действия системы маркетинга в заданном направлении или по переводу в новое. Оно носит оперативный характер, поэтому включает оперативную координацию и регулирование.

Организация призвана создать целостность, единство, упорядоченность работы службы маркетинга. Все отдельные системы маркетинга, объединяясь, создают оптимально организованное целое. Так, должна сохраняться целостность экономической, организационной, технической и других подсистем и при этом обеспечиваться специализация, кооперация, ритмичность, синхронность и непрерывность маркетингового действия.

Планирование определяет целевую программу, ее пропорции и обеспеченность необходимыми средствами. С его помощью осуществляется планомерность производства, управления и маркетинга. Составной частью данной функции является прогнозирование, программирование, проектирование. Особенно широко используется моделирование: составляются различные модели проведения маркетинговых процедур. В процессе планирования должны обеспечиваться научность, системность, единство планирования.

Прогнозирование и целеполагание обеспечивают прогноз на основе использования, экономико-математических методов, глубокого исследования реальной действительности и ее диалектики (исследование рынков, потребностей покупателей, интересов потребителей). Прогноз в маркетинговой и бизнесной деятельности имеет большое значение, потому что многие поведенческие аспекты потребителей трудно, а порой и невозможно спланировать. Но если такое прогнозирование выполнено, то далее разрабатывается целевая программа, или дерево целей маркетинговой деятельности.

Анализ — это сбор, обработка, систематизация и изучение информации, выявление отклонения от заданных программ и определение их причин, уяснение возможностей и путей ликвидации этих отклонений, сводка аналитических материалов по маркетингу, представление их руководителям и специалистам, изучение и установление путей повышения качества и эффективности маркетинговой деятельности в сложившихся условиях.

Оценка подводит итог выполнения предыдущих функций и позволяет определить, правильно ли было выбрано направление маркетинговой деятельности.

Учет и контроль — постоянная функция. Она необходима для контролирования фактического процесса маркетинга, деятельности руководителей и специалистов. Контроль должен быть всеобъемлющий, постоянный, своевременный и эффективный.

В сельскохозяйственных и агропромышленных формированиях маркетинговая деятельность может быть эффективной при условии, если ею занимаются все работники аппарата управления, а содействуют ей все работники сферы производства. В скотоводческих предприятиях, например, функциональное маркетинговое воздействие осуществляется как руководителем предприятия, так и заведующим фермой. Вместе с работниками службы маркетинга и зоотехниками ее выполняют экономисты, технологи и т. д. Одновременно со специалистами аппарата управления маркетинговые функции осуществляют и работники сферы производства: производят продукцию необходимого качества, установленного ассортимента и создают условия для современного удовлетворения спроса потребителей.

2.Основные понятия системы управления агромаркетингом

Агромаркетинг представляет собой сложную систему, требующую регулирования и управления. Сельскохозяйственное предприятие не является самообеспечивающим, поэтому между ним и окружающей маркетинговой средой происходит постоянный обмен ресурсами и информацией. Сам факт его существования и дальнейшее выживание зависят от влияния окружающей среды. Чтобы продолжить свое функционирование, сельскохозяйственное предприятие вынуждено, с одной стороны, приспосабливаться к изменениям во внешней маркетинговой среде, а с другой — воздействовать на нее в силу своих возможностей.

Система агромаркетинга включает в себя комплекс наиболее существенных рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают сельскохозяйственное предприятие с рынками сбыта ее товаров (рис. 12.1).

Рис. 1. Схема взаимодействия сельскохозяйственного предприятия с внешней маркетинговой средой Эти две системы (внешняя и внутренняя) соединены несколькими потоками. Фирма налаживает связи с рынком и элементами его маркетинговой среды, направляет на него информацию, продукцию сельскохозяйственного производства и услуги, а в обмен получает деньги и информацию, сырье, услуги и т. д. Система взаимодействия предприятия сельского хозяйства с внешней маркетинговой средой может быть распространена и на некоммерческую деятельность.

Таким образом, основная цель управления агромаркетингом — поддержание соответствия между состоянием маркетинговой среды и адекватной ей системой маркетинговой деятельности предприятия сельского хозяйства.

В качестве управляющей системы в процессе управления маркетингом (субъектами управления) выступают руководство сельскохозяйственного предприятия и его служба маркетинга. В компетенцию руководства входит следующее:

определение сферы деятельности (растениеводство, животноводство, переработка и так далее), территориальных границ деятельности, вида собственности и т. д.;

постановка общих целей предприятия (объем производства, продаж, занятие определенной доли рынка и т. п.);

формирование корпоративной культуры — единой системы ценностей, норм и правил деятельности, которые должны знать и соблюдать все работники.

Руководство принимает также решение о роли маркетинга в системе управления предприятием. Если маркетинг признается в качестве концепции управления, часть принципиально важных управленческих функций делегируется службе маркетинга, которая принимает следующие решения: определение целей агромаркетинга, выбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга, контроль маркетинговой деятельности.

Агромаркетинговая среда может быть условно поделена на микросреду маркетинга предприятия и его макросреду.

Микросреда агромаркетинга предприятия сельского хозяйства включает в себя таки элементы, с которыми оно непосредственно, каждодневно сталкивается в своей деятельности: поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники (торговые посредники, организации, осуществляющие транспортировку и хранение продукции, финансово-кредитные учреждения, рекламные агентства и др.), контактные аудитории и целевые клиентурные рынки.

Совокупность факторов, оказывающих широкомасштабное, глобальное воздействие, как на деятельность самого предприятия, так и на другие элементы микросреды — это и естьмакросреда маркетинга. К ним относятся политико-правовые, экономические, научно-технические, природно-климатические, демографические и культурные факторы.

С точки зрения предприятия сельского хозяйства маркетинговая среда может рассматриваться как совокупность внутренней и внешней сред, причем первая является управляемой, об управлении второй можно говорить лишь с большими оговорками.

Основным инструментом воздействия руководителя предприятия и его маркетинговой службы на окружающую среду, том числе на целевой рынок, является комплекс маркетинга. И здесь речь идет в первую очередь об инновационной деятельности предприятия сельского хозяйства и планировании производственного и товарного ассортиментов, формировании ценовой политики, построении системы маркетинговых коммуникаций, включающей рекламу, паблик рилейшнз, стимулирование сбыта и личные продажи.

Маркетинг на предприятии сельского хозяйства — лишь часть системы менеджмента (направляющая, формирующая, но часть). Если не будут осуществляться все другие функции (управление производством, кадрами, разработка новых изделий и т. д.), то маркетинг бесполезен. Доходы предприятия, которые обеспечиваются использованием маркетинга, конечно предполагают и нормальную его прибыльность, т. е. выручка за проданную продукцию должна покрывать все затраты и давать определенную прибыль для его дальнейшего развития и удовлетворения самых разных иных потребностей: от уплаты налогов до создания специальных фондов. Иначе агромаркетинг неэффективен.

Хорошо работающие предприятия имеют ясные и простые структуры, но любая организация может превратиться в неуправляемую, состоящую из конфликтующих подразделений. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибкости структур, так и их комплексности. Хорошие менеджеры дают своим подопечным достаточно автономии, чтобы те могли наиболее полно раскрыть свой талант. Но автономии не приведет к анархии, если она сочетается с достаточным контролем.

Хороший менеджер должен не только планировать и организовывать деятельность подчиненных, но и руководить ими так чтобы они стремились работать лучше. Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать внимание и интересы сотрудников на целях агропромышленного предприятия. Необходимо воспитывать преданность, чтобы люди отождествляли себя с предприятием. Это облегчает руководство совместной работой. Важным аспектом управления является поощрение хорошей работы сотрудников. Как руководители, менеджеры должны обеспечивать продвижение подчиненных, которые в будущем могут стать руководителями.

Контроль означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит. Формально контроль может быть разделен на три этапа: постановка четких задач для исполнителя, проверка реального исполнения задач, решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам.

Не следует путать понятия «управление агромаркетингом» и «управление службой агромаркетинга». Под первым понимается широкий комплекс мер стратегического и тактического характера, направленных на эффективное осуществление рыночной деятельности предприятия и достижение его основной цели: устойчивое и всестороннее удовлетворение потребителей и достижение на этой основе нормальной доходности и прибыльности. Иными словами, нужно так управлять исследованиями маркетинга, ассортиментной политикой, внедрением новых товаров, сбытом, рекламой и сервисом, чтобы сегодня и в перспективе товары и услуги сельскохозяйственного предприятия охотно покупали по ценам, обеспечивающим ему не только возмещение всех издержек, но и возможности нормального развития. Таким образом, управление агромаркетингом означает:

· Верно поставить цели маркетинга, чтобы оптимально увязать возможности рыночной ситуации с научно-производственным, сбытовым и сервисным потенциалом предприятия. И здесь самое важное — правильная оценка состояния рынка и предприятия, хорошие методики расчета, верный прогноз тенденций развития маркетинговой среды.

· Правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффективно организовать их для достижения указанных целей. Если, выводя на рынок новый товар, предприятие запоздало с рекламной компанией, следовательно, имеет место низкое качество планирования маркетинга. Когда представители предприятия шлют тревожные сообщения о том, что они не успевают обслуживать клиентов в срок, это означает, что плохо организована их сеть с точки зрения сервисных задач.

· Разработать наиболее оптимальную систему маркетинга, обеспечивающую полное удовлетворение потребителей и достижение целей агропромышленного предприятия.

· Эффективно контролировать, анализировать и оценивать всю маркетинговую деятельность предприятия, постоянно корректируя ее цели, средства и методы.

· Своевременно производить оперативное вмешательство в ход агромаркетинговых процессов в связи с изменяющимися обстоятельствами и ситуацией.

· Стимулировать эффективную работу всего персонала, занятого в маркетинге (вне зависимости от его принадлежности к предприятию), для получения максимальной творческой отдачи.

· Обеспечить управляющих маркетинговой деятельностью объективной и исчерпывающей информацией о внешней и внутренней маркетинговых средах, о возможностях и опасностях.

3.Система агромаркетинговой информации

Эффективность управления агромаркетингом и качество принимаемых управленческих решений в области агробизнеса в значительной степени зависят от четкого функционирования системы маркетинговой информации.

Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке, уже недостаточно ориентироваться на сегодняшние потребности покупателей. Необходимо знать, что они будут предпочитать завтра, т. е. фактически управлять информацией.

Предприятие сельского хозяйства должно заниматься сбором агромаркетинговой информации, чтобы объективно оценивать ситуацию во внешней маркетинговой среде, производить анализ собственной деятельности, снижать финансовый риск, находить наиболее выгодные рынки, определять отношение к себе потребителей, координировать работу своих подразделений, получать конкурентное преимущество и т. д. Помимо большого объема, агромаркетинговая информация отличается разноплановостью и сложностью. Принятие же правильных решений зависит от выбора именно необходимой или полезной информации, от качественного уровня ее анализа. В конечном итоге все это требует разработки особой системы маркетинговой информации. Специалисты определяют ее как единый комплекс взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, а не как совокупности массы статических, независимых друг от друга действий и операций по сбору и обработке информации. По критерию принятия решений система агромаркетинговой информации подразделяется на три подсистемы: принятия управляющих решений; плановых решений; обеспечение решений по фундаментальным исследованиям.

Первая подсистема включает в себя информацию оперативного порядка о текущей ситуации в агромаркетинговой среде. Ее задача — быстрое выявление возникающих проблем и тенденций. Вторая обеспечивает руководителей предприятий сельского хозяйства и службы агромаркетинга информацией, используемой в процессе планирования их деятельности. Третья накапливает и анализирует информацию по конкретной проблеме, например в случае изучения взаимосвязи между объемом затрат на рекламу и объемом продаж.

По функциональным критериям выделяются следующие подсистемы: внутренней отчетности, сбора внешней текущей агромаркетинговой информации, агромаркетинговых исследований, анализа агромаркетинговой информации.

Подсистема внутренней отчетности призвана обеспечивать управляющих агромаркетиигом данными о деятельности самого сельскохозяйственного предприятия, его подразделений и отдельных работников. Ее цель — сбор и анализ информации о показателях текущего оборота, объемах затрат и получаемых доходов, движении денежной наличности и состоянии финансовых средств на счетах, объемах товарных запасов, ценах на продукцию предприятия и т. д. Как правило, данная информация носит оперативный характер и используется в качестве основы для принятия управленческих решений тактического плана, например завоз сырья конкретного вида в связи со снижением его запасов.

3.1 Подсистема сбора внешней текущей агромаркетинговой информации Подсистема сбора внешней текущей агромаркетинговой информации, представляющая собой комплекс источников, приемов и средств получения текущей информации о внешней маркетинговой среде. Объектами внимания в этом случае выступают клиентурные рынки, конкуренты, поставщики, контактные аудитории, посредники, а также факторы макросреды агромаркетиига.

Основными источниками текущей информации об агромаркетинговой среде, и в первую очередь о клиентурных рынках, являются сами покупатели продукции предприятия сельского хозяйства, продавцы, торговые агенты предприятия и независимые торговые посредники, сотрудничающие с ними, агромаркетинговые посредники, специализирующиеся на сборе и продаже коммерческой информации (широкое распространение в последнее время получили коммерческие компьютерные базы данных), специальные отделы предприятий, занимающиеся сбором и анализом текущей маркетинговой информации, специализированные журналы, справочники, информационные бюллетени, представители контактных аудиторий — средства массовой информации, различные общественные формирования (общества защиты прав потребителей и т. п.).

Особый интерес для сельскохозяйственного предприятия представляет информация о его конкурентах. Своевременно полученные данные об их деятельности позволяют вовремя вносить изменения в собственную стратегию и тактику, разрабатывать систему контрмер по защите позиций предприятия на рынке.

Подсистема аргомаркетинговых исследований предназначена для определения круга данных, необходимых управляющим маркетингом сельскохозяйственного предприятия при принятии соответствующих управленческих решений, их сбор, анализ и отчет о результатах.

Процесс агромаркетингового исследования представляет собой ряд последовательных действий, которые можно объединить в несколько этапов: определение проблемы (круга вопросов) и формирование целей исследования, предварительный анализ имеющейся информации, отбор источников информации, формирование плана агромаркетингового исследования, сбор данных, повторный анализ, представление отчета о полученных результатах.

Определение проблемы исследования — один из наиболее ответственных его этапов. Туманная, расплывчатая формулировка может явиться причиной того, что исследования не решат поставленной перед ними задачи или соберут ненужную и дорогостоящую информацию. Четкое определение проблемы ориентирует исполнителей на сбор и анализ именно той информации, которая необходима для принятия эффективного управленческого решения.

Основными типами целей исследования являются:

· поисковые — сбор предварительной информации и выработку гипотезы;

· описательные — описание определенных явлений;

· экспериментальные — проверка определенной гипотезы, например: снижение цен товаров на 10% должно повысить сбыт товаров на 7%.

В процессе сбора информации специалисты по маркетингу могут воспользоваться различными способами, в числе которых наблюдение, интервьюирование, эксперимент, опрос и др. В ходе наблюдения исследователь-эксперт накапливает необходимые данные, беседуя с работниками предприятия и потребителями, а иногда и сам выступая в роли покупателя. При этом информация поступает к нему непосредственно, «из первых рук». В то же время велика угроза субъективного толкования полученных фактов, особенно если эксперт является лицом заинтересованным (например, работник данного агропромышленного предприятия). Цель интервьюирования — выявить отношение потребителей продукции предприятия или избранных экспертов к определенной проблеме. Эксперимент основан на моделировании и практическом воспроизведении характерной ситуации. Особенно целесообразно его проведение при исследовании причинно-следственной связи. Например, как отразится на объеме продаж сети магазинов сельскохозяйственного предприятия внедрение определенной дополнительной услуги?

После того, как информация собрана, производится ее анализ. Информация табулируется. Для обработки могут применяться статистические (группировки, индексы и тому подобное) или экономико-статистические методы, во многих случаях используется ЭВМ с соответствующим программным обеспечением.

Завершающим этапом агромаркетингового исследования является представление отчета о полученных результатах и разработка рекомендаций управляющим. Как правило, он представляется в письменном виде. При этом целесообразно избегать узкопрофессиональных терминов или в случае необходимости определить терминологию. Отчет должен быть кратким и содержать основные выводы, касающиеся исследуемой проблемы. На основе приведенных выводов вырабатываются рекомендации управляющим агромаркетингом о целесообразности принятия тех или иных управленческих решений. Иногда даются варианты прогнозов развития исследуемых явлений.

Подсистема агромаркетингового анализа представляет собой совокупность элементов, деятельность которых направлена на обеспечение хранения, обработки и анализа агромаркетинговой информации. Целью функционирования подсистемы является представление уже обработанной систематизированной информации управляющим агромаркетингом для принятия соответствующих решений. Основными элементами подсистемы выступают банки данных, банк статистических процедур, банк моделей и система поддержки принятия агромаркетинговых решений.

4. Система планирования агромаркетинга

В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий процесс определения целей и путей их достижения. Вопросы целеполагания самым непосредственным образом связаны с различными характеристиками предприятия сельского хозяйства, его возможностями, факторами окружающей среды. От того, насколько обоснованно будут определены цели, в значительной мере зависит успешность деятельности, а в некоторых случаях и сам факт выживания предприятия.

По длительности перспектив целеполагания и в зависимости от уровня субъектов планирования различают стратегическое и текущее планирование.

Стратегическое планирование, как правило, является прерогативой руководства сельскохозяйственного предприятия. Оно выступает инструментом, помогающим управляющим разработать систему целей по четырем основным направлениям управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация деятельности работников и подразделений предприятия, организационное стратегическое предвидение.

Текущее планирование представляет собой систему краткосрочных целей, согласующихся со стратегическими целями и способствующих их достижению, а также процесс разработки тактики деятельности сельскохозяйственного предприятия.

Стратегический план позволяет сельскохозяйственному предприятию реализовать свою индивидуальность как в глазах собственных работников, так и с точки зрения окружающей среды. Достижение поставленных целей объединяет всех работников и различные функциональные структуры, подчеркивает значимость их усилий. План координирует их деятельность, помогает оптимально распределить ресурсы. Стратегическое планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет предусмотреть их и разработать стандартные наборы корректирующих мер.

Основная общая цель предприятия сельского хозяйства, т. е. четко выраженная причина его существования, обозначается как миссия (иногда ее еще называют «генеральная цель»). Все остальные цели играют подчиненную по отношению к ней роль. Обычно она формулируется в официальном программном заявлении, которое содержит следующие моменты:

· главная задача предприятия с точки зрения основной сферы деятельности;

· основные рабочие принципы, определяемые внешней средой;

· корпоративная культура предприятия.

Вопреки очевидному для большинства мнению, что главной целью деятельности предприятия является получение прибыли, это не может быть избрано в качестве миссии. Необходимо согласиться с теми специалистами, которые считают, что получение прибыли можно рассматривать только как чисто внутреннюю цель предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она в конечном итоге может выжить, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде.

При определении сферы деятельности сельскохозяйственного предприятия указание вида удовлетворяемых потребностей с помощью его продукции, а также его клиентурного рынка представляется более предпочтительным, чем определение основных групп товаров, производимых предприятием, или используемых технологий.

Понятие корпоративной культуры включает в себя единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники предприятия. В эту систему входят следующие элементы:

· четкая ориентация на долгосрочные перспективы;

· значимые характеристики внутренней рабочей среды (вопросы субординации во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, официальных взаимоотношений между ними, требования к внешнему виду работников и др.);

· степень централизации и децентрализации системы управления, важность творческого подхода к работе;

· уровень неформальных контактов между сотрудниками;

· использование кандидатур своих работников для заполнения вакансий на руководящие должности;

· история и традиции предприятия.

Все цели предприятия АПК должны быть реальными и достижимыми. Установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления, что чревато катастрофическими последствиями. Кроме того, они должны быть ранжированы по значимости, ориентированы по времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) и четко сформулированы.

После того как определена миссия предприятия и установлены ее цели, управляющие должны предложить основные пути их достижения. Выбор этих путей зависит от многочисленных факторов, существующих как в самом предприятии, так вне него. В ходе изучения внешней среды для управляющих предприятием важно проанализировать, какие факторы наибольшей степени влияют на успешность его деятельности. При этом исследуется воздействие факторов как микросреды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и макросреды (экономические, политические, научно-технические демографические, природно-климатические и факторы культурного порядка).

Особенно пристальное внимание при этом уделяете анализу опасностей и возможностей для сельскохозяйственного предприятия. Так, в качестве опасности для предприятии сельского хозяйства, обслуживающего туристический бизнес может рассматриваться снижение притока туристов вследствие усиления политической напряженности в данном районе или вспышки какой-либо эпидемии. Опасностью может быть решение правительства страны увеличить налог на доходы сельскохозяйственных предприятий, а также выход на клиентурный рынок предприятия мощного конкурента. Примерамивозможностей для предприятия могут служить решение о проведении в стране крупного международного мероприятия (Олимпийские игры, представительный международный фестиваль и т. п.), снятие ранее действовавших налоговых ограничений, уход с рынка или банкротство основного конкурента.

Следующей стадией ситуационного анализа является оценка факторов внутренней среды предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются его внутренние проблемы, называется управленческое обследование и представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия сельского хозяйства, имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны. Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: агромаркетинг; финансы (бухгалтерский учет); сельскохозяйственное производство (технологии); человеческие ресурсы; корпоративная культура и образ предприятия.

После проведения управленческого обследования, выявления сильных и слабых сторон деятельности сельскохозяйственного предприятия, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Различают следующие основные стратегические альтернативы развития предприятия: рост, сокращение или их сочетание.

4.1 Стратегия роста Стратегия роста реализуется при постоянно возрастающем уровне целей предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие основные виды этой стратегии: ограниченный рост, интенсивный рост, диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в «зрелых», сложившихся отраслях экономики, к которым и относится сельское хозяйство, со стабильной технологией. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

Сельскохозяйственные предприятия следуют стратегии интенсивного роста тогда, когда руководство считает, что организация не до конца использовала возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товара.

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущность стратегиидиверсификации роста.

Гораздо реже руководство предприятий приходят к выводам о необходимости осуществления стратегии сокращения. Причинами принятия таких решений могут быть утрата позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью конкурентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы экономики, задолженность предприятия и др. Основными разновидностями данной стратегии являются: ликвидация — полная распродажа имущества предприятия; «отсечение лишнего» — отделение и продажа отдельных подразделений организации; переориентация — сокращение операций в какой-либо сфере деятельности предприятия.

Крупные организации сельского хозяйства, состоящие из большого количества предприятий, иногда применяют различные стратегии для конкретных стратегических хозяйственных подразделений. При этом для одних определяющей будет стратегия роста, для других — сокращения. Одновременное применение этих двух подходов в развитии единой организации получило определение стратегии сочетания.

Агромаркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана агромаркетинга, широкомасштабную программу действий, направленную на достижение основных целей агромаркетинга. Она включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка), комплекса агромаркетинга и бюджета агромаркетинга, а также определение времени начала и сроков проведения основных агромаркетинговых мероприятий.

Определение конкретного целевого рынка абсолютно необходимо для разработки маркетинговой стратегии. Только зная характеристики потребителей, их особенности, предприятие сможет предложить средства удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и средства на конкретных рынках, в наибольшей степени соответствующих его интересам и возможностям, оно может надеяться на большую эффективность своих затрат, а также получение определенных конкурентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы агромаркетинговой стратегии.

Наиболее важная роль среди них принадлежит формированию комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по агромаркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе «товар — цена — сбыт — агромаркетинговые коммуникации».

Система мероприятий, проводимая в рамках агромаркетинговой стратегии, очевидно, потребует определенных затрат. В ходе разработки стратегии управляющие должны определить размер этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования указанных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета агромаркетинга представляет собой, в определенной мере, прогноз прибылей или убытков проведения конкретной агромаркетинговой стратегии.

Временной аспект в формировании агромаркетинговой стратегии реализуется в принятии решений по поводу начала активного ее воплощения. Руководство предприятия сельского хозяйства, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разработанным планам (например, по причине прогнозируемого дальнейшего экономического спада), то необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент. Кроме того, необходимо определить последовательность и сроки проведения основных агромаркетинговых мероприятий.

Вывод Результаты проведенного анализа и обобщение других исследователей данной проблемы позволяют определить ряд вопросов, связанных с формированием и развитием маркетинговых служб на сельскохозяйственных предприятиях.

Переход к рыночным отношениям, формирование новой экономики проходят сложно и неоднозначно. Разрыв хозяйственных связей, инфляционные процессы, снижение инвестиционной активности привели к падению производства во всех отраслях экономики, в том числе в сельском хозяйстве. Многократно увеличились затраты на производство продукции. В результате — большая часть сельскохозяйственных предприятий оказалась убыточна или на грани банкротства Результаты проведенного анализа выявили трудности, возникающие со сбытом молока вследствие отсутствия опыта работы в рыночных условиях, не отлаженной производственно-сбытовой деятельности сельскохозяйственных предприятий. В основной массе хозяйств большая часть продается по минимальным ценам, часть остается нереализованной. Из-за этого предприятия несут дополнительные убытки.

Основные причины, ведущие к неудаче на рынке, следующие:

*недооценка потребностей в капитале, вытекающие из просчетов в оценке скорости оборота финансовых средств, неоправданные расчетные занижения издержек производства;

*недостаток компетентности и отсутствие опыта;

*слабое исследование рынка;

*незнание методов управления финансами предприятия, что приводит к замораживанию средств и дебиторской задолженности, неправильному исследованию кредитов;

Эти положения должны быть подробно изучены специалистами сельскохозяйственных предприятий, так как без знания экономико-правовых основ маркетинга и менеджмента не возможно ведение дел в условиях рынка.

Остро стоит проблема поиска путей выхода из кризиса как на макроуровне макроэкономики, так и каждого отдельно взятого предприятия.

При рыночном механизме хозяйствования одним из главных его элементов является маркетинг, который представляет собой концепцию управления производственно-сбытовой деятельностью различных предприятий агропромышленного комплекса. Современный этап развития производственных отношений в АПК развитых стран характеризуется активным и повсеместным применением теории и практики маркетинга. То есть детальным значением потребностей потребителя и прогнозированием их, что в решающей степени позволяет предотвратить диспропорции в АПК на основе комплексного анализа и прогнозирования рыночной ситуации.

Применение принципов маркетинга в практике агропромышленного производства нашей страны не должно быть точной копией зарубежного опыта. Необходимо принципиально осмыслить эту концепцию, адаптировать ее к условиям отечественной экономики. Более полное и качественное удовлетворение потребностей, организация долговременных связей производителей товара с покупателями, внедрение эффективных форм реализации, развитие производственно-сбытовой деятельности — важнейшие задачи маркетинга.

Рациональное использование принципов и основ маркетинга в агропромышленном производстве России сопряжено с известными трудностями организационного, технического и психологического характера. Требуется радикальное мышления и психологии поведения не только руководящего звена хозяйственных единиц, но и рядовых работников, трудовых коллективов в целом.

Маркетинг в АПК — это система мероприятий по планированию, ценообразованию, распределению и информационно-рекламному обеспечению, реализуемых на потребительском рынке продовольственных товаров и услуг, направленных на максимальное удовлетворение спроса и получение прибыли. (Маркетинг в управлении АПК — это система мероприятий, осуществляемых управленческими структурами АПК по изучению, прогнозированию и удовлетворению потребительского спроса населения на высококачественную сельскохозяйственную продукцию).

Маркетинг на предприятиях АПК — это система хозяйственной деятельности агропромышленных формирований, определяющая характер производственно-экономических взаимосвязей и структурных подразделений в целях обеспечения роста эффективности производства и реализации продукции при изменении конъюнктуры потребительского рынка.

Главное в маркетинге — целевая ориентация и комплексность, то есть слияние в единый технологический процесс всех отдельных элементов предпринимательской, хозяйственной, производственно-сбытовой деятельности. Сущность маркетинга в АПК состоит в том, чтобы получать прибыль от производства и продажи товаров и услуг, удовлетворяющих потребности покупателей.

Расчетная работа Для выполнения расчетов имеем исходные данные:

1. Объем реализованной продукции за прошлый год (ОР) -5 099 000 руб.

2. Трудоемкость реализованной продукции в прошлом году () -723 561чел.-ч.

3. Себестоимость всего объема реализованной продукции за прошлый год © -42 930 руб.

4. Трудоемкость условной единицы продукции 325 чел.-ч.

5. Мероприятий по совершенствованию менеджмента, которые планируется внедрить на данном предприятии — ПОГГС

6. Единовременные капиталовложения на внедрение мероприятий по совершенствованию менеджмента (-72 500 руб.

7. Средний срок амортизации основных фондов, приобретенных за единовременные капитальные вложения — 7 лет

8. Экономия ФОТ за счет внедрения мероприятий по совершенствованию менеджмента -50 990 руб.

По отчетным данным за прошлый год на предприятии реализовано продукции на сумму 5 099 000 руб. Трудоемкость этой продукции составила 723 561 чел.-ч. Себестоимость всего объема продукции и услуг предприятия в условных ремонтах можно определить так:

где = - трудоемкость всей продукции и услуг за прошлый год на предприятии, чел.-ч; = 395 чел.-ч. — трудоемкость одного условного ремонта.

Соответственно цена одного условного ремонта определяется из выражения:

=

где ОР = - объем реализованной предприятием всей продукции и услуг в прошлом году, руб.

Если принять, по результатам анализа за прошлые годы, что программа выпуска продукции предприятия будет расти примерно на 5% в год, а приняв расчетный период равен 5 годам, можно определить экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию менеджмента в центральной бухгалтерии предприятия

где — стоимостная оценка результатов, полученных фирмой в результате внедрения мероприятий за расчетный период; - стоимостная оценка затрат фирмы на осуществление внедрения мероприятий за расчетный период.

В свою очередь

где — начальный год расчетного периода; - конечный год расчетного периода; t — год, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году; - цена реализации единицы продукции; - коэффициент приведения разновременных затрат и результатов к расчетному году; - коэффициент, учитывающий инфляцию по годам расчетного периода; - программа выпуска продукции и услуг фирмы в году, предыдущему расчетному ()

Используя вышеприведенные данные, определим за расчетный период:

Далее определим величину по выражению где — себестоимость одного условного ремонта с учетом внедрения мероприятий по центральной бухгалтерии предприятия, руб.; - единовременные капитальные затраты на осуществление мероприятий, руб. (эта величина будет определена ниже); - ликвидационное сальдо (остаточная стоимость) фондов, выбывающих в году t, после внедрения мероприятий.

Ликвидационное сальдо

+1)

где — амортизационный срок, для ПЭВМ 8 лет).

Себестоимость одного условного ремонта до внедрения мероприятий в бухгалтерии будет равна:

где ОС — общая себестоимость всей реализованной продукции и услуг за прошлый год по предприятию, руб. (по данным предприятия ОС =

В результате сокращения работников бухгалтерии и перераспределения обязанностей между ними будем иметь экономию фонда зарплаты:

Кроме того, на предприятии будем иметь экономию от не начисления налогов и сборов с фонда оплаты труда, который сэкономлен, т. е. общая экономия будет равна (при 42% отчислений налогов в среднем на предприятии из ФОТ):

=185 900+78078=263 978 руб.

После внедрения мероприятия себестоимость одного условного ремонта где — реальный экономический эффект от внедрения в фирме проектных мероприятий за расчетный период, руб.; - экономический эффект, полученный в фирме за расчетный период без внедрения проектных мероприятий, руб.; - экономический эффект, полученный в фирме за расчетный период после внедрения проектных мероприятий, руб.

Соответственно

и

Тогда Тогда величины экономического эффекта будут равны:

Далее, определим срок окупаемости дополнительных капитальных вложений затраченных на осуществление мероприятий в центральной бухгалтерии предприятия:

Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию менеджмента в центральной бухгалтерии предприятия за расчетный период в 5 лет даетлей экономического эффекта при сроке окупаемости дополнительных капитальных вложений за

Список используемой литературы

1. Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик. Маркетинг 2009 г.

2. Н. М. Мурахтанова, Е. И. Еремина. Маркетинг 2009 г.

3. Клюкач В. А., Логинов Д. А. Издательство: Колос, 2010 г. Маркетинг в агропромышленном комплексе: Учебник

4. К. П. Личко Издательство: Колос, 2007 г. Прогнозирование и планирование развития агропромышленного комплекса

5. Методическое указание по выполнению курсовых работ. Осинов В.И.